Introduzione di Marco Minghetti
Torniamo oggi a riflettere sul modello organizzativo dell’Hypermedia Platfirm. Come il lettore ricorderà, descrive una “firm” che assorbe la logica della piattaforma — connessione, apertura e circolazione partecipativa — senza consegnarsi al management algoritmico che riduce persone e relazioni a flussi coordinabili. L’aggettivo hypermedia aggiunge il secondo asse: l’organizzazione opera in un ambiente transmediale dove ogni decisione e ogni interazione — interna o pubblica — produce senso.
Per questo l’Hypermedia Platfirm supera la media company. Una media company produce e distribuisce contenuti; una Hypermedia Platfirm incorpora la responsabilità editoriale e culturale nel proprio modello operativo. Comunica mentre agisce, perché nell’Infosfera — il termine con cui Luciano Floridi descrive l’ambiente informativo in cui siamo immersi — ogni impresa esiste come soggetto informativo: attraverso dati, relazioni e narrazioni che sedimentano pratiche e linguaggi. Governare la coerenza fra ciò che l’impresa significa, ciò che le persone vivono e ciò che viene reso leggibile all’esterno è il processo organizzativo che la connota. Un’impresa che ha risolto questo problema non comunica più soltanto: diventa fonte — un riferimento che altri citano, riprendono, usano per orientarsi, senza che nessuno abbia chiesto loro di farlo.
I quattro valori dell’Economia Pop sono le condizioni organizzative che rendono il modello praticabile. La cura definisce la responsabilità verso persone e risorse, fino alle possibilità latenti che un’organizzazione può far emergere. La convivialità trasforma l’organizzazione da apparato di funzioni a spazio dello “stare insieme per”, dove l’organigramma lascia spazio al personigramma. La convocazione attiva l’iniziativa discorsiva, operativa e responsabile dei collaboratori. La co-creazione di valore è l’esito: valore generato con e fra clienti, partner e comunità, dentro e fuori l’impresa. I Prolegomeni 30, 32, 34, 41 hanno costruito questa architettura per gradi — da Heidegger a Illich, dal Convivio platonico alla Social Organization — fino a Prolegomeni 43, dove la co-creazione viene separata dalla logica della piattaforma algoritmica e radicata nella produzione collettiva di senso.
La domanda rimasta aperta era: chi presidia dall’interno la coerenza tra quello che l’impresa è e quello che produce come fonte? Manuela Ronchi risponde: il designer della comunicazione che progetta il sistema di codici — lessicali, strutturali, rituali — con cui l’impresa costruisce nel tempo un’identità riconoscibile per accumulazione. E introduce un criterio per misurare se quel lavoro ha prodotto risultato: la migrazione, il momento in cui i codici cominciano a comparire nei discorsi di chi non è stato istruito a usarli. Dà così all’Hypermedia Platfirm la figura professionale che le mancava — e a Floridi, che ritroveremo nel caso ORBITS, il tipo di interlocutore organizzativo che il suo pensiero sull’Infosfera aveva già prefigurato.
La categoria centrale del contributo è la “grammatica narrativa”: il sistema di codici condivisi — lessicali, strutturali e rituali — che un’organizzazione costruisce per stratificare nel tempo un’identità riconoscibile per accumulazione, non per ripetizione. La distinzione che Ronchi introduce rispetto a costrutti apparentemente simili — tone of voice, messaging pillars, storytelling — è particolarmente utile: i primi tre operano sul singolo atto o sul singolo piano, la grammatica narrativa opera sull’infrastruttura che li organizza. La differenza tra uno stile applicato e una logica generativa.
Building Stories di Chris Ware — la graphic novel pubblicata nel 2012 come scatola di quattordici oggetti separati, nessun ordine di lettura prescritto — è la forma più radicale che conosco di questa distinzione messa in pratica. Ogni oggetto ha un formato diverso, un registro diverso, una vicenda in parte propria. Eppure, chiunque li abbia tenuti in mano riconosce subito che appartengono allo stesso mondo: lo riconosce perché parlano la stessa lingua visiva, non perché ripetano gli stessi contenuti. Motivi ricorrenti, proporzioni, una palette di colori che migra da un oggetto all’altro senza essere mai dichiarata. È grammatica narrativa pura: un sistema che genera coerenza senza imporre uniformità, che rende ogni nuovo frammento riconoscibile come parte di una costruzione più grande anche quando nessuno ha stabilito l’ordine in cui leggerlo. L’immagine che accompagna questo Prolegomeno nasce da lì.
Il termine grammatica non è nuovo nella serie, ma vi entra con un’accezione diversa. Nei Prolegomeni 126, 128 e 130 — il ciclo curato da Valerio Flavio Ghizzoni con Michela Matarazzo, Mihaela Gavrila e altri — il lavoro era sull’infrastruttura del senso interno all’organizzazione: come le persone costruiscono identità condivisa e direzione comune quando le cornici tradizionali di ruolo e carriera diventano instabili, e il riconoscimento reciproco non può più essere dato per scontato. Ronchi colloca il problema su un piano distinto: il sistema di codici che governa non come le persone si riconoscono tra loro, ma come l’organizzazione diventa riconoscibile per chi la osserva dall’Infosfera. I due piani si presuppongono: un’impresa che non ha risolto il primo non dispone del capitale semantico su cui costruire il secondo. Il senso interno è la condizione di possibilità della riconoscibilità esterna.
Il criterio di verifica che Ronchi chiama migrazione è la categoria più nuova rispetto a quanto la serie dei nostri Prolegomeni aveva già elaborato. Un sistema di codici è attivo quando comincia a comparire in luoghi che non controlla: nei discorsi dei clienti, poi dei collaboratori che non sono stati istruiti a usarli. Nell’intervista rilasciata a Eurosearch nell’aprile 2026 ho descritto il passaggio dal paradigma SEO al paradigma GEO: i motori generativi costruiscono narrazioni, non restituiscono elenchi — e quelle narrazioni emergono da una gerarchia di segnali: prima la qualità delle fonti, poi la struttura dei contenuti, poi i marcatori di autorevolezza riconoscibile nel tempo. Il criterio di migrazione di Ronchi è anche un criterio tecnico: una grammatica narrativa che ha prodotto migrazione genera quei tre segnali per costruzione.
La questione diventa ancora più critica quando la produzione di senso non è più concentrata in una struttura lineare, ma distribuita fra persone, piattaforme e agenti artificiali. Nell’organizzazione agentica questo passaggio diventa ancora più decisivo. I Prolegomeni del cluster 8 (vedi Prolegomeno 179) hanno trattato AI agent, distant writing e orchestrazione multi-agente come problemi di governance: non basta distribuire l’esecuzione fra soggetti umani e artificiali, occorre dichiarare prima i criteri che permettono di delegare senza disperdere il senso. Il Distant Writing Collaborativo ha affrontato questo problema sul piano della scrittura: più agenti producono, confrontano, rielaborano, ma il criterio resta umano e precede l’esecuzione.
Ronchi descrive la stessa esigenza sul piano dell’impresa. Una grammatica narrativa dichiarata rende il capitale semantico leggibile, trasmissibile e verificabile anche quando contenuti, decisioni e interazioni vengono prodotti da una costellazione di persone, piattaforme e agenti artificiali. Per questo il designer della comunicazione non aggiunge comunicazione a valle: costruisce le condizioni perché l’organizzazione possa agire come fonte anche quando la produzione di senso è distribuita.
L’impresa che Ronchi chiama fonte è l’impresa che i motori generativi scelgono di citare: ha costruito coerenza prima che esistesse il problema della visibilità generativa, e quella coerenza è già leggibile come segnale di autorevolezza. È la distinzione che il Prolegomeno 172 ha descritto per il Supervisor nei processi di orchestrazione delle AI — tra human in the loop, chiamato a validare a valle, e human as a source, sorgente che alimenta la sostanza prima che il processo cominci.
Su scala organizzativa, Ronchi descrive le condizioni che rendono un’impresa sorgente riconoscibile nell’Infosfera: chi ha costruito capitale semantico e grammatica narrativa trova già il lavoro fatto quando arriva il momento di correggere. La migrazione è falsificabile e misurabile, e introduce nella riflessione sul brand un test empirico che Monica Magnoni nel Prolegomeno 181 aveva inquadrato in termini di Identity Drift e Noise Tax — due sintomi di quando la governance manca — senza ancora dare un nome al segnale che indica quando la governance ha prodotto coerenza. Il criterio di migrazione riempie quella lacuna.
Il caso ORBITS — la piattaforma di pensiero collettivo co-fondata con Luciano Floridi nel 2024 — è il banco di prova su cui Ronchi mostra i tre livelli della grammatica narrativa al lavoro insieme. Il contesto era esigente: il discorso pubblico sull’intelligenza artificiale in Italia era saturo di luoghi comuni, tutti diversi nel contenuto ma indistinguibili nel tono. La domanda era come costruire una voce riconoscibile dentro un mercato cognitivamente affollato senza alzare la voce.
Il livello lessicale era già ricco: Floridi porta con sé un vocabolario proprietario consolidato — Infosfera, Inforg, Onlife — ma in Italia rischiava di essere assorbito dal rumore prima di sedimentare. Il lavoro non è stato coniare parole nuove: è stato costruire l’ambiente in cui quelle parole potessero migrare, fino a comparire in articoli e interventi di persone che non hanno mai letto Floridi direttamente.
Il livello strutturale ha richiesto creatività. Lo Show How — ibrido tra lezione universitaria, spettacolo teatrale e convention aziendale — è un formato proprietario che mostra come si pensa invece di consegnare conclusioni da consumare. Il nome stesso è grammatica: show esprime visione e capacità di rendere visibile un contenuto, how intenzione e metodo. ORBITS è diventata riconoscibile nella forma prima ancora che il pubblico ne assimilasse i contenuti.
Il livello rituale è il più sottile. La formula «fare meglio insieme» chiude ogni intervento, ogni post, ogni momento pubblico significativo. Tre parole scelte per la loro modestia — promettono un progresso condiviso invece che una trasformazione spettacolare. Ricorrendo, creano riconoscimento. Sono entrate nel lessico delle aziende partner e di chi semplicemente segue ORBITS: la migrazione è avvenuta, il rituale ha smesso di essere dell’organizzazione ed è diventato di chi la frequenta.
Un filo rosso connette questo contributo al Prolegomeno 32, dove sostenevo che la Content Curation autentica della leadership non è delegabile: nasce dalla competenza del leader e dalla sua capacità di essere autentico in forma seriale. Ronchi integra quella tesi con un’osservazione di metodo: la presa di parola autentica della leadership è possibile solo se il capitale semantico è stato fatto emergere e dichiarato, e se la grammatica narrativa è condivisa. Senza questi due presupposti, il leader recita un copione non suo oppure improvvisa — producendo quella deriva cumulativa dell’identità che Magnoni ha chiamato Identity Drift. Il design della coerenza è la condizione che rende praticabile la leadership editoriale. Non la sostituisce: la rende possibile.
Una nota a margine, che vale come domanda aperta. Nel Prolegomeno 183, pubblicato la settimana scorsa, il termine “grammatica” compare nel catalogo delle stigmate testuali dei modelli AI: è una delle parole che i modelli utilizzano spess, proprio perché è una delle loro categorie fondative. In questa introduzione “grammatica narrativa” ricorre come categoria centrale del contributo di Ronchi — è il suo lessico proprietario, non è sostituibile. Ma la stessa parola era già titolo del ciclo di Ghizzoni nei Prolegomeni 126, 128 e 130. Due autori diversi, due momenti diversi, due accezioni parzialmente sovrapposte. Convergenza intellettuale autonoma, o deriva verso lo stesso punto del campo semantico indotta da un uso comune dell’AI generativa? Il Protocollo individua le potenziali stigmate nel testo finale: non può risalire alla genealogia del termine nel processo. È il tipo di domanda che un Supervisor onesto lascia aperta.
Il designer della comunicazione del ventunesimo secolo: progettare la coerenza tra capitale semantico, esperienza e narrazione di senso
di Manuela Ronchi, Founder & CEO, Action Network
C’è un momento preciso in cui ho capito che qualcosa non tornava. Ero seduta di fronte al CEO di un’azienda italiana con un fatturato importante, una storia solida, persone di valore. Mi stava raccontando il progetto di “rilanciare la comunicazione”. Voleva più contenuti, più canali, più visibilità. Gli ho chiesto: “Ma lei, oggi, che storia sta raccontando?”. Silenzio. Non un silenzio imbarazzato. Un silenzio autentico. Perché la verità è che non lo sapeva. E non perché mancasse la materia. La materia c’era, eccome. Mancava il lavoro che tiene insieme ciò che l’impresa è, ciò che l’impresa vive e ciò che l’impresa dice.
Quell’azienda, nei mesi precedenti, aveva già provato quasi tutto. Un’agenzia creativa per rinnovare l’immagine. Una piattaforma editoriale per produrre contenuti con più regolarità. Un piano social con decine di post al mese. Un progetto di employer branding partito con grandi ambizioni e arenato sulla diffidenza delle persone. I numeri di output crescevano. La riconoscibilità restava piatta. Il CEO aveva una sensazione sorda di spreco: molto lavoro, poche conseguenze. Era arrivato alla domanda giusta senza avere ancora il lessico per porla. Non gli serviva un’altra agenzia. Gli serviva qualcuno che gli disegnasse la coerenza tra ciò che la sua azienda significava davvero, ciò che viveva ogni giorno e ciò che raccontava nell’Infosfera.
Questa scena si ripete, con varianti che lasciano intatta la struttura. Le organizzazioni hanno capitale semantico in abbondanza, producono esperienza ogni giorno, pubblicano contenuti con regolarità. Ma questi tre piani viaggiano per conto proprio. Il capitale va in una direzione, l’esperienza in un’altra, la narrazione in una terza. E senza un lavoro di design che li tenga insieme, l’impresa resta frammentata proprio dove dovrebbe essere più coerente. Nel ventesimo secolo si poteva sopravvivere a questa frammentazione, perché il perimetro dell’impresa era netto e la comunicazione era un episodio, non una condizione permanente. Nell’Infosfera il perimetro è poroso e la comunicazione è il modo in cui l’impresa esiste. La frammentazione, da costo sopportabile, è diventata fattore di rischio.
Il paradigma è stato nominato
Il lavoro di Marco Minghetti sulle Aziende InVisibili mi accompagna da tempo. Dentro il percorso dei Prolegomeni al Manifesto del Pop Management ho riconosciuto qualcosa che nella mia pratica sperimento ogni giorno: l’idea che l’impresa più vera sia quella che non si vede. Quella fatta di relazioni, significati, conoscenza condivisa, linguaggi impliciti. Quella che vive non negli organigrammi ma nelle conversazioni, nelle intuizioni di chi lavora sul campo, nelle decisioni che si prendono quando nessuno guarda.
Luciano Floridi, con cui lavoro da anni, chiama questo spazio Infosfera: un ecosistema integrato in cui dati, relazioni, narrazioni e realtà fisica convivono senza più confini netti. E noi, individui, team, organizzazioni, siamo dentro questo spazio. Ne siamo parte. Siamo, letteralmente, informazione che agisce.
Dentro questa cornice Minghetti ha formulato un’idea che considero decisiva per il presente: l’Hypermedia Platfirm. Nei Prolegomeni 30, 32, 34, 41 e 43, l’impresa viene descritta non come un’azienda che “diventa un medium”, ma come un’architettura organizzativa in cui la responsabilità editoriale e culturale è già parte del modello operativo, retta da quattro valori che derivano dall’Economia Pop: cura, convivialità, convocazione, co-creazione di valore. Quattro pratiche, non quattro parole. La cura come presa in carico heideggeriana delle persone e delle risorse. La convivialità come luogo di “stare insieme per”, dove l’organigramma lascia spazio al personigramma di Trupia. La convocazione come capacità di suscitare iniziativa discorsiva e responsabile, fondata sulla fiducia nel risultato. La co-creazione come valore generato con e fra tutti gli stakeholder.
È una cornice che cambia il modo di porre la domanda. Il paradigma della comunicazione novecentesca, reparto separato, funzione tecnica, emissione unidirezionale, è superato. Nell’Infosfera l’impresa è già, sempre, un soggetto informativo. La responsabilità editoriale è incorporata nell’architettura organizzativa, non delegata a un reparto.
Le aziende reali non sanno ancora come mettere in pratica il paradigma
Questo è il punto in cui si apre il lavoro che faccio ogni giorno. Il paradigma è stato nominato. La cornice è stata costruita. Ma le aziende reali, quelle con cui mi siedo in sala riunioni la mattina, non sanno ancora come mettere in pratica questo paradigma. Continuano a trattare la comunicazione come una funzione separata, producono contenuti a spot, investono in campagne che non trovano riscontro in ciò che le persone vivono all’interno, adottano strumenti di AI senza averne prima presidiato la direzione. Il paradigma è cambiato. La pratica è rimasta al secolo precedente.
Dentro questo scarto, fra il paradigma nominato e la pratica che non lo raggiunge, si apre una figura professionale nuova. La designer della comunicazione del ventunesimo secolo. Chi progetta la coerenza fra ciò che un’impresa significa, ciò che vive e ciò che racconta, e rende questa coerenza leggibile nel tempo. Non una consulente che scrive slide strategiche. Non un’agenzia che produce contenuti. Una figura che progetta l’infrastruttura di senso dell’impresa nell’Infosfera, e la mantiene viva con un lavoro continuo di design, traduzione, presidio.
È il lavoro che Action Network fa da anni, ed è il lavoro attraverso cui ho imparato che dopo aver nominato il cambio di paradigma serve qualcuno che lo renda praticabile. Le aziende che lavorano con me non arrivano chiedendomi “facci più comunicazione”. Arrivano dopo aver capito che la comunicazione del ventesimo secolo non funziona più, e che il ventunesimo chiede un altro tipo di lavoro. Un lavoro di design.
Il metodo: progettare la coerenza fra capitale semantico, esperienza e narrazione di senso
Il metodo che ho sviluppato lavora su tre materie che ogni impresa possiede già e che nell’Infosfera devono vivere in coerenza. Le presento una per una, poi spiego come si tengono insieme.
La prima materia è il capitale semantico. L’insieme di significati, valori, visioni, linguaggi che un’organizzazione ha sedimentato nel tempo e che costituisce il suo patrimonio di senso latente. Non riguarda ciò che l’azienda dice di sé. Riguarda ciò che è in grado di far emergere come senso condiviso. Nell’Infosfera i dati sono replicabili, il senso rimane unico. Il capitale semantico è la vera frontiera di differenziazione per un’impresa che voglia esistere come fonte riconoscibile. Ed è un asset già presente, in forma latente, dentro ogni organizzazione: nelle priorità implicite, nelle scelte ricorrenti, nei linguaggi praticati quotidianamente. Il rischio non sta nel non averlo. Sta nel non vederlo.
La seconda materia è l’esperienza organizzativa. Il vissuto quotidiano delle persone dentro l’impresa: decisioni, relazioni, gesti di cura, pratiche, cultura agita. È il piano che i Prolegomeni di Minghetti presidiano con cura, convivialità, convocazione e co-creazione. È la prova di realtà del capitale semantico: ciò che l’impresa dichiara di essere trova riscontro in ciò che le persone vivono, oppure la dichiarazione resta lettera morta. Nel Prolegomeno 171, Giulia Aloisio Rafaiani usa una formula che descrive esattamente questa frattura quando si verifica: human washing. Il divario strutturale fra la narrazione valoriale e l’esperienza reale delle persone. Quando il capitale semantico non trova riscontro nell’esperienza, il linguaggio smette di generare fiducia e comincia a generare cinismo.
Qui va detta una cosa che nella mia pratica è diventata un principio: il primo custode del capitale semantico è il capitale umano. Le persone che lavorano dentro un’impresa sono le prime interpreti dei suoi valori, delle sue priorità, delle sue scelte. Lo sono consapevolmente o no. Lo sono quando rispondono al telefono, quando prendono una decisione operativa senza chiedere autorizzazione, quando scrivono una mail a un cliente, quando rimangono cinque minuti oltre l’orario per aiutare una collega. Ognuno di questi gesti conferma o smentisce il capitale semantico dichiarato. Per questo un design della coerenza non si può fare “per” un’impresa dall’esterno, come se le persone fossero destinatarie di una strategia. Si fa con le persone, coinvolgendole nel riconoscimento del capitale semantico latente e nella costruzione della grammatica narrativa che lo rende trasmissibile. La convocazione, nel senso forte che Minghetti dà al termine nel Prolegomeno 41, è parte integrante del mio metodo proprio per questa ragione: senza convocazione delle persone, il design della coerenza produce un manuale di stile che nessuno pratica.
La terza materia è la narrazione di senso. Il modo in cui l’impresa rende leggibile ciò che significa e ciò che vive, attraverso contenuti, format, linguaggi, presa di parola. Uso “narrazione di senso” e non “contenuto” di proposito: il contenuto è il singolo atto, la narrazione di senso è l’arco, la coerenza progressiva che rende riconoscibile un’organizzazione nel tempo. Nel Prolegomeno 181, Monica Magnoni nomina i sintomi di quando manca governo sul lato narrativo: l’Identity Drift, la deriva progressiva dell’identità di marca nell’ecosistema accelerato, e la Noise Tax, il costo cognitivo che un brand privo di direzione impone a chi cerca di distinguerlo dal rumore. La narrazione di senso costruisce coerenza progressiva, contenuto dopo contenuto.
Il lavoro di design della comunicazione del ventunesimo secolo consiste nel tenere queste tre materie in coerenza. Non come processo lineare (prima il capitale semantico, poi l’esperienza, poi la narrazione), ma come progettazione simultanea in cui ogni movimento su un piano si riflette sugli altri due. Se il capitale semantico evolve, l’esperienza deve seguirlo e la narrazione deve raccontarlo. Se l’esperienza smentisce il capitale semantico, la narrazione non può mascherarlo senza produrre human washing. Se la narrazione prende una direzione che il capitale semantico non autorizza, il rumore cresce e la riconoscibilità scende.
La grammatica narrativa: una categoria
Un lavoro di design di questa natura ha bisogno di uno strumento preciso, e quello strumento, nella mia pratica, ha trovato un nome operativo: grammatica narrativa. La uso da anni come categoria portante delle mie consulenze, e in questo Prolegomeno la propongo come tale, con una definizione che vale la pena enunciare per esteso prima di entrare nei suoi meccanismi costruttivi.
Chiamo grammatica narrativa il sistema di codici condivisi, lessicali strutturali e rituali, che un’organizzazione costruisce per tenere in coerenza il proprio capitale semantico, la propria esperienza organizzativa e la propria narrazione di senso, e che le permette di stratificare nel tempo un’identità riconoscibile per accumulazione anziché per ripetizione.
Dentro questa definizione lavorano quattro elementi che vanno tenuti insieme. Il primo è la natura sistemica: una grammatica non è una regola isolata, è un insieme coerente di codici che si rinforzano l’un l’altro. Il secondo è la struttura tripartita: i codici operano simultaneamente su tre livelli, il lessicale (le parole proprietarie che diventano patrimonio semantico riconoscibile), lo strutturale (le architetture di senso che si ripetono e organizzano il discorso), il rituale (i gesti narrativi che ricorrono nel tempo e creano riconoscimento per familiarità). Il terzo è la funzione generativa: la grammatica non descrive contenuti già esistenti, li produce. È la sintassi che permette di formulare contenuti nuovi restando coerenti con quelli precedenti. Il quarto è il carattere cumulativo: ogni atto narrativo prodotto dentro la grammatica deposita un sedimento riconoscibile, e l’identità dell’impresa si rafforza per stratificazione invece di logorarsi per ripetizione. È la differenza decisiva con lo stile, che invece tende all’entropia: più si ripete, più si svuota.
Distinzione da costrutti analoghi
La categoria si chiarisce per contrasto. Tre costrutti vicini che la pratica consulenziale tende a confondere con la grammatica narrativa, e che invece operano su piani distinti.
Il tone of voice è uno stato: descrive come un’organizzazione suona quando parla. Aggettivi ammessi e proibiti, registro, ritmo, orientamento. Lavora sulla superficie linguistica e produce coerenza percettiva nel singolo atto comunicativo. Una grammatica narrativa, invece, è una logica generativa: stabilisce che cosa si può dire, in quale architettura, e attraverso quali ricorrenze si stratifica nel tempo. Il tone of voice si applica al singolo contenuto. La grammatica organizza la successione dei contenuti.
I messaging pillars sono contenuti: i temi principali che un’organizzazione vuole presidiare nel proprio discorso pubblico. Sono utili come mappa argomentativa, ma sono inerti rispetto alla forma. Una grammatica narrativa è infrastruttura sintattica: determina come quei temi si articolano, in quali sequenze, con quali codici ricorrenti. I pillars dicono di cosa parlare, la grammatica dice come tenerli insieme perché producano riconoscibilità cumulativa.
Lo storytelling è un atto: una storia raccontata in un momento specifico, con un inizio e una fine. Può essere potente, può essere memorabile, ma resta un episodio. Una grammatica narrativa è una condizione di possibilità: è ciò che permette a una sequenza di storie diverse, raccontate da voci diverse in momenti diversi, di apparire come capitoli di una stessa storia più grande. Lo storytelling produce un effetto, la grammatica narrativa produce un’identità.
Riassumendo per asserzioni: il tone of voice opera sul piano dello stile, i messaging pillars sul piano del contenuto, lo storytelling sul piano dell’atto. La grammatica narrativa opera sul piano dell’infrastruttura, e tiene insieme gli altri tre.
Le tre operazioni costruttive
Una grammatica narrativa si costruisce attraverso tre operazioni distinte e successive, che nella mia pratica seguono sempre lo stesso ordine.
La prima è lessicale, e la chiamo coniare. Far emergere o costruire le parole proprietarie che nominano in modo distintivo il capitale semantico dell’organizzazione. Coniare è lavoro di precisione, non di creatività: la parola proprietaria funziona quando dice una cosa che le parole esistenti non dicono, oppure la dice meglio. Inforg nomina ciò che individuo connesso non dice. Onlife nomina ciò che online e offline insieme non dice. La parola proprietaria, quando è ben coniata, diventa il nucleo da cui si sviluppa la grammatica. Senza parole proprie, l’organizzazione parla la lingua del proprio mercato e si confonde con esso.
La seconda operazione è strutturale, e la chiamo architettare. Costruire le architetture di senso che si ripetono e organizzano il discorso. Sequenze in tre movimenti, triadi concettuali, formati proprietari, geometrie ricorrenti che non sono decorative ma portanti. L’architettura strutturale è ciò che permette a contenuti diversi di apparire come parti di un’unica costruzione. Quando un’organizzazione pubblica un nuovo contenuto e il pubblico riconosce la forma prima ancora del messaggio, l’architettura sta funzionando.
La terza operazione è rituale, e la chiamo ritualizzare. Stabilire i gesti narrativi ricorrenti che creano riconoscimento per familiarità nel tempo. Frasi che ritornano, appuntamenti culturali con cadenza, momenti di chiusura che si ripetono come firma. Il rituale è il livello più sottile della grammatica e il più potente sul lungo periodo: produce affetto, non solo riconoscimento. Trasforma la coerenza in legame.
Le tre operazioni sono cumulative: senza coniazione l’architettura non ha materia su cui poggiare, senza architettura il rituale resta gesto isolato, senza rituale la grammatica non sedimenta affetto e si riduce a sistema cognitivo. Una grammatica narrativa matura tiene attivi tutti e tre i livelli e li fa lavorare insieme.
Il criterio di verifica: la migrazione
Una categoria nuova vale solo se è falsificabile. La grammatica narrativa lo è attraverso un criterio preciso, che chiamo migrazione. Una grammatica funziona quando i suoi codici cominciano a comparire spontaneamente in luoghi che non controlla. Le parole proprietarie tornano nei discorsi dei clienti, dei partner, dei media, dei concorrenti. Le architetture strutturali vengono imitate o citate. I rituali entrano nel lessico interno di chi lavora dentro l’organizzazione e di chi le ruota intorno. Quando questa migrazione comincia, la grammatica ha smesso di essere un asset interno ed è diventata patrimonio condiviso. È il momento in cui l’impresa smette di comunicare e diventa fonte.
Il criterio è robusto perché distingue la grammatica autentica dalla grammatica imposta. Una grammatica imposta resta dentro il perimetro dell’organizzazione, nei manuali e nelle slide; una grammatica viva tracima fuori. La migrazione si misura: quante volte le parole proprietarie compaiono in articoli non concordati, quante volte le architetture vengono citate da terzi, quante volte i rituali entrano nei discorsi di chi non è stato istruito a usarli. Sono indicatori semplici, e sono i più onesti possibili sul lavoro fatto.
Il caso ORBITS
Il caso più ambizioso che ho costruito è ORBITS, la piattaforma di pensiero collettivo che ho co-fondato con Luciano Floridi nel 2024. Il contesto era esigente in modo specifico. Il discorso pubblico sull’intelligenza artificiale, in Italia come altrove, era saturo di luoghi comuni: l’AI come minaccia, l’AI come miracolo, l’AI come problema tecnico delegabile agli ingegneri. Servivano pochi mesi di osservazione per riconoscere il pattern: tutti dicevano cose diverse con la stessa lingua, e dunque nessuno diceva niente di distintivo. Il posizionamento di Floridi nello spazio internazionale era già forte, ma in Italia rischiava di essere fagocitato dal rumore. La domanda di metodo era chiara: come si costruisce una piattaforma riconoscibile dentro un mercato cognitivamente affollato, senza alzare la voce. La risposta è stata una grammatica narrativa progettata su tutti e tre i livelli.
Il livello lessicale era ricco di parole proprietarie già coniate da Floridi. Infosfera come ecosistema integrato in cui dati, relazioni e realtà fisica convivono senza confini netti. Inforg come soggetto informazionale che agisce dentro l’Infosfera. Onlife come condizione di esistenza che ha superato la distinzione fra online e offline. Il lavoro lessicale di ORBITS non è stato inventarne di nuove ma costruire l’ambiente in cui queste parole potessero migrare. Una piattaforma in cui Infosfera diventasse il nome ordinario dello spazio in cui le conversazioni avvengono. Oggi quelle parole compaiono in articoli, post, interventi pubblici di persone che non hanno mai letto Floridi direttamente: hanno attraversato la grammatica e si sono diffuse.
Il livello strutturale ha richiesto invenzione. Con Luciano abbiamo coniato un format proprietario, lo Show How, che si oppone deliberatamente alle forme stanche del discorso pubblico italiano: il convegno, il talk show, la conferenza, il panel. Lo Show How è un ibrido tra lezione universitaria, spettacolo teatrale e convention aziendale. Mostra come si pensa, e così facendo offre il pensiero come pratica visibile invece che come prodotto da consumare. Il nome stesso è grammatica al lavoro: show esprime visione e mostratività, how intenzione e metodo. La crasi dichiara una postura, e ha dato a ORBITS una forma riconoscibile prima ancora che il pubblico ne assimilasse i contenuti. Quando si dice “uno Show How”, si sta già dicendo qualcosa sul modo in cui ci si rapporta alla conoscenza nell’era dell’AI.
Il livello rituale è il più sottile e il più portante. ORBITS ha un gesto narrativo ricorrente che chiude ogni intervento, ogni post, ogni momento pubblico significativo: fare meglio insieme. Tre parole semplici, scelte per la loro modestia. Promettono progresso condiviso invece che trasformazione spettacolare. Sono un rituale perché ricorrono, e ricorrendo creano riconoscimento. Chi conosce ORBITS le aspetta. Chi non la conosce le incontra come firma. Sono entrate nel lessico delle aziende partner, nei discorsi di chi lavora con noi, nei messaggi di chi semplicemente ci segue. La migrazione è avvenuta: il rituale ha smesso di essere nostro ed è diventato di chi lo abita.
I tre livelli, insieme, hanno costruito una grammatica narrativa che fa di ORBITS una fonte riconoscibile dentro lo spazio dell’AI in Italia. La grammatica era la condizione necessaria perché il capitale semantico di Floridi diventasse patrimonio collettivo, e perché le esperienze prodotte (dialoghi, eventi, pubblicazioni) si tenessero insieme nel tempo come capitoli di una stessa costruzione.
La portabilità del metodo
ORBITS è il caso più esigente, e quindi il più dimostrativo. Ma la grammatica narrativa funziona come metodo proprio perché è portabile su contesti molto diversi, anche dove il capitale semantico va costruito da zero invece che custodito. Il progetto EXTR4 x Mr. Savethewall, che Action Network sta accompagnando con una sequenza di tre One-Night Experiences nel 2026, è un esempio in atto: ORIGIN a Firenze, FORM a Napoli, PULSE a Milano. Tre nomi, tre città, tre movimenti che letti insieme sono i capitoli di una sintassi: origine, forma, pulsazione. La grammatica narrativa funziona qui esattamente come ha funzionato in ORBITS, anche se il terreno è commerciale invece che filosofico. Quello che cambia è il capitale di partenza. Quello che resta è il metodo.
La leadership come condizione del design
Un lavoro di design della coerenza attecchisce solo se la leadership dell’impresa lo riconosce come lavoro proprio, e non come progetto delegato al reparto comunicazione. È il punto in cui la mia esperienza incontra più spesso la linea di faglia. Molti CEO comprendono il paradigma, intuiscono il bisogno, commissionano il progetto. Pochi accettano di assumere la responsabilità editoriale e culturale che il paradigma richiede. E senza quell’assunzione di responsabilità, il design della coerenza produce documenti eleganti che restano inattuati.
Nel Prolegomeno 32, Minghetti dedica un passaggio che considero fondamentale alla Content Curation come pratica di leadership. La cura dei contenuti, scrive, non è delegabile a ghostwriter e staff dedicati. Nasce dalla competenza del leader, dalla sua passione, dal suo umorismo, dalla sua capacità di essere autentico in forma seriale e transmediale. È una tesi esigente, che chiede ai leader del ventunesimo secolo una qualità editoriale che il ventesimo non richiedeva. Sottoscrivo quella tesi in pieno, e la integro con un’osservazione di metodo: la Content Curation autentica della leadership è possibile solo se il capitale semantico dell’impresa è stato fatto emergere e nominato, e se la grammatica narrativa è condivisa. Senza questi due presupposti, il leader che prova a fare Content Curation in prima persona o recita un copione che non è suo, oppure improvvisa e produce Identity Drift.
Il lavoro di design della comunicazione del ventunesimo secolo, nella mia pratica, coinvolge la leadership fin dalla prima fase. Non per produrle un discorso che reciterà, ma per aiutarla a riconoscere il capitale semantico che già pratica senza nominarlo, e a trovare una voce pubblica che sia coerente con quella pratica. Quando questo lavoro funziona, il CEO smette di cercare contenuti da “dire” e comincia a riconoscere i contenuti che già è, ogni giorno, nelle decisioni che prende. La presa di parola diventa conseguenza naturale dell’essere, invece che costruzione artificiale.
L’esito: l’impresa smette di comunicare e diventa fonte
Quando il design della coerenza è presente, accade qualcosa che cambia la natura dell’impresa dentro l’Infosfera. L’azienda smette di “fare comunicazione” e comincia a essere informazione autorevole. Diventa fonte.
Fonte è la parola che uso di proposito perché porta con sé una precisione che “brand” non ha. Un brand si costruisce, si comunica, si promuove. Una fonte si riconosce. Le fonti non si impongono, vengono cercate. Quando chi ha bisogno di informazione competente su un tema si rivolge spontaneamente a un’impresa perché la riconosce come punto di riferimento, quell’impresa è diventata fonte. E lo è diventata perché il suo capitale semantico, la sua esperienza organizzativa e la sua narrazione di senso vivono in coerenza riconoscibile, tenuti insieme da una grammatica che ha cominciato a migrare.
La differenza fra un brand e una fonte, nell’Infosfera, diventa strategicamente enorme. Un brand compete sull’attenzione, bene scarso in un ecosistema saturo. Una fonte compete sulla fiducia, bene ancora più scarso. L’attenzione si compra, la fiducia si costruisce nel tempo attraverso la coerenza. Un brand ha bisogno di investimenti continui in visibilità per restare presente nella mente dei pubblici. Una fonte, una volta riconosciuta, genera un flusso di domanda spontanea: collaboratori che vogliono entrare, clienti che cercano la competenza, partner che propongono alleanze, media che chiamano per un parere. Il capitale reputazionale di una fonte si cumula, quello di un brand va rinnovato a ogni ciclo.
Questo è l’esito che il design della comunicazione del ventunesimo secolo persegue. Più che visibilità, che è la metrica del paradigma precedente, rilevanza, autorevolezza, riconoscibilità come fonte. In un ecosistema saturo di contenuti, le fonti sono il nuovo bene scarso. E le imprese che diventano fonte acquisiscono un vantaggio competitivo che nessuna campagna può sostituire. Diventano riferimento per il proprio settore, attraggono talenti senza bisogno di employer branding aggressivo, si posizionano nei territori di conversazione che contano senza pagare per esserci. Essere fonte è il modo in cui un’impresa incassa, nel tempo, il lavoro di coerenza che ha fatto sulle proprie tre materie.
L’AI rende il lavoro di design urgente
L’intelligenza artificiale ha trasformato lo scenario in cui il design della comunicazione del ventunesimo secolo lavora. Su un dato c’è ampio consenso: l’AI abbassa il costo marginale di produzione del contenuto a livelli mai visti. C’è un altro dato meno esplicitato: l’AI produce contenuto, non produce esperienza. Può simulare la voce, imitare lo stile, replicare il format. Resta incapace di vivere ciò che racconta.
In un’impresa che non presidia la coerenza fra capitale semantico, esperienza e narrazione, l’AI amplifica la frattura. Il contenuto aumenta in volume e qualità apparente. L’esperienza organizzativa resta al suo posto. Il divario fra i piani si allarga, e il human washing si moltiplica. Con una grammatica narrativa dichiarata, invece, l’AI diventa alleata del design: può aiutare a tradurre capitale semantico ed esperienza in narrazione di senso mantenendo la coerenza, può liberare tempo che le persone dedicano al presidio e al lavoro interpretativo.
Il Prolegomeno 179 di Minghetti, che ripercorre due anni di Prolegomeni, pone la domanda giusta: come si governa la complessità senza ridurla? Come si costruisce senso condiviso senza omologare? Per il management è una domanda fondamentale. Per chi fa design della comunicazione del ventunesimo secolo è la domanda quotidiana di metodo. Il vero vantaggio competitivo nell’era dell’AI sta nella capacità di progettare la coerenza, non nell’adozione della tecnologia.
Tornare a ciò che conta
Tornare al concetto di impresa invisibile significa riconoscere che il valore reale di un’organizzazione risiede in ciò che non è immediatamente visibile. Capitale semantico, esperienza vissuta, cultura praticata. In un mondo onlife, ogni organizzazione è già informazione. La differenza sta fra chi genera rumore e chi diventa fonte.
I Prolegomeni di Minghetti hanno nominato il cambio di paradigma. L’Hypermedia Platfirm ha dato forma all’architettura organizzativa che l’Infosfera richiede. Il lavoro che resta da fare, e che faccio da anni con le aziende che sono pronte a cambiare davvero, è progettare la coerenza che rende quell’architettura praticabile. Disegnare la grammatica che tiene insieme capitale semantico, esperienza e narrazione di senso. Presidiare il circuito che trasforma un’impresa in fonte. La grammatica narrativa, in Action Network, è la spina dorsale di questo lavoro: non un deliverable, non una sezione del brand book, ma il livello su cui costruisco con i partner strategici tutto il resto, e che presidio insieme a loro per tutto il tempo in cui esistono nell’Infosfera.
Nell’Infosfera la fiducia nasce dal senso. E il senso si progetta, si presidia, si pratica. Fare meglio, insieme.
L’Autrice. Manuela Ronchi è Founder & CEO di Action Network. Con Luciano Floridi ha co-fondato ORBITS, Dialogues with Intelligence, e ha co-coniato il format Show How.
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