Introduzione di Marco Minghetti
Daniel Trabucchi e Tommaso Buganza del Politecnico di Milano offrono un nuovo punto di vista sul modello organizzativo proposto dal Pop Management: l’Hypermedia Platfirm, inteso come il luogo in cui le relazioni producono valore.
Il Platform Thinking sviluppato dai due autori permette di leggere parole chiave del modello come community, collaborazione e co-creazione focalizzando l’attenzione sulla funzione decisiva dell’architettura di scambio: ciò che mette in relazione attori diversi, stabilisce regole di accesso, genera fiducia, rende possibile la creazione di un valore che nessuna componente produrrebbe da sola.
Nei Prolegomeni 12, 14 e 15, dedicati alle community aziendali, con i contributi di Alessandra Mazzei (IULM); Isabella Pacifico (Carrefour); Marialaura Agosta (Danone Italia); Valentina Uboldi (Eni); Giovanna Di Bacco (E.ON); Davide Ciullo (Snam); Ornella Castellano (Snam); Alessandra Cappello (Gruppo Unipol); Vittorio Verdone (Gruppo Unipol), avevamo osservato il limite della comunicazione verticale e degli ambienti digitali usati come semplici canali informativi. Le community interne apparivano come luoghi di relazione, apprendimento, riconoscimento e produzione di senso. Il Prolegomeno 13 sull’empatia sistemica aggiungeva un criterio ulteriore: collaborare significa leggere contesti, emozioni, aspettative, vincoli, differenze di posizione.
Il Platform Thinking lavora su questa materia con strumenti progettuali. Le community mostrano che il valore si genera anche nelle relazioni; le piattaforme chiedono side riconoscibili, interazioni fondamentali, governance, regole di accesso, modelli di fiducia. Il Prolegomeno 21, dedicato a comando, controllo, paura e disorientamento, chiariva il limite dei modelli fondati su sorveglianza e dipendenza. Una piattaforma viva richiede fiducia, regole leggibili, reciprocità, capacità di convocazione.
Soprattutto, nei Prolegomeni 30, 34, 41 e 43 abbiamo lavorato su Cura, Convivialità, Convocazione, Co-creazione di valore. Il Platform Thinking ne produce una declinazione operativa: riconosce gli asset esistenti, organizza interazioni conviviali, convoca attori diversi, definisce condizioni concrete di co-creazione.
Su questa base si colloca anche il Prolegomeno 184, l’Opinion Piece di Manuela Ronchi. Lì l’Hypermedia Platfirm viene letta come organizzazione che assorbe la logica della piattaforma senza consegnarsi al management algoritmico. Ronchi aggiunge un elemento decisivo: il designer della comunicazione presidia codici, linguaggi, rituali e coerenza identitaria. La piattaforma, dunque, non vive solo di interazioni; vive anche di grammatica, riconoscibilità, capitale semantico.
Il Prolegomeno 181, l’Opinion Piece di Monica Magnoni, sposta la stessa questione sul brand nell’era degli agenti. Il brand viene letto come sistema operativo: non semplice immagine pubblica, ma infrastruttura di identità, criteri, decisioni e allineamento. Quando agenti artificiali, automazioni e sistemi distribuiti iniziano ad agire per conto dell’impresa, il brand smette di essere superficie comunicativa e diventa vincolo operativo.
Altri contributi aggiungono nuove prospettive. Nello Barile, nel Prolegomeno 24, legge il retail customer-centric come trasformazione dell’esperienza di consumo e della relazione fra brand, spazi e clienti. Eugenio Lanzetta, Luca La Barbera, Melania Testi e Luigia Tauro, nei Prolegomeni 57, 69, 73 e 88, lavorano su comunicazione, fiducia, trasformazione culturale, immaginario, apertura. Il Prolegomeno 111 di Lucilla Malara e Donatella Mongera restituisce allo spazio un ruolo organizzativo; il Prolegomeno 122 di Giacomo Grassi ricorda che la collaborazione per innovare vale quando risponde a un bisogno reale, oltre il rito metodologico.
Anche la Formazione Pop contribuisce all’arricchimento del modello Hypermedia Platfirm. Nei Prolegomeni 98, 106 e 107 – Contributori: Simone Giovarruscio (People Development & Culture Director, SIAE); Raoul Nacamulli (Professore di Organization & Human Resource Management; Fondatore Open Org.); Isabella Pacifico (Leadership & Digital Skills Manager, Carrefour); Simona Panseri (Senior Director Communications and Public Affairs Southern Europe, Google); Enrico Parsi (Direttore Scuola Coop); Paolo Staffieri (Head of Human Capital, BNL BNP Paribas) – l’apprendimento diventa esperienza analogica, metaversale, ibrida, in cui persone, linguaggi, strumenti e pratiche costruiscono significato insieme.
Nei Prolegomeni 134, 135 e 136, dedicati all’Intelligenza Collaborativa come motore del change management in industria, servizi e no profit, questa logica diventa pratica organizzativa: il cambiamento attiva responsabilità, ascolto, progettazione e apprendimento condiviso. Qui i contributi sono statidi Ida De Falco (Rollon), Danilo De Lumè, Romana Garavet (Argotec), Silvia Preti (BMI Italia), Roberta Esposito (Wycon Cosmetics), Annamaria Gallo (Banca d’Italia), Claudia Filippone (RINA), Giuseppe Longo (CESI), Francesco Cautillo (Nugnes), Carmen Carulli (Women in Procurement), Barbara Pizzuco (Fondazione Don Gnocchi), Roberto Veronesi (LINKS Foundation), Samuele Bozzoni (Cooperativa Agorà), coordinati da Alessandro Lotto. Nel Prolegomeno 155, infine, Moira Buzzolani descrive il change management come disciplina del design. Il cambiamento non si “gestisce” solo con logiche da project management: si progetta, si vive, si sostiene e soprattutto si semplifica (senza banalizzare).
Ecco così che Trabucchi e Buganza aggiungono una verifica ulteriore: quali piattaforme esistono già, in forma latente, nelle imprese mature? Relazioni prive di orchestrazione, dati chiusi, comunità ancora prive di convocazione, competenze diffuse, asset sottoutilizzati possono diventare infrastrutture di valore.
La loro proposta evita due equivoci. Il primo riduce la piattaforma a tecnologia. Il secondo spinge ogni impresa a imitare Uber, Airbnb o le Big Tech. Il Platform Thinking rilegge ciò che l’impresa già possiede: storia, fiducia, processi, clienti, fornitori, dati, competenze, reputazione. Alle imprese legacy chiede di riconoscere nuove architetture di valore dentro ciò che sono già.
Da qui il legame con il Prolegomeno 185, dedicato all’impresa che deve dichiarare chi è prima che gli agenti decidano per suo conto. L’organizzazione agentiva non nasce quando introduce agenti artificiali nei processi. Nasce quando definisce criteri, responsabilità, confini di delega, linguaggi condivisi, sistemi di verifica. Senza questa base, gli agenti moltiplicano decisioni opache. Con questa base, possono diventare estensioni governate dell’intelligenza organizzativa.
Il Platform Thinking mostra quindi una condizione essenziale dell’organizzazione agentiva: nessun agente, umano o artificiale, genera valore da solo. Serve un’architettura di scambio, un sistema di fiducia, un’identità leggibile, una governance capace di decidere quali interazioni meritano di essere abilitate. È qui che il contributo di Trabucchi e Buganza si salda al Pop Management: la piattaforma diventa il luogo in cui community, brand, comunicazione, formazione e agentività organizzativa trovano una forma praticabile.
Platform Thinking: l’arte Pop di trasformare asset dormienti in ecosistemi
di Daniel Trabucchi & Tommaso Buganza – Politecnico di Milano
Spesso, pensiamo alle piattaforme come a qualcosa che appartiene ad altri.
Agli startupper della Silicon Valley. Ai grandi colossi digitali. Alle app che usiamo per prenotare una casa, chiamare un’auto, ascoltare musica, ordinare una cena. Le piattaforme sembrano oggetti distanti da un Paese come il nostro.
Se una piattaforma è solo un’app, molte imprese si irrigidiscono, non fa per loro. Se è solo tecnologia, il tema viene delegato all’IT o a qualche progetto pilota ai margini dell’organizzazione. Se è innovazione digitale, appartiene ad altri.
Il punto è diverso. Le piattaforme sono un modo di leggere la creazione del valore. Spostano lo sguardo dalla catena lineare delle attività al sistema di interdipendenze che circonda l’impresa, mettendo ordine nella complessità moderna. Chi potrebbe creare valore con chi? Quali attori non si incontrano? Quali dati restano chiusi? Quali asset dormienti potrebbero diventare infrastrutture per altri?
Queste domande sono il cuore del Platform Thinking. E sono molto più vicine di quanto sembri a tutti noi.
Il taxi driver, Airbnb e Uber
Anni fa, durante un viaggio in taxi da Fiumicino al centro di Roma, ci capitò una conversazione che per noi è diventata una piccola parabola manageriale.
Il tassista ci raccontò con entusiasmo del fine settimana appena passato in Costiera Amalfitana con la famiglia. Aveva soggiornato in una casa trovata su Airbnb. Era stato bene. Aveva vissuto il paese da dentro, in un appartamento accogliente, spendendo meno di quanto avrebbe speso in hotel. Per lui Airbnb era una grande innovazione. Più autentica, più vicina alla vita reale delle persone.
Poi, parlando di piattaforme, citammo Uber. L’atmosfera cambiò istantaneamente.
Airbnb era interessante. Uber era ingiusta. Airbnb liberava i clienti dal potere degli hotel. Uber minacciava il lavoro dei tassisti. Airbnb rappresentava il futuro quando lui era cliente. Uber diventava un problema quando lui era parte dell’offerta potenzialmente sostituita.
La scena non serve per giudicare Airbnb o Uber. Serve per vedere un equivoco: le piattaforme sono facili da amare quando migliorano la nostra vita di utenti, più difficili da capire quando toccano il nostro modo consolidato di creare valore.
Sotto la superficie di due servizi diversi esiste una logica simile: mettere in relazione gruppi diversi di attori, ridurre attriti, abilitare transazioni, generare fiducia, rendere accessibili asset prima sottoutilizzati.
Questo passaggio potrebbe essere anche nelle imprese mature, grazie al Platform Thinking, ma spesso manca. Si osserva la piattaforma dal lato del servizio, non del meccanismo. Si vede l’esperienza, ma non la struttura che la rende possibile.
Il rischio di voler diventare l’Uber di qualcosa
Negli anni abbiamo ascoltato molti manager dichiarare di voler diventare l’Uber o l’Airbnb del proprio settore. L’intenzione era chiara: quelle imprese hanno mostrato che un nuovo attore può ridisegnare un mercato orchestrando risorse che non possiede direttamente.
Ma voler diventare l’Uber di qualcosa è spesso il modo più rapido per non capire Uber.
L’imitazione superficiale prende la forma, ma spesso perde la sostanza. Copia l’interfaccia e dimentica l’architettura. Parla di community, ma non chiarisce quale valore circola tra le parti.
La domanda da farci, come professionisti nel mondo moderno, non è: come possiamo copiare Uber? La domanda più utile è: nel nostro sistema, quali attori non riescono a incontrarsi bene? Dove sono le frizioni? Quali scambi sono inefficienti? Quali risorse non sfruttiamo in tutto il loro potenziale?
Le piattaforme, e il Platform Thinking, diventano il motore per l’innovazione basato su ciò che già abbiamo.
TomTom, Waze e il vecchio mondo nel nuovo
Un secondo racconto aiuta a chiarire il punto. TomTom è stata una grande impresa innovativa. Ha cambiato un gesto quotidiano: guidare verso un luogo sconosciuto. Prima dei navigatori satellitari, chi viaggiava usava mappe cartacee, telefonate, memoria e pazienza.
Poi è arrivato lo smartphone. TomTom ha visto il cambiamento. Ha capito che il telefono poteva diventare un nuovo supporto per il navigatore. Ha trasformato il proprio servizio in una app. Dal punto di vista tecnico, la scelta era sensata. Lo smartphone aveva uno schermo, un altoparlante, un’antenna GPS, memoria e capacità di elaborazione.
Il problema è che lo smartphone non era solo un nuovo contenitore. Era una porta verso una rete di utenti. E quella rete poteva generare informazioni, segnalazioni, dati, apprendimento collettivo.
Waze lesse quel potenziale in modo diverso. Non portò semplicemente il navigatore sullo smartphone. Trasformò gli automobilisti in utenti e contributori. Ogni persona poteva usare il servizio e migliorarlo. Poteva segnalare traffico, incidenti, rallentamenti. Poteva contribuire in modo esplicito o implicito. Il sistema imparava dalla rete.
TomTom vide lo smartphone come un nuovo canale. Waze lo vide come una piattaforma. Partita con gli utenti e arrivate alle municipalità con i dati sul traffico.
La differenza è il passaggio da una logica di prodotto a una logica di interazione. Molte imprese mature rischiano lo stesso errore: digitalizzano ciò che già fanno, ma non cambiano la logica di valore. Aprono un portale, ma non costruiscono una piattaforma.
Una mappa per vedere ciò che la catena non mostra
In uno dei Prolegomeni più utili per orientarsi, il Manifesto del Pop Management viene presentato attraverso le immagini di manifesti, atlanti, mappe e territori. È una scelta felice, perché anche il Platform Thinking è, prima di tutto, una mappa.
Ogni mappa, però, mostra qualcosa e lascia in ombra qualcos’altro.
La catena del valore, che dobbiamo a Michael Porter dagli anni ’80, mostra bene la sequenza. Mostra meno bene le interdipendenze. Mostra bene il controllo interno e la sequenzialità. Mostra meno bene la co-creazione distribuita. Mostra bene il cliente come destinatario finale. Mostra meno bene il cliente come fonte di dati, contributore, nodo di una rete, attore capace di aumentare il valore per altri attori.
Il Platform Thinking non vuole superare la catena del valore. Le imprese continuano ad avere processi, attività, responsabilità, operations, sistemi da governare. Aggiunge però un’altra mappa. Una mappa che non guarda solo al flusso lineare, ma alle relazioni possibili.
Per molto tempo abbiamo chiesto ai manager di ottimizzare i propri processi lineari. Oggi dobbiamo aiutarli a progettare relazioni e processi di creazione del valore più complessi.
Questa è una delle ragioni per cui il Platform Thinking ha una natura Pop. Non banalizza la complessità. La rende discutibile e praticabile. Una buona mappa semplifica quanto basta per poter agire.
La piattaforma nascosta nell’impresa
Negli ultimi anni abbiamo lavorato con molte imprese consolidate, studiando come le piattaforme possano diventare una leva di innovazione anche per le organizzazioni mature. Da questo lavoro è nato un percorso che abbiamo raccontato nel nostro libro The Digital Phoenix Effect (2025).
L’immagine della fenice digitale evita due estremi.
Il primo è la nostalgia: proteggere ciò che l’impresa è stata fino a quando il contesto lo rende fragile. Il secondo è la distruzione: bruciare tutto, imitare le startup, fingere di non avere storia, struttura, complessità.
Le imprese legacy possono uscire da entrambi gli estremi imparando a leggere il passato come qualcosa su cui costruire.
In molte imprese mature esistono piattaforme potenziali non ancora riconosciute: relazioni non orchestrate, dati chiusi, comunità di clienti o fornitori non convocate, competenze diffuse, asset nati in una logica lineare che potrebbero acquisire un ruolo ecosistemico. Una grande base clienti, in una logica tradizionale, è un mercato da servire. In una logica platform può diventare una side che attrae complementor.
Una rete di fornitori, in una logica tradizionale, è una catena da controllare. In una logica platform può diventare una comunità da far crescere, misurare, connettere.
I dati generati da prodotti, processi, clienti o partner, in una logica tradizionale, sono materiale interno per report, efficienza o controllo. In una logica platform possono diventare la base per servizi, benchmark, insight, raccomandazioni, apprendimento collettivo.
La piattaforma nascosta non è un oggetto misterioso. È una domanda progettuale: quale interazione potremmo abilitare meglio di altri grazie a ciò che siamo già? Quali sono i problemi risolvibili da una rete più ampia di co-creazione?
La co-creazione, per davvero, che va progettata
Un secondo punto di contatto con i Prolegomeni riguarda la co-creazione di valore nella Hypermedia Platfirm.
Una piattaforma non crea valore solo offrendo qualcosa a qualcuno. Crea valore quando abilita altri a creare valore tra loro, con l’impresa, attraverso l’impresa o grazie agli asset dell’impresa.
Molte organizzazioni parlano di ecosistemi, partnership, community, collaborazione, apertura. Spesso però la co-creazione resta un’intenzione generica. Si invitano stakeholder. Si organizzano workshop. Si costruiscono community. Si raccolgono idee. Tutto può essere utile. Ma non basta.
Una piattaforma richiede una co-creazione progettata.
Servono side riconoscibili. Serve una proposta di valore per ciascuna side. Serve una transazione minima o un’interazione fondamentale. Serve una ragione per partecipare. Serve una governance. Servono regole. Serve un modello di fiducia. Servono incentivi. Serve una logica attraverso cui il valore generato da una parte aumenta il valore percepito dall’altra.
Non basta dire che faremo l’Airbnb di qualcos’altro. Airbnb ha trovato la strada della scalabilità quando ha messo al centro un valore condiviso, l’idea del ‘Belong Anywhere’, per convincere simultaneamente viaggiatori ed host non solo a scambiarsi stanze e denaro, ma a vivere un’esperienza condivisa, a conoscersci a creare una community diversa. Poi è diventata, anche, un grande marketplace di stanze. Ma solo dopo, quando la massa critica c’era già. Prima è stata, solo, una vera community.
Anche qui il Platform Thinking incontra il Pop Management. Entrambi rifiutano un management chiuso nel linguaggio specialistico. Entrambi cercano forme, metafore e pratiche capaci di far vedere alle organizzazioni ciò che già accade, ma non è ancora nominato bene.
La piattaforma, in questo senso, è anche un dispositivo narrativo. Cambia il modo in cui un’impresa racconta se stessa. Non più solo: produciamo e vendiamo questo. Ma: quali interazioni possiamo rendere orchestrare? Quale valore può emergere tra soggetti che prima faticavano a trovarsi?
Tre volti della fenice digitale
Nel nostro lavoro abbiamo visto diverse forme di questa trasformazione. Alcune sono vicine al cliente finale. Altre riguardano processi industriali, filiere, dati, sostenibilità, innovazione, servizi professionali. Non esiste un unico modello. Esistono molte traiettorie attraverso cui un’impresa legacy può scoprire la propria piattaforma nascosta.
Tre dei tanti casi raccontati in The Digital Phoenix Effect aiutano a chiarire.
AXA Digital Commercial Platform mostra come una grande impresa assicurativa possa affrontare rischi complessi senza limitarsi a vendere polizze. Costruisce un’infrastruttura di servizi, dati e relazioni per clienti commerciali, partner e competenze specialistiche.
Open-es, promosso da Eni con BCG e Google Clous in prima battuta, racconta un’altra traiettoria: la sostenibilità nelle filiere. La piattaforma crea uno spazio in cui imprese diverse condividono informazioni, comprendono il proprio livello di maturità, accedono a percorsi di miglioramento e generano dati utili al sistema.
Siemens Xcelerator mostra una terza via. Una grande impresa industriale riconfigura il proprio ruolo combinando prodotti, soluzioni digitali, partner e marketplace. Non abbandona la propria identità industriale. La estende. Costruisce un sistema in cui complementi, tecnologie e attori diversi contribuiscono a una proposta di valore più ampia.
Questi casi non servono perché ogni impresa debba diventare come AXA, Eni o Siemens. Servono perché mostrano tre lezioni comuni.
Primo, le imprese legacy possono usare la propria storia come leva. Secondo, una piattaforma nasce quasi sempre da un problema concreto, non da un innamoramento per la tecnologia. Terzo, la trasformazione platform non sostituisce l’impresa esistente. La riconfigura, la affianca.
Questo è il punto centrale del Digital Phoenix Effect: rinascere non significa diventare altro da sé. Significa scoprire nuove architetture di valore dentro ciò che si è già.
Cinque problemi che chiedono una logica diversa
Un modo pratico per avvicinarsi al Platform Thinking è smettere di partire dalla parola piattaforma.
La domanda “come costruiamo una piattaforma?” arriva spesso troppo presto. Rischia di generare soluzioni preconfezionate: una app, un portale, un marketplace, una community, un ambiente digitale. La domanda migliore è un’altra: quale problema non riusciamo più a risolvere bene con una logica lineare?
Nel nostro lavoro abbiamo identificato cinque famiglie di problemi.
La prima riguarda le transazioni mancanti o inefficienti. In molte imprese esistono attori che potrebbero generare valore insieme, ma non riescono a incontrarsi, coordinarsi o fidarsi. Domanda e offerta sono presenti, ma l’interazione è costosa, opaca, lenta. Una piattaforma può ridurre attrito, rendere visibili le parti, facilitare lo scambio.
La seconda riguarda i bisogni dei clienti che cambiano. Quando i clienti chiedono più varietà, personalizzazione, rapidità o integrazione, l’impresa può faticare a rispondere da sola. Una logica platform consente di coinvolgere attori che completano la proposta, aumentando la capacità di risposta senza dover possedere tutto.
La terza riguarda i colli di bottiglia dell’innovazione. Molte organizzazioni hanno competenze forti, ma concentrate in pochi luoghi. Una piattaforma può aprire l’innovazione a partner, sviluppatori, esperti, comunità professionali o team interni distribuiti.
La quarta riguarda i dati sottoutilizzati. Le imprese generano grandi quantità di dati. Spesso restano in silos, usati per controllo interno o reportistica, senza diventare servizi, benchmark, insight o nuove relazioni di valore. Una logica platform chiede chi potrebbe beneficiare di quei dati e a quali condizioni.
La quinta riguarda la mancanza di dati per insight strategici. In alcuni casi il problema è opposto. L’impresa non ha i dati di cui avrebbe bisogno perché non ha ancora creato le interazioni che li generano. Una piattaforma può diventare un modo per apprendere dal sistema, non solo per servirlo.
Queste cinque famiglie mostrano che il Platform Thinking non è una moda digitale. È un modo per affrontare problemi concreti dell’organizzazione contemporanea. Non parte dalla tecnologia. Parte dall’attrito. Non parte dalla app. Parte dall’interazione. Non parte dalla volontà di fare una piattaforma. Parte dalla consapevolezza che alcune sfide non si risolvono solo ottimizzando la catena interna.
Il paradosso come materiale progettuale
Il terzo dialogo con i Prolegomeni riguarda l‘era dei paradossi e il Disordine Organizzato.
Questo tema è essenziale, perché le piattaforme nelle imprese legacy vivono di tensioni. Aprire e mantenere controllo. Scalare e proteggere la qualità. Coinvolgere attori esterni e preservare l’identità dell’impresa. Usare dati e mantenere fiducia. Standardizzare e lasciare spazio alla varietà. Innovare e non negare la storia.
Chi cerca nelle piattaforme una soluzione ordinata a problemi disordinati resterà deluso. Una piattaforma ben progettata non elimina il disordine. Organizza una parte del disordine produttivo generato dalle interdipendenze.
Questo è vero soprattutto nelle imprese mature. Una startup può disegnare il proprio modello quasi da zero. Una legacy firm deve fare i conti con sistemi esistenti, responsabilità, persone, brand, clienti, regolatori, processi, canali, contratti, culture professionali. Non può dichiarare da domani siamo una piattaforma. Deve costruire un passaggio.
Il Platform Thinking rende progettuali questi paradossi.
Il paradosso tra apertura e controllo diventa una scelta di governance. Quello tra scala e qualità diventa una scelta su standard e criteri di accesso. Quello tra dati e fiducia diventa una scelta di trasparenza e valore restituito alle parti. Quello tra identità e trasformazione diventa una domanda strategica.
Per questo serve metodo. Serve capacità di leggere il sistema prima di scrivere la soluzione e far coesistere i modelli classici e quelli più recenti, l’identità lineare e l’identità a piattaforma.
Il lato Pop del Platform Thinking
Perché tutto questo dovrebbe avere a che fare con il Pop Management?
Perché il Platform Thinking, nella sua forma migliore, è una grammatica Pop dell’innovazione.
Pop non significa superficiale. Significa capace di entrare nelle conversazioni e nelle pratiche quotidiane delle organizzazioni. Le piattaforme lo hanno già fatto nella nostra vita quotidiana, dalla musica (Spotify, …), ai viaggi (Uber, Airbnb, Booking.com, …), all’intrattenimento (Netflix, Instagram, TikTok), al retail (Amazon, Delivero, …) addirittura alle sfere più intime (Tinder, …). Pop significa popolare, significa per tutti. E le piattaforme sono per tutti. Anche per le imprese consolidate, che hanno le loro radici un modello diverso.
Pop significa offrire parole che permettono a persone diverse di discutere lo stesso problema. Significa costruire ponti tra teoria e azione, tra strategia e immaginario, tra modelli e storie.
Le piattaforme hanno bisogno di questo.
Un progetto platform non può vivere solo in un deck strategico. Deve essere compreso da chi lo progetta, da chi lo finanzia, da chi lo usa, da chi lo alimenta, da chi lo governa, da chi teme di perderci qualcosa, da chi deve cambiare comportamento perché funzioni.
Deve diventare una storia condivisibile, non solo un’architettura tecnica.
In questo senso, il Platform Thinking è vicino al Pop Management: trasforma un concetto complesso in una pratica conversazionale. Permette a un team di discutere domande concrete: chi sono le side? Quale interazione vogliamo abilitare? Quale asset abbiamo già? Quale valore riceve ciascuna parte? Chi deve fidarsi di chi?
Queste domande non appartengono solo agli esperti di piattaforme. Devono diventare patrimonio dei manager, dei team innovation, delle funzioni business, delle persone che conoscono i processi, dei partner che vivono l’ecosistema, dei clienti che sperimentano il servizio.
Una piattaforma non si costruisce solo con codice e tecnologia. Si costruisce con linguaggio, immaginazione organizzativa, fiducia e capacità di convocazione.
Convocare attori attorno a una possibilità
C’è una parola che attraversa molti ragionamenti sul Pop Management e che ci sembra particolarmente adatta alle piattaforme: convocazione.
Una piattaforma convoca (e coinvolge).
Convoca clienti e fornitori. Convoca developer e utenti. Convoca aziende e partner. Convoca competenze e problemi. Convoca dati e decisioni. Porta dentro uno spazio comune persone e organizzazioni che prima agivano separatamente, rendendo il loro contributo più utile perché entra in relazione con quello degli altri.
Ma convocare non significa semplicemente invitare.
Una convocazione efficace richiede una promessa chiara. Richiede regole del gioco. Richiede fiducia iniziale. Richiede una percezione di equità. Richiede la sensazione che il tempo investito nel sistema ritorni sotto forma di valore.
Molte iniziative falliscono perché confondono accesso e partecipazione. Aprire una porta non significa che qualcuno entrerà. Creare una community non significa che le persone contribuiranno. Lanciare un marketplace non significa che domanda e offerta si incontreranno. Raccogliere dati non significa che qualcuno li userà.
La piattaforma deve meritare la partecipazione.
Per questo il Platform Thinking non è solo design di business model. È anche design di motivazioni, fiducia, reciprocità, identità, riconoscimento. Una piattaforma è tecnica nella sua infrastruttura, economica nel suo modello, organizzativa nella sua governance, culturale nella sua adozione.
Dal framework all’azione
Se il Platform Thinking resta una metafora, non basta.
Per questo, in The Digital Phoenix Effect, abbiamo trasformato anni di ricerca, casi e lavoro con le imprese all’interno del Platform Thinking HUB (Osservatorio del Politecnico di Milano lanciato nel 2023) in un percorso operativo: il Platform Thinking Journey.
Il processo di design si articola in quattro momenti: Framing, Design, Ignition, Growth.
Il Framing serve a chiarire il problema. Non si parte dalla soluzione, ma dall’attrito. Quale difficoltà vogliamo affrontare? Perché la logica lineare non basta? Dove si nasconde il potenziale platform?
Il Design serve a costruire il modello. Qui si identificano side, proposta di valore, transazione minima, asset disponibili, governance, dati, incentivi, rischi, condizioni di fiducia.
L’Ignition affronta l’avvio. Ogni piattaforma deve rispondere al problema del perché qualcuno dovrebbe entrare se gli altri non ci sono ancora. Nelle imprese legacy, base clienti, reputazione, fornitori e dati possono ridurre questo paradosso.
Il Growth serve a far evolvere la piattaforma. Una piattaforma non è mai finita. Cambiano le side, gli incentivi, i dati, i comportamenti, i rischi. Crescere non significa solo avere più utenti. Significa aumentare la qualità delle interazioni e la capacità del sistema di generare valore sostenibile.
A questo percorso abbiamo affiancato un GPT dedicato, pensato come co-thinker, uno sparring partner per progettare piattaforme pià efficaci.
Il termine è importante. Co-thinker significa interlocutore strutturato, capace di aiutare un team a fare domande, sfidare ipotesi, vedere alternative, identificare rischi, distinguere side diverse, ragionare sulla transazione minima, sui dati necessari, sugli asset disponibili e sugli attori da coinvolgere.
La GenAI può rendere più accessibile il Platform Thinking e aiutare team non esperti a muoversi dentro un metodo. La responsabilità del management resta però al centro.
Una domanda per iniziare
Se dovessimo ridurre tutto a una domanda, sarebbe questa: qual è la piattaforma nascosta nella vostra organizzazione che più può aiutarvi a risolvere i problemi?
La domanda sposta l’attenzione dalla possibile app o dal marketplace da copiare a ciò che l’impresa possiede già.
Quali relazioni abbiamo costruito nel tempo? Quali attori si fidano di noi? Quali dati attraversano i nostri processi? Quali problemi vediamo prima di altri? Quali asset sono sottoutilizzati? Quali side potremmo convocare attorno a un problema comune?
Questa domanda non chiede all’impresa di fingere di essere una startup. Le chiede di essere più radicalmente se stessa.
Una grande impresa industriale può imparare dalle Big Tech restando industriale. Una compagnia assicurativa può usare logiche platform senza copiare Uber. Un’impresa energetica può attivare ecosistemi senza imitare Airbnb. Una banca può orchestrare valore senza diventare Spotify.
Tutte possono però imparare qualcosa dalla logica che ha reso queste aziende trasformative: il valore non nasce solo da ciò che produciamo direttamente, ma anche dalle interazioni che abilitiamo.
Il titolo The Digital Phoenix Effect nasce da qui. La rinascita più interessante delle imprese legacy non è quella che cancella il passato. È quella che lo rilegge.
Il passato di un’impresa può essere inerzia, ma anche fiducia. I processi possono essere rigidità, ma anche conoscenza. La base clienti può essere un mercato da difendere, ma anche una side da attivare. I dati possono essere materiale per report, ma anche materia prima per nuove forme di valore condiviso.
Questa è l’arte Pop del Platform Thinking: vedere il potenziale nascosto negli oggetti ordinari del management.
Pensare piattaforma significa chiedersi dove il valore può nascere tra gli attori, non solo dentro l’impresa. Significa vedere clienti, partner, dati e tecnologie come parti di un sistema da orchestrare.
Forse le piattaforme non sono solo là fuori, nel mondo delle Big Tech. Forse è già dentro l’impresa, forse sono un nuovo modo per leggere le imprese e il loro valore, per fare innovazione in un modo più vicino alla complessità odierna, insieme ad altri.
Gli Autori
Daniel Trabucchi è Associate Professor presso la School of Management del Politecnico di Milano, dove si occupa di innovazione, Platform Thinking e modelli di business digitali. È Research Lead del LEADIN’Lab e Scientific Director del Platform Thinking HUB degli Osservatori Digital Innovation. Insieme a Tommaso Buganza è autore di Platform Thinking (Egea, 2023) e del recente The Digital Phoenix Effect (PT Publishing, 2025), dedicato a come le imprese legacy possano usare le piattaforme per innovare senza rinnegare la propria storia.
Tommaso Buganza è Full Professor di Leadership & Innovation presso la School of Management del Politecnico di Milano. La sua attività di ricerca e formazione riguarda l’innovation management, il project management, la leadership e la trasformazione organizzativa. È co-fondatore del LEADIN’Lab e Scientific Director del Platform Thinking HUB. Con Daniel Trabucchi ha scritto Platform Thinking (Egea, 2023) e The Digital Phoenix Effect (PT Publishing, 2025), libro che propone strumenti e casi per aiutare le imprese mature a trasformare asset, relazioni e competenze in nuove piattaforme di valore.
Il libro
Trabucchi, D., & Buganza, T. (2025). The Digital Phoenix Effect: How Legacy Companies Can Lead the Platform Revolution Without Burning Everything Down. Platform Thinking Publishing.
192 – continua
