Il riconoscimento di un debito

Nel 2006, preparando Nulla due volte. Il management attraverso le poesie di Wisława Szymborska, scritto per Libri Scheiwiller con fotografie di Fabiana Cutrano, mi imbattei in un brano di Edgar Morin che distingue fra razionalità e razionalizzazione. “La razionalizzazione innanzi tutto accorda il primato alla coerenza logica sull’empiria, tenta di dissolvere l’empiria, di rimuoverla, di respingere ciò che non si conforma alle regole, cadendo così nel dogmatismo. Del resto, è stato notato che c’è qualcosa di paranoico che è comune ai sistemi di razionalizzazione, ai sistemi di idee che spiegano tutto, che sono assolutamente chiusi in sé ed insensibili all’esperienza. Non è un caso che Freud abbia usato il termine di razionalizzazione per designare questa tendenza nevrotica e/o psicotica per cui il soggetto si intrappola in un sistema esplicativo chiuso, privo di qualsiasi rapporto con la realtà, pur se dotato di una logica propria. In qualche modo la grande differenza tra razionalità e razionalizzazione è che l’una è apertura, l’altra è chiusura, chiusura del sistema in se stesso. Vi è una fonte comune della razionalità e della razionalizzazione, cioè la volontà dello spirito di possedere una concezione coerente delle cose e del mondo. Ma una cosa è la razionalità, cioè il dialogo con questo mondo, e altra cosa è la razionalizzazione, cioè la chiusura rispetto al mondo”.

“La razionalità complessa, prosegue Morin, parte dall’idea che non c’è adeguazione a priori tra il razionale e il reale. Parte dall’idea che la conoscenza non è il riflesso del mondo. Ogni conoscenza è al tempo stesso costruzione e traduzione: traduzione a partire da un linguaggio ignoto, a cui prestiamo dei nomi. Siamo noi che assegniamo i nomi a partire da certe qualità o proprietà che rinveniamo nelle cose. Dunque, la conoscenza è una traduzione costruita e la razionalità in particolare è un modo di costruire la traduzione con un certo numero di qualità verificatrici e correttrici”.

Quel passaggio compariva nel capitolo dedicato a Tutto, la poesia di Szymborska che comincia così: “Tutto – / una parola sfrontata e gonfia di boria. / Andrebbe scritta fra virgolette”. Il testo proseguiva dichiarando che la parola Tutto “finge di non tralasciare nulla, / di concentrare, includere, contenere e avere. / E invece è soltanto / un brandello di bufera”.

Era difficile trovare una formula più adatta contro la pretesa totalitaria dello scientific management. Il management novecentesco aveva coltivato una propria versione del Tutto: la procedura totale, il controllo totale, la pianificazione totale, la one best way, la riduzione della vita organizzativa a schema ordinato. Szymborska smontava quella pretesa con sei versi. Morin ne mostrava la radice epistemologica. Il Pop Management, anni dopo, avrebbe provato a trasformare quell’intuizione in una pratica organizzativa.

Morin è morto il 29 maggio 2026, a centoquattro anni. Nei Prolegomeni il suo nome compare talvolta in forma esplicita, talvolta come presenza sotterranea. Il pensiero complesso agisce nell’intero progetto: nella critica allo scientific management, nell’elaborazione del sensemaking, nella nozione di Intelligenza Collaborativa, nell’analisi della social organization, nella governance dell’AI generativa, nel Distant Writing Collaborativo. Questo Prolegomeno dichiara quel debito.

Razionalità aperta, razionalizzazione chiusa

In Nulla due volte, il passaggio su Morin si pone all’interno di una critica severa al modello organizzativo dominante: “olistico, totalitario, definitivo, prescrittivo, riduzionistico, fondato sulla centralità del comando, su modelli, procedure e best practices, su un’attenzione ossessiva ai processi di esecuzione, sul controllo”.

La parola decisiva è riduzionistico. Ogni concetto riduce, ogni modello seleziona, ogni mappa lascia fuori qualcosa. Il problema nasce quando la riduzione dimentica di essere riduzione e si presenta come realtà intera. Da quel momento il modello smette di aiutare a leggere il mondo. Comincia a sostituirlo.

Morin era esplicito sulla natura di questa deviazione: la razionalizzazione “consiste nel voler rinchiudere la realtà in un sistema coerente” al punto che “tutto ciò che, nella realtà, contraddice quel sistema coerente viene scartato, dimenticato, messo da parte, visto come illusione o apparenza”. Una vera e propria patologia della ragione — una chiusura che si autoalimenta proprio perché possiede una logica interna coerente. La sua forma più pericolosa non è quella che contraddice i fatti: è quella che li riorganizza fin quando non contraddicono più il sistema. Il CRM che segnala opportunità inesistenti, il sistema generativo che produce testi plausibili e sbagliati, l’agente che ottimizza localmente degradando il sistema: sono razionalizzazioni integre sul piano della forma. Per questo non bastano correzioni locali. Serve una razionalità capace, come diceva Morin, di conservare il dialogo con il mondo empirico come unico correttivo del delirio logico.

In sintesi. La razionalizzazione accorda il primato alla coerenza logica sull’esperienza, tenta di respingere ciò che non si conforma alle sue regole, cade nel dogmatismo. La razionalità, invece, resta dialogo con il mondo. Conserva la coerenza senza sacrificare l’esperienza alla coerenza. Nel Prolegomeno 7 questa esigenza aveva già trovato una formulazione operativa (ripresa dal Manifesto dello Humanistic Management): per leggere il presente occorre “una maniacale attenzione al contesto, a ciò che sta fuori”. È qualcosa di più di una raccomandazione metodologica: è la stessa tesi di Morin espressa in termini organizzativi. Il sistema che smette di ascoltare ciò che sta fuori ha già cominciato a razionalizzare. Conserva la coerenza senza sacrificare l’esperienza alla coerenza.

Questa distinzione serve ancora per leggere le organizzazioni contemporanee. Un’impresa razionalizza quando adotta un modello di leadership e interpreta ogni dissenso come resistenza al cambiamento. Razionalizza quando definisce una people strategy e smette di ascoltare le persone. Razionalizza quando adotta una piattaforma collaborativa e scambia l’adozione tecnica per trasformazione culturale. Razionalizza quando delega a un sistema di AI la produzione di contenuti, decisioni o valutazioni e tratta l’output come pensiero già validato.

La razionalità organizzativa usa i modelli sapendo che sono provvisori, situati, correggibili. Governa la complessità con strumenti dichiarati, criteri verificabili, comunità attive, responsabilità riconoscibili.

La poesia come critica del management totale

Nulla due volte nasceva da una tesi eccentrica: la poesia può aiutare il management a comprendere ciò che il management tende a lasciare fuori campo.

Morin fornisce una spiegazione strutturale di questa tesi. Il XXI secolo dovrà abbandonare la visione unilaterale che definisce l’essere umano a partire dalla razionalità (homo sapiens), dalla tecnica (homo faber), dalle attività utilitaristiche (homo economicus). L’essere umano porta in sé in modo bipolarizzato i caratteri antagonisti: sapiens e demens, faber e ludens, empiricus e immaginarius, prosaicus e poeticus. Lo scientific management costruisce le sue procedure sull’homo sapiens e sull’homo faber: razionale, calcolatore, ottimizzatore. Lascia fuori campo l’homo ludens e l’homo poeticus. Ma se homo è nello stesso tempo sapiens e demens, affettivo, ludico, immaginario, poetico, prosaico, è perché è homo complexus. Il Sensemaking Pop riconosce una pratica organizzativa capace di coinvolgere l’homo complexus parlando anche alla sua componente poetica e ludica. La cultura pop offre accesso senza ridurre, crea riconoscimento senza imporre uniformità, genera senso senza escludere l’immaginario.

Nel prologo del volume si diceva che il difetto d’origine dello scientific management consiste nella “persistente ricerca di una formula in grado di dominare integralmente la complessità della vita e quindi delle imprese”. La realtà, però, non consente più di essere regolata da un paradigma ordinatore dalla validità assoluta. La poesia di Szymborska diventava allora un esercizio di disobbedienza cognitiva: mostrava che il reale è mutevole, plurale, ironico, impermanente; costringeva il lettore a dubitare delle proprie classificazioni.

Morin avrebbe potuto sottoscrivere questa impostazione. Il pensiero complesso rifiuta una conoscenza che separa senza ricollegare, analizza senza reintegrare, misura senza comprendere. Szymborska agisce sullo stesso terreno con altri mezzi.

Quando scrive che il Tutto è “un brandello di bufera”, compie un’operazione epistemologica. Ricorda che ogni totalità nominata resta incompleta, che ogni sistema ordinato trattiene soltanto una parte della tempesta, che ogni parola troppo piena merita diffidenza.

Il management ha bisogno di questa diffidenza. Senza, scivola nel linguaggio automatico: purpose, engagement, innovation, transformation, people centricity. Parole che dovrebbero aprire domande e spesso chiudono conversazioni. Parole che promettono senso e talvolta coprono procedure. Parole che dichiarano il Tutto e lasciano fuori le persone.

Dalla complessità alla social organization

Nel 2013, con L’intelligenza collaborativa. Verso la social organization (EGEA), la critica dello scientific management si trasforma in una proposta organizzativa praticabile.

Il libro parte dall’idea che nelle strutture pubbliche e private ci sono ancora larghi margini di “miglioramento dei processi di integrazione, condivisione e sviluppo delle conoscenze all’interno delle strutture”. Da qui nasce la proposta di sostituire alla “stupidità diffusa” nelle organizzazioni l’Intelligenza Collaborativa.

Nel volume si chiarisce che il concetto integra e supera l’intelligenza collettiva di Pierre Lévy, l’intelligenza connettiva di Derrick de Kerckhove e l’intelligenza emotiva di Daniel Goleman. L’Intelligenza Collaborativa valorizza l’esperienza e la specificità individuale, riconosce le priorità potenzialmente conflittuali dei soggetti, intreccia interpretazioni diverse, assume la metadisciplinarietà come condizione per risolvere problemi complessi.

Qui il legame con Morin diventa strutturale. La complessità è relazione, interdipendenza, emergenza. Un sistema non coincide né con la semplice somma delle parti né con un Tutto sovrano che le assorbe. La formula moriniana unitas multiplex illumina questo passaggio: l’unità non cancella la molteplicità; la molteplicità non dissolve l’unità.

Una social organization (ovvero, quella che oggi si è evoluta nell’Hypermedia Platifirm, vedi i relativi Prolegomeni) vive e tiene insieme questi due poli. Senza unità, la collaborazione si disperde in rumore. Senza molteplicità, la collaborazione diventa consenso amministrato. La community ha bisogno di una proposta di valore condivisa; quella proposta deve poter evolvere. Ha bisogno di governance; quella governance non può ridurre la vita della comunità a procedura. Ha bisogno di strumenti digitali; gli strumenti non bastano a generare fiducia, responsabilità, cura, convocazione.

Il tutto è più della somma delle parti, poiché fa emergere qualità che senza tale organizzazione non esisterebbero; ma il tutto è anche qualcosa di meno della somma delle sue parti, nel senso che l’organizzazione impone vincoli che inibiscono talune potenzialità che si trovano nelle varie parti. Una community ben governata produce emergenza cognitiva e al tempo stesso comprime alcune possibilità dei singoli. Questo vincolo va dichiarato, negoziato, reso reversibile. Una governance che non sa di comprimere potenzialità è già razionalizzazione. Una governance che dichiara il vincolo è ancora razionalità aperta.

Per questo L’intelligenza collaborativa insiste su una tesi ancora decisiva: le sfide generate dai social software e dai processi collaborativi sono culturali e organizzative prima che tecnologiche. Introdurre una piattaforma collaborativa in un’organizzazione non preparata sul piano culturale e strategico significa confondere l’abilitazione tecnica con la trasformazione reale.

È una forma aggiornata di razionalizzazione: adotto lo strumento, dunque ho cambiato l’organizzazione.

Morin avrebbe chiesto: quali relazioni modifica? Quali vincoli produce? Quali possibilità apre? Quali parti del reale lascia fuori? Quale pensiero abilita? Quale pensiero impedisce?

Intelligenza Collaborativa come unitas multiplex

L’Intelligenza Collaborativa è una competenza di sistema (tanto che rende in particolare possibile lo sviluppo di “empatia sistemica” fra i membri di una organizzazione). Nasce quando le differenze restano attive, quando i conflitti cognitivi vengono letti, quando il confronto produce una qualità che nessuna voce avrebbe potuto generare da sola.

Il principio vale per le community aziendali, per i processi HR, per il social learning, per la comunicazione interna, per le pratiche di innovazione, solo per fare qualche esempio. I Prolegomeni dedicati alle community aziendali interne, all’empatia sistemica, alla Formazione Pop e al change management collaborativo appartengono a questa famiglia.

Il principio vale anche per il Distant Writing Collaborativo. Nei Prolegomeni su distant writing, responsabilità editoriale e social reading, sulla genealogia trentennale da Hamlet a E e sui tre livelli di Intelligenza Collaborativa, la scrittura diventa un laboratorio di governance: più modelli AI, una responsabilità editoriale umana, una comunità di lettura che entra nel processo.

Quando tre sistemi AI vengono messi al lavoro sotto responsabilità editoriale umana, il valore non nasce dal loro numero. Nasce se la pluralità delle risposte viene trattata come campo di confronto, non come menù da cui scegliere la variante più comoda.

Il Supervisor umano interroga le divergenze. Verifica perché un modello addolcisce, un altro irrigidisce, un altro struttura. Sorveglia la tentazione di accettare l’output più fluido, più convincente, più conforme alle aspettative. Resta nell’ambito della razionalità aperta, proprio quando la razionalizzazione algoritmica offre una forma già compiuta.

Il Prolegomeno 170, dedicato agli stili cognitivi degli LLM, ha lavorato su questa differenza fra modelli; il Prolegomeno 183, dedicato al Protocollo di Sorveglianza Stilistica, l’ha trasformata in una pratica di governo della scrittura.

Il Protocollo di Sorveglianza Stilistica è una pratica di resistenza cognitiva. Serve a impedire che la lingua venga normalizzata dall’efficienza. Serve a riconoscere le frasi che sembrano funzionare perché hanno già funzionato troppe volte. Serve a distinguere la coerenza viva dalla coerenza automatica.

In termini moriniani: il Protocollo prova a impedire che la razionalità della scrittura degeneri nella razionalizzazione dell’output.

Un caso concreto: Generali e l’intelligenza collaborativa in pratica

Un segnale recente mostra quanto questa linea sia entrata nel vivo delle pratiche organizzative. Il 20 maggio 2026, nella giornata mondiale dell’HR, Enrico Cerni ha raccontato su LinkedIn l’incontro delle persone di People & Organization di Generali Country Italia nella nuova sede di Verona. Il post si chiudeva con una frase semplice e decisiva: “La vera intelligenza è collaborativa. Davvero”.

Il contesto rendeva quella frase significativa. Le persone di Generali avevano lavorato con strumenti di Intelligenza Artificiale sui quattro comportamenti che contraddistinguono la cultura del Gruppo: Ownership, Human Touch, Collaboration, Better Every Day. Un lavoro collettivo su responsabilità, relazione, collaborazione e apprendimento continuo.

La sequenza conta.

Ownership: la collaborazione chiede responsabilità personale. Senza assunzione di responsabilità, la partecipazione resta superficie.

Human Touch: l’AI acquista valore quando incontra qualità relazionale, attenzione, cura, ascolto, capacità di leggere il contesto.

Collaboration: l’organizzazione cresce quando le persone costruiscono insieme il senso di ciò che fanno, invece di limitarsi a eseguire decisioni già confezionate altrove.

Better Every Day: l’innovazione resta viva quando diventa apprendimento continuo, anziché irrigidirsi in programma, procedura o retorica del cambiamento.

L’Intelligenza Collaborativa produce cultura organizzativa quando l’AI è governata. E Ownership, Human Touch, Collaboration e Better Every Day smettono di essere valori dichiarati nel momento in cui diventano pratiche di apprendimento comune.

Per questo il caso Generali intercetta una linea che nasce nello Humanistic Management e prosegue nel Pop Management. Come abbiamo visto sopra, nel 2013, con L’intelligenza collaborativa. Verso la social organization, avevo provato a dare forma a questa prospettiva: l’azienda come comunità capace di attivare conoscenza diffusa, conversazioni, responsabilità condivisa e cambiamento culturale. Oggi l’AI rende quella prospettiva ancora più necessaria. Usare strumenti intelligenti serve a poco se manca una governance dell’intelligenza: criteri, responsabilità, supervisione, capacità di decidere quando delegare e quando trattenere il giudizio.

La domanda da porre è: quale idea di intelligenza attiva l’organizzazione quando usa l’AI? Se prevale la razionalizzazione, l’AI accelera procedure, replica bias, produce testi, decisioni e valutazioni plausibili sul piano formale, poveri sul piano culturale. Se prevale la razionalità aperta, l’AI diventa una componente di un sistema più ampio di apprendimento, confronto e responsabilità.

Strategia contro programma

Un altro passaggio decisivo del pensiero di Morin riguarda la distinzione fra programma e strategia. Il programma esegue una sequenza stabilita. La strategia si modifica in rapporto alle informazioni che emergono durante l’azione.

Morin chiamava questo il principio dell’ecologia dell’azione: quando si agisce, l’azione entra nel circuito delle interazioni e delle retroazioni presenti nel contesto in cui si inserisce, e chi l’ha compiuta ne perde il controllo. L’azione potrebbe essere deviata rispetto alle intenzioni iniziali, essere pervertita rispetto al suo senso iniziale, ritorcersi persino contro il suo autore.

La distinzione è cruciale per il management. Lo scientific management ama i programmi: procedure, standard, processi replicabili, piani lineari. La complessità richiede strategie: capacità di ascolto, adattamento, revisione, apprendimento dagli effetti imprevisti.

Il Pop Management si colloca qui. Respinge il piano che pretende di bastare a se stesso. Respinge la procedura che smette di imparare. Respinge la tecnologia che decide senza dichiarare il criterio della decisione.

Formulata oggi, nell’epoca dell’impresa agentica, la tesi può essere resa così: la complessità si governa con una razionalità capace di usare strumenti, modelli e agenti senza lasciare che strumenti, modelli e agenti sostituiscano il giudizio.

Un agente autonomo ottimizza localmente. In un ambiente complesso non vi è alcuna certezza che dato un certo input si ottenga un determinato output. Le catene di micro-deleghe che compongono l’impresa agentica sono catene di azioni che entrano nell’ecologia prima ancora che qualcuno le abbia valutate nel loro insieme. Per questo la governance non può essere a valle: deve essere dichiarata prima che la catena si metta in moto.

È una soglia critica dell’attuale fase tecnologica. L’AI generativa e gli agenti autonomi promettono efficienza, velocità, scalabilità. Sono promesse reali. Ogni promessa tecnica implica una domanda culturale: chi decide che cosa deve essere ottimizzato? Chi stabilisce che cosa può essere perduto? Chi riconosce un errore quando l’errore è plausibile sul piano formale? Chi risponde quando una catena di micro-deleghe produce un effetto indesiderato?

Senza queste domande, l’impresa agentica diventa la nuova razionalizzazione. Un sistema coerente, elegante, performante, chiuso. Il Prolegomeno 185, Prima che gli agenti decidano per noi, nasce da questa urgenza: prima di delegare agli agenti, l’impresa deve dichiarare chi è, che cosa vuole preservare, che cosa considera perdita accettabile, quale criterio autorizza l’azione.

La tecnologia cieca e il ritorno di Frankenstein

Morin ha sempre diffidato della tecnica quando la tecnica smette di interrogarsi sui fini. Ogni tecnica possiede una logica di espansione, e quella logica tende a occupare lo spazio lasciato vuoto dal pensiero.

Nei Prolegomeni recenti questo tema è riapparso più volte. L’AI è pericolosa quando sbaglia. Lo è anche quando opera senza frizioni entro criteri non dichiarati. Un CRM intelligente può svuotare il middle management di autonomia decisionale senza che nessuno abbia scelto in modo esplicito quell’esito. Un sistema generativo può produrre testi corretti e intanto consumare l’identità di marca output dopo output. Un agente può ottimizzare una parte del processo e peggiorare il sistema complessivo. Un’organizzazione può chiamare efficienza ciò che è soltanto trasferimento opaco di responsabilità.

Il Prolegomeno 177, con l’Opinion Piece di Filippo Poletti, ha mostrato quanto rework e supervisione umana restino centrali quando l’automazione genera output da controllare, correggere, ricondurre a criterio. Il Prolegomeno 178, con Agathe Mezzadri-Guedj, ha riletto Frankenstein come narrazione del fallimento di governance: il problema non è creare, il problema è abbandonare ciò che si è creato.

Victor Frankenstein fallisce perché genera una creatura e poi la lascia senza linguaggio condiviso, senza riconoscimento, senza governo della relazione.

L’impresa contemporanea rischia lo stesso errore quando introduce agenti artificiali senza dichiarare criteri, limiti, responsabilità, procedure di verifica, contesti d’uso. Il risultato non è innovazione. È delega cieca.

Morin avrebbe parlato di cecità della conoscenza. Il Pop Management parla di responsabilità organizzativa della delega.

Era il primo dei sette saperi: ogni conoscenza comporta in sé il rischio dell’errore e dell’illusione; il riconoscimento dell’errore e dell’illusione è tanto più difficile in quanto l’errore e l’illusione non si riconoscono affatto come tali. E aggiungeva: il XX secolo ha generato progressi giganteschi in tutti gli ambiti della conoscenza scientifica e tecnica; allo stesso tempo, ha prodotto una nuova cecità verso i problemi globali.

L’AI generativa è la forma più raffinata di questa cecità: produce output che non si riconoscono come errori perché sono plausibili, fluenti, coerenti al proprio sistema interno. Un testo generativo sbagliato assomiglia a un testo generativo corretto. Un’analisi generativa distorta assomiglia a un’analisi generativa accurata. La cecità sta nell’assenza di un criterio esterno al modello con cui valutarlo.

Morin chiamava questo correttivo la razionalità autocritica: “dobbiamo abbandonare una razionalità chiusa per dedicarci a una razionalità aperta, in grado di conoscere i propri limiti e cosciente dell’irrazionalizzabile”. Il Protocollo è una forma di razionalità autocritica applicata alla scrittura. La governance degli agenti risponde alla medesima esigenza applicata all’organizzazione.

Sensemaking Pop

La sezione finale di Nulla due volte era dedicata al sensemaking. Karl Weick offriva già allora una chiave essenziale: le organizzazioni non vivono soltanto di decisioni, processi e strutture; vivono di produzione di senso. Le persone agiscono in base alle interpretazioni che costruiscono insieme. Ogni impresa è una macchina narrativa, anche quando finge di essere soltanto una macchina operativa.

Morin consente di estendere questa intuizione. Il sensemaking è il luogo in cui conoscenza, azione e responsabilità convergono. Dare senso significa collegare ciò che la specializzazione separa. Significa riconoscere che un dato non parla da solo, che una metrica non coincide con un giudizio, che una procedura non esaurisce una situazione.

Il Sensemaking Pop nasce da questa esigenza. Usa la cultura pop, la letteratura, il cinema, la poesia, le serie, le icone condivise, per rendere praticabile il sapere senza semplificarlo. La cultura pop crea accesso quando permette a persone diverse di riconoscere un problema comune; quando trasforma un concetto astratto in una scena che si può essere oggetto di discussione, in una figura memorabile, in una domanda condivisa.

Qui Morin e Szymborska tornano a incontrarsi. Il pensiero complesso chiede di collegare i saperi. La poesia chiede di non uccidere il particolare. Il Pop Management prova a tenere insieme le due esigenze: collegare senza appiattire, rendere accessibile senza ridurre, generare senso senza imporre un senso unico.

Il Prolegomeno 76, Lode della cattiva considerazione di sé, aveva già formulato questa responsabilità nel lessico di Szymborska: pensare significa assumersi le conseguenze delle proprie scelte. Nell’epoca degli algoritmi, questa diventa una questione organizzativa: chi delega senza criterio perde responsabilità prima ancora di perdere controllo.

Dalla social organization all’impresa agentica

La linea che va da Nulla due volte a L’intelligenza collaborativa e poi ai Prolegomeni sull’AI descrive un passaggio ben definito. Nel 2006 il bersaglio principale era lo scientific management come illusione di controllo totale. Nel 2013 il tema diventava la social organization come alternativa fondata su community, collaborazione emergente, purpose, convivialità, convocazione e cura. Nel 2026 il problema assume una forma nuova: come impedire che l’impresa agentica ricostruisca, con tecnologie nuove, la vecchia razionalizzazione?

La social organization aveva aperto i confini organizzativi e chiesto community vive, purpose evolutive, partecipazione reale. L’impresa agentica può rendere tutto questo più potente oppure ricostituire — con tecnologie nuove — la stessa chiusura che lo scientific management produceva con procedure e gerarchie. Quando gli agenti ottimizzano criteri non discussi, quando le piattaforme sostituiscono la comunità, quando il purpose si riduce a prompt, non c’è trasformazione. C’è taylorismo con una nuova interfaccia.

Il rischio, in quel caso, è accelerare Taylor, non superarlo.

Il Pop Management deve allora far sì che l’AI non diventi la nuova burocrazia invisibile. Può diventare uno strumento potente di Intelligenza Collaborativa solo se viene inserita in una cultura capace di discutere i criteri, leggere gli effetti, correggere gli errori, riconoscere il valore delle differenze, conservare il ruolo del giudizio umano.

La riforma del pensiero

Morin ha insistito per tutta la vita sulla necessità di riformare il pensiero. Aggiungere conoscenze non basta. Occorre cambiare il modo in cui le conoscenze vengono collegate. Moltiplicare competenze non basta. Occorre riconoscere le interdipendenze fra competenze. Invocare l’etica non basta. Occorre inserirla nel modo stesso in cui si conosce, si decide, si organizza.

Morin aveva formulato questa tesi: un modo di pensare capace di collegare conoscenze separate si prolunga in un’etica di interconnessione e solidarietà fra umani. La riforma del pensiero è paradigmatica perché cambiare il modo in cui si collegano le conoscenze cambia il tipo di responsabilità che si è capaci di assumere — non perché sia più elegante di una riforma programmatica. Chi separa senza ricollegare capisce meno, decide peggio, risponde di meno. Il Protocollo di Sorveglianza Stilistica è leggibile in questa luce: non è una lista di divieti stilistici. È un modo di tenere aperto il dialogo tra il testo e il pensiero che dovrebbe generarlo — il tentativo, in piccolo, di impedire che la scrittura degeneri nella propria razionalizzazione.

Questa è anche la posta in gioco dei Prolegomeni. Il Pop Management è un tentativo di riforma del pensiero manageriale. Parte dallo Humanistic Management, passa per la social organization, arriva all’impresa agentica e continua a porre la stessa domanda: come può un’organizzazione restare umana quando aumenta la potenza dei suoi strumenti?

La risposta consiste nel costruire forme più alte di responsabilità. La comunità, il social reading, il Distant Writing Collaborativo, il Protocollo, i Prolegomeni stessi sono tentativi diversi di dare forma a questa responsabilità.

Morin ci aiuta a vedere che il problema non è scegliere fra ordine e caos, fra umano e tecnico, fra individuo e collettivo, fra razionalità e immaginazione. Il problema è costruire una razionalità capace di sostenere le tensioni senza falsificarle. Una razionalità capace di tenere aperto il dialogo con la poesia, perché sa che senza immaginazione il pensiero si dissecca. Capace di usare la tecnica senza delegarle il giudizio, perché sa che lo strumento non decide il fine. Capace, infine, di sostare nella complessità senza confonderla con il caos né dissolverla nell’ordine. Di semplificare senza banalizzare.

Conclusione

Riassumendo. Il Pop Management nasce dallo Humanistic Management, non da Morin. Nasce dalla critica dello scientific management, dalla cultura come pratica organizzativa, dalla community come infrastruttura sociale, dalla scrittura come governance. Però converge con Morin su ogni questione decisiva: la critica del riduzionismo, la necessità di collegare i saperi, la distinzione fra razionalità e razionalizzazione, il primato della strategia sul programma, la responsabilità davanti agli effetti della tecnica, la complessità come condizione ordinaria dell’agire umano.

Nel 2006, dentro Nulla due volte, Morin entrava in dialogo con Szymborska. La poetessa smontava la parola Tutto. Il filosofo spiegava perché ogni Tutto chiuso diventa dogma. Nel 2013, dentro L’intelligenza collaborativa. Verso la social organization, quell’intuizione diventava una proposta organizzativa: sostituire alla stupidità diffusa un’intelligenza capace di integrare differenze, conflitti, interpretazioni, emozioni, ambienti fisici e digitali. Nel 2026, davanti all’impresa agentica, la stessa intuizione diventa una necessità politica e manageriale.

La complessità è la forma del mondo in cui lavoriamo. E la razionalità, se vuole restare viva, deve imparare a collaborare.

187 – continua

Puntate precedenti

164 – LE AI CHE RECITANO LA COSCIENZA

165 – LA SINGOLARITA’ ORGANIZZATIVA

166 – MANAGER ALL’ASILO!

167 – IL MANOSCRITTO E LA RESA SILENZIOSA

168 – L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE NELLE VENDITE

169 – OPINION PIECE DI CATERINA BOSCHETTI

170 – INTELLIGENZA ARTIFICIALE E STILI COGNITIVI

171 – OPINION PIECE DI GIULIA ALOISIO RAFAIANI

172 – DAGLI STILI COGNITIVI ALLA GOVERNANCE COGNITIVA

173 – OPINION PIECE DI FRANCOIS RASTIER

174 – OPINION PIECE DI DANIELA GENSABELLA

175 – OPINION PIECE DI ALEX CASCARANO

176 – OPINION PIECE DI ELIO BORGONOVI, FILIPPO ABRAMO, MAURO MEDA

177 – OPINION PIECE DI FILIPPO POLETTI

178 – OPINION PIECE DI AGATHE MEZZADRI-GUEDJ

179 – DUE ANNI DI AVVENTURE COLLABORATIVE

180 – OPINION PIECE DI FEDERICO MATTIA DOLCI

181 – OPINION PIECE DI MONICA MAGNONI

182– OPINION PIECE DI LUIGI CONGEDO

183– IL PROTOCOLLO DI SORVEGLIANZA STILISTICA

184– OPINION PIECE DI MANUELA RONCHI

185– PRIMA CHE GLI AGENTI DECIDANO PER NOI

186– OPINION PIECE DI VALENTINA DARA