INTRODUZIONE
Marco Minghetti
Che cosa accade quando un’organizzazione diventa così efficiente da perdere la capacità di interrogarsi sul valore delle proprie decisioni? E quando l’intelligenza artificiale accelera i processi, moltiplica i risultati e riduce i tempi di esecuzione, chi conserva la facoltà di chiedersi se ciò che possiamo fare meriti di essere fatto?
Sono le domande al centro dell’Opinion Piece di Paolo Guglielmoni, Fractional Creative Officer, docente di advertising all’Università IULM e autore del recente Il Pilota Non Automatico. L’AI accelera le aziende. Ma chi dirige la rotta? (Jouvence, 2026). Il suo contributo sviluppa un confronto con i Prolegomeni al Manifesto del Pop Management, a partire dal Prolegomeno 215, Governare la delega prima di perdere il giudizio, in dialogo con le questioni che ho affrontato al convegno dell’ANRA (Associazione Nazionale dei Risk Manager e Responsabili Assicurazioni Aziendali) del 22 ottobre 2026 sul Risk Management.
Guglielmoni distingue efficienza ed efficientismo: la prima tutela le risorse e consente di concentrarle sulle priorità; il secondo emerge quando le metriche, concepite per valutare il valore, finiscono per stabilire che cosa abbia valore. La trasformazione investe lo spazio del pensiero strategico, poi il linguaggio delle organizzazioni e, infine, la loro identità.
L’efficientismo e la singolarità organizzativa
Il ragionamento incrocia il tema della singolarità organizzativa, affrontato nel Prolegomeno 165: una singolarità «fatta di resa cognitiva e deresponsabilizzazione», nella quale i sistemi tecnologici e i processi che li incorporano acquistano una capacità crescente di orientare le decisioni, mentre le persone perdono, per effetto di deleghe successive, gli strumenti cognitivi necessari per comprenderle, discuterle e modificarle.
Il fenomeno si alimenta dei propri risultati. La delega che produce un esito soddisfacente incoraggia la successiva, e l’automatismo che riduce tempi e costi rafforza la fiducia nel sistema. Nel frattempo, la decisione accettata senza discussione sottrae un’occasione all’esercizio del giudizio umano.
L’efficientismo descritto da Guglielmoni costituisce uno dei possibili acceleratori culturali della singolarità organizzativa. Prima che l’intelligenza artificiale renda superflua una competenza, l’organizzazione può aver già costruito un contesto nel quale esercitarla diventa un costo da giustificare.
Ne deriva un paradosso: quanto più un’organizzazione riesce a ottimizzare le proprie attività, tanto più rischia di perdere la capacità di stabilire quali meritino di essere svolte. La perdita di autonomia prende la forma di una dipendenza crescente dai criteri che il sistema contribuisce a consolidare.
La singolarità organizzativa riguarda anche la progressiva rinuncia dell’impresa a interrogarsi sulla propria identità. Quando il successo coincide con la conformità alle metriche, la capacità di distinguersi dai concorrenti rischia di dissolversi. Organizzazioni dotate di strumenti sempre più sofisticati possono finire per produrre strategie e linguaggi sempre più simili.
Il rischio di perdere la capacità di riconoscere il rischio
Su questo terreno entra in gioco il Risk Management. Nel mio intervento al convegno ANRA del 22 ottobre ho proposto di considerare la delega cognitiva una dimensione del rischio organizzativo. Il problema comincia prima della decisione, quando un sistema seleziona le informazioni, delimita le alternative e stabilisce quali elementi meritino di entrare nel dossier sottoposto al giudizio umano.
Il caso dei cinque fornitori, ripreso da Guglielmoni, rende visibile il meccanismo: tre candidati vengono presentati al comitato, due sono stati esclusi durante l’istruttoria e nessuno discute i criteri dell’esclusione. La decisione finale può risultare documentata e approvata, mentre la scelta effettiva è già avvenuta nell’istruttoria.
Per il Risk Management questa situazione solleva una domanda: come valutare un rischio che i processi di valutazione contribuiscono a rendere invisibile? I sistemi di controllo possono verificare la conformità di una procedura e la tracciabilità di una decisione. Ma se le alternative escluse e le ipotesi implicite restano fuori dall’analisi, anche una procedura corretta sul piano formale può produrre una falsa percezione di sicurezza.
Il primo rischio riguarda dunque la responsabilità formale della decisione, che perde sostanza quando chi deve esercitarla ha smarrito l’accesso alle informazioni e alle competenze necessarie per discuterla. Il secondo riguarda la convergenza apparente delle valutazioni. Tre sistemi di intelligenza artificiale che formulano la stessa raccomandazione possono rafforzare la fiducia in un risultato senza offrire tre verifiche indipendenti: potrebbero condividere fonti, presupposti e criteri di selezione. Anche Bernardo Lecci, nel Prolegomeno 216, invita a diffidare dell’accordo fra modelli e a conservare persone con l’autorità reale di dire No.
La governance del rischio deve prevedere evidenze esterne, obiezioni capaci di modificare le conclusioni e la possibilità di recuperare alternative scartate, compresa l’opzione di rinunciare all’azione proposta. Il terzo rischio investe la formazione delle competenze: se deleghiamo alle macchine le attività nelle quali le persone imparano a formulare un giudizio, come potranno i professionisti più giovani acquisire l’esperienza necessaria per riconoscere un errore o contestare una raccomandazione?
Il tempo guadagnato oggi delegando l’istruttoria può produrre, nel giro di qualche anno, professionisti capaci di approvare e privi dell’esperienza necessaria per obiettare. La singolarità organizzativa assume così anche la forma di un rischio sistemico: processi, tecnologie e culture manageriali possono rafforzarsi a vicenda fino a ridurre la capacità dell’organizzazione di riconoscere le proprie vulnerabilità. Per il Risk Management, l’erosione del giudizio umano diventa una voce del registro dei rischi.
Dal governo della delega alla tutela dell’identità
La riflessione si collega al Prolegomeno 172 sulla resa cognitiva e al Prolegomeno 181 di Monica Magnoni sull’Identity Drift. Guglielmoni aggiunge una domanda: codificare i criteri identitari può contrastare l’omologazione degli output generativi, ma chi conserva la capacità di contestare tali criteri quando cambiano le condizioni nelle quali erano stati formulati?
Il problema riguarda tanto la protezione dell’identità quanto il governo del rischio. Un sistema di controllo può certificare la conformità a criteri che hanno perso validità, e un’organizzazione può continuare a ottenere risultati eccellenti secondo indicatori che hanno smesso di rappresentare le sue finalità.
Da qui nascono le tre proposte di Guglielmoni. Il Neinware è la facoltà di riconoscere un’interferenza prima che prenda il posto di un pensiero: la condizione del No strategico, che ne è la forma organizzativa. La Cultural Safety protegge dall’atrofia la capacità di riconoscere che cosa meriti di essere deciso, interrogato, rifiutato. Il Pilota Non Automatico è una funzione organizzativa dotata di continuità, mandato esplicito e potere sospensivo sulle decisioni che rischiano di compromettere l’identità dell’impresa. Chi sceglie di procedere contro il suo parere deve motivarlo per iscritto: il dissenso documentato entra così nella governance.
Guglielmoni assegna al Risk Management e ai comitati che governano l’adozione dell’AI la tracciabilità della delega, e al Pilota Non Automatico la cura di ciò che la delega deve continuare a rappresentare. Contro il rischio di un nuovo livello burocratico prevede un perimetro stretto e una presenza intermittente. Restano due domande per chi governa il rischio: come distinguere, nei casi concreti, il presidio della coerenza identitaria dalla gestione dei rischi cognitivi e strategici? E chi stabilisce se una scelta rientra nel perimetro del Pilota?
Una direzione possibile consiste nel riconoscere alla governance cognitiva un carattere trasversale. Il Pilota Non Automatico intercetta i segnali di deriva identitaria, il Risk Management ne traduce alcuni in pratiche di verifica, documentazione del dissenso e riesame delle decisioni. Guglielmoni lascia la decisione finale a chi ne risponde, l’amministratore delegato o l’imprenditore. Accanto a quella firma, la responsabilità del giudizio deve restare distribuita fra le persone che partecipano ai processi decisionali: un’organizzazione che affida il dubbio a una sola funzione ricostruisce, su scala ridotta, la delega che voleva governare.
Quali segnali potrebbero rivelare che un’impresa sta perdendo la capacità di giudicare mentre i suoi indicatori di efficienza continuano a migliorare? Oltre alla produttività e alla conformità, occorre considerare la qualità delle domande formulate, le alternative discusse, i dissensi documentati e le occasioni nelle quali il giudizio umano ha modificato una raccomandazione algoritmica.
Dal Distant Writing Collaborativo all’impresa agentica
Queste riflessioni ci riconducono al Prolegomeno 160, Dal Distant Writing al Social Reading: Tre Livelli di Intelligenza Collaborativa, nel quale ho discusso l’applicazione al Distant Writing Collaborativo del framework TB-CSPN (Topic-Based Communication Space Petri Nets) di Uwe Borghoff, Paolo Bottoni e Remo Pareschi. Il modello distingue livelli comunicativi e ruoli fra esseri umani e sistemi artificiali. Nell’esperienza di scrittura del romanzo E, il processo si articola in quattro verbi operativi: Definire, Delegare, Valutare, Autorizzare. La persona chiarisce intenzioni, vincoli e criteri. Gli strumenti generativi elaborano proposte, e la valutazione confronta esiti e obiezioni. L’autorizzazione finale resta affidata a chi risponde del testo e del suo significato.
Le quattro fasi offrono un modello da verificare nell’orchestrazione dei processi dell’impresa agentica. Il Prolegomeno 140 affronta il retail e il coordinamento di assortimenti, prezzi, scorte e relazione con il cliente. Immaginiamo agenti che analizzano la domanda, suggeriscono riordini e promozioni: chi valuta l’equilibrio fra margine, disponibilità dei prodotti, sostenibilità delle scorte e fiducia del cliente? Chi autorizza una variazione dei prezzi che migliora i risultati di breve periodo ma compromette la relazione commerciale?
Nel Prolegomeno 143, dedicato all’intelligenza artificiale nei processi HR e al paradosso fra augmentation e automation, Alessandra Lazazzara e Stefano Za affrontano un’altra area di applicazione. Agenti differenti possono analizzare candidature, individuare competenze, suggerire percorsi formativi e sostenere la mobilità interna. Occorre verificare quali criteri definiscono il talento, quali profili rischiano l’esclusione e come i responsabili HR possano continuare ad apprendere dalle proprie valutazioni.
Il Prolegomeno 168, con l’Opinion Piece di Massimiliano Böhm, riguarda le vendite. Un insieme di agenti può qualificare i prospect, attribuire priorità commerciali e preparare offerte. Quali opportunità sfuggono ai modelli perché estranee ai comportamenti storici? Quali margini di autonomia conservano i commerciali nel coltivare relazioni che le raccomandazioni algoritmiche trascurano?
Nel Prolegomeno 198 Frank Pagano presenta il Total Marketing, tema del libro scritto con Mara Cassinari. In questo ambito agenti specializzati possono analizzare comportamenti, progettare campagne, adattare contenuti e distribuire investimenti. La ricerca di conversioni più elevate deve però confrontarsi con la tutela dei dati, la reputazione della marca e il valore generato per le comunità. Anche il Prolegomeno 139, dedicato alla consulenza nell’era degli agenti AI, offre un riferimento: una proposta commerciale può nascere dal lavoro coordinato di agenti che analizzano il cliente, elaborano scenari, formulano l’offerta e ne verificano la sostenibilità. Servono ruoli chiari, criteri di valutazione, responsabilità e verifiche indipendenti.
Il collegamento con il Risk Management emerge in tutti questi processi. Nel retail occorre riconoscere gli effetti indesiderati delle ottimizzazioni, nell’HR verificare esclusioni e discriminazioni. Nelle vendite si tratta di recuperare le opportunità trascurate, nel marketing di valutare gli effetti della personalizzazione, nella consulenza di ricostruire il percorso che conduce a una raccomandazione. La governance cognitiva deve consentire alle persone di intervenire anche sui criteri che guidano gli agenti.
Il Distant Writing Collaborativo offre un metodo di lavoro da sottoporre a verifica in ciascuno di questi contesti, tenendo conto dei diversi rischi e vincoli normativi. Gli esercizi del Social Reading consentono di cominciare dalla scrittura: osservare il comportamento dei modelli, confrontare alternative, documentare correzioni, esercitare il dissenso e riconoscere i limiti della delega. In questo processo il Neinware proposto da Guglielmoni diventa una facoltà da coltivare nell’intera organizzazione, e la Cultural Safety un criterio per progettare le attività agentiche.
È per questo che invito a iscriversi al gruppo LinkedIn Romanzo E – Social Reading Pop. Il gruppo accoglie i lettori che desiderano partecipare alla costruzione collettiva del romanzo E, insieme a chi vuole conoscere, sperimentare ed esercitarsi nel metodo del Distant Writing Collaborativo, anche in vista della sua applicazione alla gestione e all’orchestrazione di processi aziendali.
Il romanzo E è il nostro laboratorio. L’impresa agentica è il campo nel quale intendiamo verificare se ciò che apprendiamo scrivendo insieme alle intelligenze artificiali possa aiutarci a governare reti di agenti nei processi d’impresa. La qualità dell’orchestrazione dipenderà dalla capacità delle persone di contestare le proposte degli agenti e di rispondere delle scelte che ne derivano.
Quando l’efficienza perde la testa
Efficientismo, deriva e il No che gli automatismi cancellano
di Paolo Guglielmoni
Il Prolegomeno 215 si apre con una scena che chiunque abbia frequentato un comitato riconosce al primo sguardo. Un dossier, tre fornitori, una graduatoria, una raccomandazione. Tutto ordinato, tutto approvato. Solo dopo si scopre che i candidati erano cinque, e che due erano stati scartati durante la preparazione del documento secondo criteri che nessuno aveva discusso. Marco Minghetti ne ricava una diagnosi: la firma umana può sopravvivere alla capacità di giudicare.
Quella scena mi ha riportato alla domanda da cui nasce Il Pilota Non Automatico, il mio saggio da poco uscito per Jouvence, Gruppo editoriale Mimesis. Prima che un sistema escluda due fornitori, un’organizzazione ha quasi sempre già escluso qualcos’altro: la domanda su che cosa stesse cercando davvero. Il dossier era impeccabile perché rispondeva a un mandato implicito che premiava il prezzo, la rapidità dell’istruttoria, la leggibilità del confronto. In sala nessuno ha chiesto se quei criteri fossero i loro. La macchina ha lavorato bene dentro un perimetro che l’azienda aveva smesso di presidiare da tempo.
In questa storia l’intelligenza artificiale fa da acceleratore, ma il motore era già acceso. Quello che l’AI ha fatto è trasformare la velocità operativa in una condizione di partenza: chiunque può produrre di più, prima, a un costo marginale vicino allo zero. Un vantaggio disponibile a tutti smette di essere un vantaggio, e la domanda strategica diventa che cosa meriti di essere fatto. È il paradosso dell’abbondanza: più puoi fare, meno sai cosa fare.
Dedico queste pagine a un solo concetto, l’efficientismo, perché credo sia il luogo di incontro in cui la conversazione dei Prolegomeni sulla governance della delega incontra la questione che mi sta più a cuore: che cosa resta dell’identità di un’organizzazione mentre tutto accelera.
L’efficienza era una forma di protezione
L’efficienza ha un valore essenziale. Nella sua accezione originaria, è protezione. Quando le risorse sono scarse (il tempo, il budget, l’energia delle persone) l’efficienza impedisce di disperderle in direzioni che non portano da nessuna parte. Stabilisce priorità, permette di dire No alle cose secondarie per poter dire Sì a quelle fondamentali. L’efficienza sana crea spazio mentale, toglie rumore perché il segnale arrivi più nitido: è al servizio del valore, e lo difende dalla distrazione e dall’accumulo.
Il rovesciamento
Esiste un momento, difficile da riconoscere mentre si verifica, in cui il rapporto si rovescia. Prima, il valore decide la direzione e l’efficienza decide come arrivarci con il minimo spreco. Dopo, l’efficienza decide che cosa conta e il valore viene richiamato soltanto per motivare una scelta già presa. Le metriche, nate per servire un senso, cominciano a prenderne il posto: questa conversione del valore in metrica è il momento in cui l’efficienza diventa efficientismo.
Tra efficienza ed efficientismo la differenza è di natura, prima ancora che di grado. Un’azienda inefficiente può accorgersene: le inefficienze hanno un costo misurabile, i segnali sono visibili, il rimedio è strutturale. Un’azienda che ha vissuto questo rovesciamento il problema non lo vede, perché lo strumento che avrebbe dovuto vederlo è proprio quello che ha preso il posto del valore. Con la metrica è impossibile diagnosticare la perdita del valore, se è stata la metrica stessa a sostituirlo.
Il meccanismo che innesca la degenerazione ha a che fare con la gratificazione. Ogni organizzazione possiede un sistema, scritto o implicito, che segnala che cosa vale: chi viene citato in riunione, chi fa carriera, chi viene ascoltato e chi viene soltanto sopportato.
Quando un’azienda premia di continuo chi produce di più e lascia ai margini chi si ferma a pensare, le persone imparano la regola e si adeguano: a poco a poco, smettono di pensare.
Tre livelli di una stessa perdita
L’efficientismo si deposita per strati. Il primo riguarda lo spazio. Le riunioni si accorciano, le decisioni accelerano, produrre una nuova versione costa meno che ragionare a fondo su quella esistente. Le singole velocizzazioni sono sensate; il loro effetto cumulativo sottrae al pensiero strategico il suo posto in agenda, un quarto d’ora alla volta. Nasce un’etica della consegna, mai dichiarata e sempre praticata, che segue un principio semplice: fatto è meglio di pensato. La frase che la accompagna la conosciamo tutti, «non abbiamo tempo», ed è quasi sempre vera.
Il secondo livello riguarda il linguaggio, e qui la perdita si fa più seria, perché il linguaggio è il medium in cui le domande prendono forma. Prima del rovesciamento, in riunione, qualcuno chiedeva se una scelta fosse coerente con l’identità dell’azienda, se la avvicinasse o la allontanasse da ciò che voleva diventare. Dopo, il codice disponibile diventa quello dei tassi di conversione, della reach, del costo per acquisizione, del time-to-market, tutti riassunti nei KPI (Key Performance Indicators, gli indicatori chiave di prestazione). Lo si vede nella struttura stessa delle riunioni: quaranta slide di metriche, una sola di posizionamento. La frase-segnale di questo livello è una tesi ontologica pronunciata con la naturalezza dell’ovvio: «se non si misura, non esiste».
Il terzo livello tocca l’identità. L’organizzazione smette di riconoscersi nel proprio giudizio e comincia a riconoscersi nel proprio output. Il passaggio viene vissuto come una maturazione: meno conversazioni astratte su chi siamo, più risultati concreti su che cosa facciamo. Nasce un orgoglio dell’operatività del tutto legittimo, che genera però un disprezzo sottile per chi pensa invece di fare, per chi arriva con dubbi invece che con soluzioni. Lo rivelano due frasi: «noi siamo veloci» e «non filosofeggiamo adesso». La prima celebra l’identità produttiva, la seconda la protegge dal pensiero.
La resa che non si vede
Nel Prolegomeno 172 Minghetti, raccogliendo una distinzione di Pierfrancesco Biagiola, separa due forme di resa cognitiva. In quella consapevole chi delega conosce il prezzo del compromesso e lo accetta. In quella invisibile la conformità formale ha preso il posto del giudizio senza che nessuno se ne accorga: il testo è corretto, quindi viene accettato. Correttezza e pensiero, però, coincidono soltanto in apparenza.
Credo che l’efficientismo sia la forma organizzativa della resa invisibile, la sua versione culturale. Prima ancora che una persona smetta di vagliare l’output di un modello, l’organizzazione le ha già insegnato che vagliare costa, rallenta, espone. L’AI arriva su un terreno addestrato a premiare l’output conforme e lo trova pronto. Per questo il rischio più serio dell’AI in azienda riguarda meno gli errori della macchina e più un’abitudine già radicata: scambiare ciò che funziona per ciò che ha senso.
C’è un dettaglio che rende il fenomeno assai resistente. Un sistema che si adatta vive l’adattamento come crescita. Le persone, anzi, diventano bravissime a ottimizzare dentro il sistema che hanno, e la loro competenza è reale e merita rispetto. È calibrata, però, su ciò che il processo sa vedere e valutare. Su ciò che il processo non vede, a poco a poco, nessuno si interroga più.
Una storia che si scrive da sola
Se la psicologia dell’efficientismo spiega perché le persone cambiano, la sua storia spiega perché le organizzazioni non riescono a fermarsi. Il Pilota Non Automatico la racconta in cinque momenti. All’inizio l’azienda è piccola, il fondatore è presente in ogni decisione che conta e l’unicità esiste come condizione naturale, per quella che il libro chiama coerenza per prossimità. Poi la crescita apre una distanza tra chi sa che cosa l’azienda è e chi sa soltanto come funziona. Per colmarla nascono processi, brand manual, flussi di approvazione, e il come prende il posto del perché. A quel punto l’efficientismo consolida la tendenza: chi produce fa carriera, chi dice No impara a tacere. Infine la storia si chiude senza che nessuno se ne accorga, e alla domanda su che cosa renda unica l’azienda arriva una risposta che potrebbe pronunciare qualsiasi concorrente: qualità, innovazione, attenzione al cliente. Parole rimaste in piedi, svuotate del peso che avevano.
In questa sequenza manca un colpevole. Ogni passaggio è razionale, date le pressioni che lo producono, e ogni adattamento è sensato, dato il sistema in cui avviene. Somiglia a una barca senza timone, che si muove comunque, spinta dal vento e dalla corrente, verso una direzione che nessuno ha scelto e nessuno ha impedito. Per questo il libro la descrive come fisiologia della crescita, più che come patologia. E per lo stesso motivo nessuna dose aggiuntiva di impegno, talento o consapevolezza individuale basta a invertirla: quelle risorse esistono già, nelle aziende in cui la storia si è scritta, e non hanno cambiato nulla.
La singolarità organizzativa descritta nel Prolegomeno 165 ha un’architettura simile. Minghetti la presenta come un ciclo che si rinforza da sé: ogni delega senza governo facilita la successiva, mentre la capacità critica che potrebbe correggerla si indebolisce. La deriva dell’identità segue lo stesso anello, applicato ai No. Ogni No non pronunciato rende meno naturale il successivo. Le persone smettono di dire certi No e, col tempo, smettono anche di pensarli: il muscolo che avvertiva quando qualcosa suonava fuori tono si atrofizza per mancanza d’uso. La voce che potrebbe proteggere l’identità nessuno la mette a tacere. Impara da sola a tacere, e poi a non avere più nulla da dire.
Ciò che va perduto è proprio questo: la memoria dei No. Ogni azienda riconoscibile ha alle spalle una serie di rifiuti che nessuno ha mai documentato come strategia. Il cliente che pagava bene e avrebbe costretto a snaturare il prodotto. La partnership molto visibile e poco coerente. Il canale presidiato da tutti, evitato proprio per questo. Quei rifiuti erano l’identità reale, molto più di qualsiasi dichiarazione di posizionamento, e questa memoria si interrompe quando nessuno ha più il mandato esplicito di custodirla.
La storia di LEGO all’inizio degli anni Duemila è un caso di scuola. L’azienda si era espansa in ogni direzione che sembrava ragionevole (parchi tematici, abbigliamento, videogiochi, una moltiplicazione dei componenti) fino a sfiorare il collasso. La ripresa è cominciata con una serie di No: cessioni, tagli al catalogo, il ritorno al mattoncino. Nessuna di quelle scelte era probabile, e nessun benchmark di settore l’avrebbe suggerita. L’unicità si costruisce per esclusione. Ad accumularsi, più dei Sì, sono i No che un’azienda ha avuto il coraggio di pronunciare.
Il criterio codificato e il caso imprevisto
Monica Magnoni, nel Prolegomeno 181, ha dato a questa deriva un nome che la rende misurabile: Identity Drift, la diluizione cumulativa di una brand, output dopo output, fino all’indistinguibilità dai concorrenti. La sua risposta è concreta e coraggiosa. Trattare la brand come un sistema operativo, tradurre l’identità in parametri che l’agente riceve prima di generare, perché il criterio non si delega, si codifica. Condivido la diagnosi e gran parte della terapia. Formalizzare l’implicito è uno dei lavori più difficili che un’organizzazione possa fare su se stessa, e la maggior parte non lo fa mai.
Il terzo momento della storia suggerisce però una cautela. I processi codificano il modo in cui un’azienda comunica; la ragione di quel modo resta fuori dal codice. Un processo è per sua natura la sedimentazione di ciò che ha già funzionato, e serve a fare in modo che domani somigli a ieri. L’identità strategica vive nell’eccezione, nei casi che nessuna regola aveva previsto, dove qualcuno deve decidere se applicare la linea guida o la verità dell’azienda. Un kernel identitario conserva i No già pronunciati. Il No strategico si pronuncia davanti al caso che nessuno aveva ancora immaginato.
Anche Magnoni lo intravede quando avverte che un’identità obsoleta, una volta codificata in un sistema, è più pericolosa di una scritta in un documento, perché continua ad applicarsi da sola. È il rischio che chiamo memoria antiquaria, con un’espressione presa dalla seconda delle Considerazioni inattuali di Nietzsche: la storia che raccoglie, cataloga e custodisce, sa tutto del passato e non sa che cosa farsene nel presente. La documentazione dice che cosa è stato deciso; la memoria sa perché, e soprattutto sa che cosa fare dove nessun documento arriva. Le neuroscienze della memoria, del resto, ci dicono che ricordare significa ricostruire, ogni volta, a partire dal presente. Codificare il criterio è necessario. Magnoni prevede per questo un owner e una manutenzione: resta da stabilire chi abbia anche il mandato di contraddirlo quando il mondo cambia.
Due convergenze
Il quadro si chiude, e diventa più inquieto. I sistemi generativi sono progettati per produrre la risposta più probabile rispetto al corpus su cui sono stati addestrati. Tirano verso il centro, verso ciò che è stato scritto più spesso, verso le soluzioni già validate. È la loro virtù, quella che li rende utili, ed è insieme ciò che li rende strumenti di omologazione. L’efficientismo produce lo stesso movimento sul piano organizzativo, verso il misurabile, verso il benchmark, verso ciò che fanno tutti. Quando le due convergenze si incontrano si rinforzano a vicenda. Un’organizzazione che ha già convertito il valore in metrica trova nell’AI il collaboratore ideale, sempre disponibile a confermarle che il probabile coincide con il giusto.
Le decisioni che contano davvero, quelle che stabiliscono se un’azienda sarà ancora riconoscibile fra cinque anni, sono quasi sempre improbabili. Nessun benchmark le avrebbe suggerite e nessun sistema di ottimizzazione le avrebbe prodotte osservando le scelte già prese dagli altri. Nascono dal gusto, inteso come giudizio sedimentato: la facoltà che si forma esponendosi a lungo a ciò che dura nel tempo e che riconosce che cosa ha senso prima di saperlo spiegare. Il gusto nasce dall’esperienza e sfugge all’inferenza statistica. Si trasmette per frequentazione e apprendistato, come i mestieri, dove il maestro mostra la scelta più che la regola. Come ogni facoltà, si atrofizza quando smette di essere esercitato.
Neinware
Il pensiero critico, nella forma che conosciamo, presuppone un argomento ben costruito da sottoporre a vaglio e il tempo per farlo. Le condizioni in cui si lavora oggi sono altre. Arrivano output veloci, varianti, sintesi automatiche, risposte che nessuno ha chiesto e che occupano lo spazio in cui avrebbe potuto formarsi una domanda propria. La pressione da contrastare nasce meno da tesi da confutare e più da interferenze da riconoscere.
Chiamo Neinware la facoltà di riconoscere un’interferenza prima che prenda il posto di un pensiero, e di tenere aperto lo spazio della domanda contro l’urgenza della risposta. Il nome viene dal Nein tedesco e dalla Dialettica negativa di Adorno, dove il pensiero critico resiste all’identificazione immediata tra il concetto e la cosa e mantiene aperta la distanza tra ciò che si dice e ciò che è. A quella radice si unisce lo scetticismo di Hume, che ci ha insegnato quanto di ciò che chiamiamo evidenza sia, in realtà, abitudine. Il Neinware applica questa attitudine al rapporto tra la mente e il software. Dove il sistema afferma, dubita. Dove il sistema converge, diverge. Dove il sistema risponde, torna a domandare, anche cose improbabili, perché è da lì che arriva ciò che merita di essere pensato.
Il Neinware guarda avanti e resta lontano dal rifiuto luddista. Allude a un’interfaccia tra mente e codice in cui la mente comprende il software abbastanza a fondo da intervenire sui suoi presupposti cognitivi, e da correggerne le implicazioni culturali. È la mente che disinserisce il pilota automatico: quello della macchina e quello, più antico, delle proprie abitudini.
Il No strategico è la forma organizzativa di questa facoltà, la capacità di un’azienda di rifiutare ciò che potrebbe fare e non dovrebbe. Il Neinware ne è la condizione. Prima che un’azienda possa pronunciare un No strategico, qualcuno al suo interno deve essere ancora capace di dubitare della risposta che il sistema rende disponibile. L’efficientismo erode proprio questa capacità, livello dopo livello: comprime lo spazio in cui il dubbio potrebbe nascere, gli sottrae le parole per esprimersi, lo marginalizza quando si fa sentire. Il Neinware è ciò che la ricostruisce, a partire dall’atto più semplice e più trascurato. Fermarsi un attimo, non rispondere subito, lasciare che un’idea sedimenti invece di consumarla.
Cultural Safety
In pochi anni l’AI Safety ha conquistato un campo di studi, una comunità scientifica, budget dedicati, report internazionali coordinati da figure come Yoshua Bengio. Il suo compito è proteggere il mondo dagli errori della macchina, ed è un lavoro serio, con conseguenze concrete sulla sicurezza collettiva. C’è però un rischio che opera a una grana diversa e che fatica a trovare un nome: ciò che accade alla mente umana quando si abitua a delegare il pensiero. Il pericolo che vedo sta nella contrazione progressiva del giudizio, un millimetro alla volta, fino a perdere la capacità di riconoscere che cosa meriti di essere deciso, interrogato, rifiutato.
Chiamo Cultural Safety la condizione che protegge quella capacità dall’atrofia. L’AI Safety difende il mondo dalla macchina; la Cultural Safety si chiede come proteggere la mente culturale dall’efficientamento algoritmico. Le due prospettive lavorano su livelli diversi dello stesso problema. La prima protegge il sistema esterno, la seconda la facoltà interna che ci permette di starvi dentro da soggetti pensanti, invece che da esecutori di risposte preconfezionate.
Mary Harrington ha scritto sul New York Times che il pensiero profondo sta diventando un bene di lusso, come il cibo sano o il tempo libero dalle notifiche. Porterei l’analisi un passo più in là. La disuguaglianza che si sta formando riguarda, oltre all’attenzione, la consapevolezza culturale. Chi smette di esercitare una facoltà, dopo abbastanza tempo, dimentica di averla avuta. Cominciamo, intanto, a cedere il lessico della nostra mente: il deep thinking che attribuiamo alle reti neurali apparteneva agli esseri umani da quando la cultura scritta, con il ritmo e i silenzi del libro stampato, ha insegnato al pensiero a farsi profondo. Nessun algoritmo potrà proteggerci dalla perdita di ciò che non sapremo più di possedere.
Il Pilota Non Automatico
Finché nessuno ha il compito di esercitarla, la Cultural Safety resta un principio. Dentro un’azienda prende la forma di una funzione, che il libro chiama Pilota Non Automatico. È una funzione di governo frazionale, costruita sul modello del Chief Financial Officer a tempo parziale che molte imprese conoscono già. Resta fuori dalla produzione quotidiana e si attiva nei momenti in cui una decisione può consolidare o erodere l’identità. Rispetto al consulente occasionale ha una differenza essenziale: la continuità. Conosce la storia dell’azienda, ha accesso stabile alle persone che la portano, esercita la propria autorità su un perimetro dichiarato.
Le sue responsabilità sono quattro.
La prima è il parere preventivo sulle decisioni che toccano l’identità: un nuovo canale, una partnership che incide sul posizionamento, l’ingresso in un nuovo mercato, la riscrittura del messaggio o del tono di voce, l’assunzione di ruoli che trasmettono cultura oltre che competenze, i contenuti ad alta visibilità o destinati a durare. Su queste decisioni il suo parere è obbligatorio e arriva prima dell’esecuzione.
La seconda è la custodia della memoria dei No, da trasmettere con continuità a chi entra in azienda come patrimonio di scelte da discutere e rinnovare, anziché come semplice archivio da consultare.
La terza è la lettura periodica della coerenza degli output, per riconoscere il pattern che nessuna revisione puntuale riesce a vedere.
La quarta riguarda l’AI. I criteri identitari che entrano nei mandati degli agenti, nei prompt di sistema, nei kernel di cui scrive Magnoni, hanno bisogno di qualcuno che li formuli, li aggiorni e, quando il mondo cambia, li contraddica. Qui trova risposta la domanda rimasta aperta a proposito del criterio codificato.
L’autorità decisionale richiede una definizione rigorosa. Lo strumento del Pilota Non Automatico è un potere sospensivo: sulle decisioni del suo perimetro può fermare l’esecuzione e chiederne il riesame. La decisione finale resta a chi ne risponde, l’amministratore delegato o l’imprenditore. Chi sceglie di procedere contro un No, però, deve motivarlo, e la motivazione resta agli atti. È la condizione che Minghetti indica nel Prolegomeno 215 per il dissenso: conservare le obiezioni rilevanti insieme alla ragione per cui sono state accolte o respinte. Un No superabile soltanto per iscritto smette di essere un’opinione ed entra nella governance. Il veto resta fuori dal mandato, ed è giusto così, perché sottrarrebbe la responsabilità a chi deve assumerla.
Il rapporto con gli organi esistenti segue la stessa logica. Il mandato viene conferito dal vertice e ratificato dal consiglio di amministrazione, dove c’è, o dalla proprietà; poi viene dichiarato all’intera organizzazione, perché un mandato noto soltanto a chi lo ha firmato non protegge nessuno. Il Pilota Non Automatico riferisce a intervalli regolari al consiglio con una relazione sulla rotta: le decisioni esaminate, i No pronunciati, quelli superati e con quali motivazioni, i segnali di deriva.
Con le funzioni operative il rapporto è di affiancamento. Il Direttore Marketing conserva perimetro, budget e obiettivi. Il Pilota Non Automatico si colloca accanto a lui e lo libera da un compito che dalla sua posizione non può esercitare con continuità: dire No contro i propri stessi KPI. Con l’agenzia inserisce nel brief ciò che un brief di solito perde, la storia delle scelte. Con il risk management e con i comitati che governano l’adozione dell’AI condivide la responsabilità sui criteri: a loro spetta la tracciabilità della delega, a lui ciò che la delega deve continuare a rappresentare.
Resta un rischio da evitare: che la funzione diventi l’ennesimo passaggio di approvazione. Se ogni decisione passasse da lì, l’efficientismo avrebbe soltanto aggiunto una casella al proprio organigramma. Il perimetro deve restare stretto e dichiarato, la presenza intermittente, perché è la rarità dell’intervento a dargli peso. E senza il Neinware in chi la esercita, anche il mandato meglio scritto resterebbe un ruolo istituito sulla carta, l’ennesimo processo ben disegnato e privo di testa.
Un’operazione di retroguardia
Devo ammettere un limite. L’asimmetria su cui ho costruito questo ragionamento, la macchina che converge verso il probabile e la mente che diverge seguendo il gusto, è l’asimmetria di oggi. Ogni mese l’AI conquista territori che ieri sembravano riservati: sfumature di linguaggio, intuizioni estetiche, perfino quella risposta laterale che chiamavamo creatività. Nessuno può dire con onestà dove passerà la linea fra dieci anni. La Cultural Safety somiglia allora a un’operazione di retroguardia intelligente, la difesa più lunga e lucida possibile di una facoltà che forse stiamo perdendo e che merita di essere preservata finché si può.
Il suo primo effetto è rendere il problema visibile, e qui torno alla scena da cui sono partito. Minghetti chiude il Prolegomeno 215 chiedendosi quale decisione assistita dall’AI sapremmo ricostruire, discutere e rifare, se venisse contestata oggi. Sotto quella domanda ne vedo un’altra, forse più scomoda: quale No sapremo ancora pronunciare?
L’efficienza misura quanto bene facciamo le cose. Il No decide quali cose meritino di essere fatte.
L’autore
Paolo Guglielmoni è Fractional Creative Officer e docente di advertising in lingua inglese all’Università IULM di Milano. Filosofo teoreta all’Università Cattolica di Milano e Visiting Scholar al King’s College di Cambridge, ha oltre venticinque anni di esperienza in pubblicità, da direttore creativo in Leo Burnett Worldwide a Chief Creative Officer in Eversana Europe. È l’unico creativo italiano esposto al Musée de la Publicité del Louvre. Tra i suoi libri, Creatività Circolare (Franco Angeli) e una traduzione critica di Hume per Bompiani. Il Pilota Non Automatico. L’AI accelera le aziende. Ma chi dirige la rotta? è uscito a fine ottobre 2026 per Jouvence (Gruppo editoriale Mimesis).
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