Introduzione di Marco Minghetti
Nelle due parti precedenti di questa Conversazione Collaborativa abbiamo stabilito che le parole non descrivono soltanto un’organizzazione: la rendono abitabile o inabitabile. Attraverso il linguaggio un’organizzazione rivela la propria cultura, costruisce o consuma fiducia, decide chi può prendere parola e chi resta ai margini.
Ma anche prima, in una lunga serie di Prolegomeni dedicati al linguaggio, il Sensemaking Pop è stato progressivamente messo alla prova come arte di costruire interpretazioni praticabili della complessità. Già il Prolegomeno 10, con Vanni Codeluppi, aveva mostrato che i media non si limitano a rappresentare il reale, ma ne modellano la percezione. Il Prolegomeno 50 di Roberto Maria Razeto, aveva spostato la questione sul terreno geopolitico, mostrando come anche gli eventi più complessi abbiano bisogno di narrazioni condivise, simboli e contesti comuni per diventare leggibili. Nel Prolegomeno 54 Clemente Perrone aveva proposto una case history aziendale per dimostrare che l’apertura alla diversità diventa credibile solo quando produce significati condivisi e pratiche situate. Lorenzo Tedeschi, nel Prolegomeno 56, aveva fissato una formula che resta decisiva: “Lavorare è un atto politico”. Il lavoro, cioè, non è soltanto prestazione, ruolo o contratto. È il luogo in cui si negoziano dignità, riconoscimento, giustizia sociale e possibilità di futuro.
Da qui si è aperta una seconda linea, legata all’etica del dubbio e alla crisi delle cornici simboliche. Il Prolegomeno 74 partiva dalla domanda di Gianmarco Govoni “Il dubbio è Pop?” per contrastare la riduzione digitale del pensiero a scelta binaria, clic, reazione immediata. Il dubbio non vi compariva come freno, ma come condizione di responsabilità. L’excursus filosofico del Prolegomeno 82 aveva poi mostrato il rischio di una “autenticità su richiesta”, soprattutto quando la tecnologia simula prossimità, intimità e confidenza. I Prolegomeni 86 e 87 avevano inserito nel percorso il tema della salute mentale e della diversità, distinguendo fra benessere come formula aziendale e benessere come infrastruttura di senso. Non basta dire cura, non basta dire inclusione, non basta dire ascolto. Occorre chiedersi quale idea di normalità viene prodotta, quali fragilità vengono riconosciute, quali differenze vengono accolte senza essere addomesticate.
La stessa domanda è tornata, con accenti diversi, nei Prolegomeni dedicati alla nuova grammatica del lavoro. Nei numeri 126, 128 e 130, curati da Valerio Flavio Ghizzoni – contributori: Stefano Bottaro (HR Director, Avio); Mihaela Gavrila (Professoressa di Media Studies, Università La Sapienza di Roma); Michela Matarazzo (Professoressa Ordinaria di Management e Marketing Internazionale, Università Guglielmo Marconi); Fabrizio Tripodi (Global People Leader, Brown-Forman – Jack Daniel’s); il Senior Avisor HR Roberto Zecchino – il lavoro è stato letto come spazio instabile di identità, appartenenza e purpose. La grammatica non riguardava solo le parole, ma i criteri con cui una comunità professionale rende comprensibile ciò che fa e ciò che chiede alle persone. In questo senso il Prolegomeno 149, con Luca Magni, ha introdotto una delle formulazioni più operative del Sensemaking Pop: il leader come “architetto di mondi simbolici”, capace di agire attraverso quattro atti, “Naming, Framing, Anchoring, Expanding”. Dare un nome, costruire una cornice, ancorare un significato, aprire possibilità sono funzioni organizzative primarie.Nel Prolegomeno 146, Nello Barile aveva mostrato il rovescio di questa responsabilità: quando l’immaginario comune si frantuma, anche il management perde le immagini con cui orientarsi.
Negli ultimi passaggi, il tema si è fatto ancora più corporeo e organizzativo. Il Prolegomeno 159, con Paolo Bortolotti, ha riportato la cura al corpo come test di realtà: rigidità, respiro corto, contrazioni e stanchezza non sono dettagli privati, ma segnali di ciò che il lavoro produce sulle persone. Il Prolegomeno 171 ha applicato la semiotica della moda al linguaggio organizzativo: le parole “vestono” i messaggi, danno forma riconoscibile a una cultura oppure la mascherano. Il Prolegomeno 174, con Daniela Gensabella, ha letto il burnout non come fragilità individuale, ma come effetto di un sistema che “chiede più di quanto sappia trasformare in senso, riconoscimento del lavoro svolto e possibilità di crescita personale”. Alex Cascarano, nel Prolegomeno 175, ha interrogato l’ipermondo digitale, dove il vero non si oppone più in modo semplice al simulato e l’autenticità diventa un problema pratico di costruzione dell’esperienza. Il Prolegomeno 187, dedicato a Edgar Morin, ha infine dato a questo percorso la sua cornice più ampia: la complessità non si domina chiudendola in un modello, si abita con una razionalità aperta, capace di restare in dialogo con l’esperienza.
È dentro questa genealogia che si collocano i Prolegomeni 188, 189 e 190. Il 188 ha affrontato il linguaggio come soglia di accesso e criterio di riconoscimento: negli annunci di lavoro, nei processi di selezione, nelle reti commerciali, nel rapporto fra generazioni, le parole stabiliscono chi può riconoscersi in una chiamata e chi viene escluso prima ancora di essere valutato. Il 189 ha spostato il tema sull’identità professionale nell’epoca dell’AI generativa, sulla frammentazione dei codici comunicativi e sul marketing come funzione di sensemaking: quando la voce viene co-generata, tradotta, adattata, amplificata o normalizzata, la questione non è più soltanto stilistica, ma riguarda la proprietà del criterio, la responsabilità della firma, la riconoscibilità di chi parla. Il 190, con il contributo di Paola Villani, ha aggiunto un passaggio ulteriore: le storie non servono solo a comunicare, ma a ricomporre l’esperienza. L’Homo Textilis è un soggetto tessuto di biologia e biografia, corpo e parola, trauma e memoria. La Medicina narrativa mostra che fra la cartella clinica e il racconto della persona si apre lo spazio della cura. Anche nelle organizzazioni accade qualcosa di simile: il dato non basta se cancella l’esperienza, la procedura non basta se perde la biografia, la diagnosi non basta se non ascolta la storia.
Heidegger scriveva che il linguaggio è la casa dell’essere. La formula, portata dentro la vita organizzativa, va presa alla lettera. Il linguaggio non è un rivestimento della cultura aziendale, ma il luogo in cui ciò che conta può apparire, essere riconosciuto, diventare condivisibile. Una parola come cura non vale perché viene pronunciata. Vale se apre uno spazio fatto di ascolto, tempo, responsabilità, diritto al dissenso costruttivo. Se invece copre procedure opache, decisioni già prese e rituali partecipativi senza conseguenze, allora non abita più nulla. Resta una facciata davanti a una casa vuota.
In questo quadro, la terza parte della Conversazione Collaborativa su Linguaggio, identità e potere nelle organizzazioni, nasce da un confronto a due voci su alcune domande decisive. Come si distingue un linguaggio che cura le persone da uno che ne adotta soltanto la superficie? Chi risponde del linguaggio in un’organizzazione? E come si costruisce fiducia, nelle organizzazioni come nelle comunità digitali, quando i numeri crescono e le appartenenze diventano più instabili?
Le prospettive di Giulia Aloisio Rafaiani e Donato Occhilupo si intrecciano a partire da esperienze diverse. Aloisio Rafaiani muove dall’esperienza di chi ha attraversato queste dinamiche dall’interno, nelle redazioni e nelle grandi organizzazioni. Occhilupo osserva il linguaggio come sistema di potere, capace di distribuire visibilità, legittimità e possibilità d’azione. Insieme aiutano a riconoscere i segnali di disallineamento tra parole e pratiche, là dove una promessa viene pronunciata, smentita dai comportamenti e poi lasciata senza spiegazione.
Il punto comune è che il linguaggio diventa dimora solo quando le parole reggono il peso dell’esperienza. Quando cura, ascolto, fiducia e partecipazione trovano conferma nei processi, nelle decisioni, nella gestione del dissenso, le persone possono abitare un mondo comune. Quando il legame si spezza, non si danneggia soltanto la comunicazione. Si rompe la possibilità stessa di sentirsi parte di una comunità che dice ciò che è e fa ciò che dice.
IL LINGUAGGIO COME DIMORA: RESPONSABILITÀ O DELEGA?
Una conversazione con Giuia Aloisio e Donato Occhilupo
Marco Minghetti «Il linguaggio è la casa dell’essere» (Heidegger). Se prendiamo sul serio questa formula, nelle organizzazioni le parole non si limitano a descrivere ciò che accade: orientano ciò che viene percepito come legittimo, pensabile, desiderabile, possibile. Dire cura, ascolto e centralità della persona non equivale ad abitarne il significato. Quando questi termini vengono usati per accompagnare pratiche che restano gerarchiche o opache, il linguaggio smette di essere dimora e diventa rivestimento.
Quali segnali concreti permettono di distinguere un linguaggio che esprime una reale cura delle persone da uno che ne adotta soltanto la superficie? Chi esercita davvero la responsabilità del linguaggio in un’organizzazione? Esiste un punto oltre il quale il disallineamento tra parole e pratiche compromette la fiducia in modo difficilmente recuperabile?
Giulia Aloisio Nelle organizzazioni esiste sempre una distanza più o meno grande tra ciò che si dichiara e ciò che si fa. Una differenza che viene tollerata, fino a un certo punto, ma che oltre a una certa soglia può portare a un meccanismo di non ritorno.
Quando le parole vengono utilizzate senza convinzione, la partecipazione ai riti aziendali – dai sondaggi alle riunioni di feedback – diventa sempre più meccanica; nei meeting, quando nessuno chiede più nulla di sostanziale, non è perché tutto vada bene, ma perché le persone hanno già capito che la risposta non cambierà nulla.
E non è mai un episodio singolo a distruggere il rapporto di fiducia, bensì la ripetizione: ogni volta che una promessa viene smentita senza spiegazione, la disponibilità a fidarsi si riduce un po’. Nelle organizzazioni, la ricostruzione della fiducia è ancora più complessa che nelle relazioni personali: quando si esaurisce, non basta più una buona decisione a recuperare. Serve una costanza nella dimostrazione di coerenza, ancora più difficile da mantenere quando si è costruito un ambiente in cui nessuno ha più fiducia vera.
Per prevenire il declino bisogna smettere di misurare la soddisfazione e iniziare a misurare la franchezza: quanto le persone si sentono libere di dire una cosa scomoda, di dissentire, di segnalare un problema senza temere conseguenze. Quando questa libertà scompare, il distacco è già in corso.
Donato Occhilupo Il criterio decisivo non è il lessico utilizzato, ma la sua capacità di produrre conseguenze osservabili. Un’organizzazione può utilizzare con grande disinvoltura parole come ascolto, fiducia, centralità della persona o inclusione senza che queste incidano realmente sui processi decisionali. L’autenticità emerge quando quelle parole influenzano la distribuzione delle risorse, i criteri di valutazione, la gestione degli errori e la qualità del confronto interno.
Chi non deve mai rendere conto delle parole che usa ha già stabilito una gerarchia più profonda di qualsiasi organigramma: la gerarchia di chi emette promesse senza che nessuno possa esigerle. Kahneman aiuta a comprendere perché questo meccanismo funzioni: termini come cura, benessere o partecipazione agiscono innanzitutto sul Sistema 1, la componente intuitiva del pensiero, generando una predisposizione positiva prima ancora che intervenga la valutazione critica. Lakoff aggiunge un livello ulteriore, sostenendo che ogni parola attivi un frame cognitivo radicato. Dire “ascolto” in un contesto strutturalmente autocratico tradisce il frame profondo associato al termine, costruendo una diffidenza che rende sospetta ogni nuova iniziativa.
Per questo, entrambi consideriamo la gestione del dissenso il test più affidabile. È nel momento in cui emerge un conflitto o una richiesta scomoda che si comprende se parole come ascolto e rispetto rappresentano un orientamento reale oppure un dispositivo retorico. Nell’era dei sistemi generativi, paradossalmente, le imperfezioni di un linguaggio autentico diventano segnali di credibilità proprio perché distinguono una voce situata da una voce ottimizzata.
Marco Minghetti Chi esercita davvero la responsabilità del linguaggio in un’organizzazione? Il vertice, l’HR, la comunicazione, il management intermedio, oppure chiunque partecipi alla vita quotidiana dell’organizzazione? E come si distribuisce, in pratica, questa responsabilità?
Donato Occhilupo Tutti esercitano la responsabilità del linguaggio, che esiste davvero solo quando viene riconosciuto e praticato da una comunità.
Il linguaggio organizzativo assomiglia in questo senso a un contratto sociale: può essere promosso da qualcuno, ma attribuirne la responsabilità esclusivamente al vertice è una semplificazione comoda che non regge all’osservazione.
Oggi questa responsabilità non passa più soltanto attraverso le persone. Come anticipava Lessig con la formula “Code is Law”, il linguaggio è incorporato nelle architetture digitali. Le piattaforme interne, i sistemi di valutazione, gli algoritmi che regolano la visibilità delle informazioni producono significati e distribuiscono potere. Dichiarare partecipazione mentre si adottano strumenti che riducono l’autonomia è una contraddizione che le persone percepiscono rapidamente.
Resta attuale la lezione di Orwell: una comunità sana è quella che conserva la capacità di nominare i problemi reali senza rifugiarsi in formule rassicuranti. Quando il linguaggio viene utilizzato esclusivamente per produrre consenso, le persone continuano a usare la lingua ufficiale performativamente senza abitarla, partecipano ai rituali senza crederci. È probabilmente questo il punto in cui il linguaggio perde la sua funzione di orientamento e diventa semplice rappresentazione.
Giulia Aloisio La responsabilità del linguaggio si muove di concerto con la distribuzione del potere. Più opaco sarà il potere, meno chiara sarà la responsabilità.
Il vertice dell’azienda sceglie sia le parole, sia gli argomenti. Ciò che viene nominato diventa legittimo da discutere; ciò che non viene mai nominato scompare dal vocabolario collettivo. Ma quando il vertice opera a distanza dalla vita quotidiana, non percepisce lo scarto tra il suo linguaggio e quello che viene effettivamente ricevuto.
È il management intermedio a trasformare il linguaggio in realtà: una sorta di traduttore che non sarà mai neutrale, poiché una decisione comunica sempre più di una dichiarazione. Si trova compresso tra aspettative dall’alto e bisogni dal basso, e deve comunicare di più spesso. Ogni persona contribuisce attraverso ciò che dice, tollera o non corregge. Ma questa responsabilità diffusa può diventare un modo per alleggerire chi ha più potere di cambiare le cose.
Marco Minghetti Esiste un punto oltre il quale il disallineamento tra parole e pratiche compromette la fiducia in modo difficilmente recuperabile? Come si riconosce questo punto prima che si manifesti in uscita dei talenti, cinismo diffuso o chiusura relazionale?
Giulia Aloisio
Il punto di non ritorno esiste e, generalmente, non è un evento singolo. È una soglia attraversata con la ripetizione di un pattern: promessa fatta, smentita pratica, spiegazione assente. Ogni ciclo riduce la disponibilità delle persone a concedere il beneficio del dubbio.
I segnali precoci arrivano prima del cinismo e dell’uscita, ma vengono spesso scambiati per altro. Il linguaggio si impoverisce: le persone adottano il vocabolario istituzionale in modo meccanico, senza investimento. Le domande scompaiono nei momenti di confronto — non perché tutti siano soddisfatti, ma perché hanno già valutato che la risposta non cambierà nulla. Si formano due sistemi di comunicazione paralleli: quello ufficiale, ottimista e allineato, e quello informale, realistico e cinico. Quando le persone investono più energia nel secondo, il primo ha già perso legittimità.
La fiducia ha una asimmetria temporale: si costruisce lentamente e si distrugge rapidamente. Ma il punto critico avviene quando le persone iniziano a raccontare una storia alternativa a quella ufficiale, quando anche i più convinti sostenitori smettono di farlo. A questo punto ogni gesto del vertice per recuperare viene interpretato come ulteriore tattica comunicativa. È necessario avere il coraggio di ascoltare onestamente chi se ne va, e — prima ancora — dare spazio ai conflitti aperti accettando di confrontarsi con le critiche e le cattive notizie.
Donato Occhilupo
La frattura raramente coincide con un singolo episodio. È quasi sempre il risultato di una stratificazione progressiva di incoerenze che trasformano la sfiducia in una disposizione stabile. In una prima fase le persone cercano di spiegare e contestualizzare le incongruenze. Quando si ripetono, il giudizio si automatizza in un’euristica di sfiducia: le nuove iniziative vengono interpretate attraverso una lente di sospetto, senza essere valutate nel merito.
Quando il frame costruito dall’organizzazione perde credibilità, viene sostituito. Si produce allora una doppia vita cognitiva silenziosa: si usa il linguaggio ufficiale senza abitarlo, si partecipa ai rituali senza crederci. È il rischio che Orwell aveva descritto: un linguaggio che perde progressivamente la propria funzione descrittiva fino a diventare un repertorio di formule incapaci di nominare la realtà.
Le organizzazioni non entrano in crisi quando le persone protestano. Entrano in crisi quando smettono di aspettarsi che protestare serva a qualcosa. Quando diminuiscono le domande, le obiezioni, la curiosità, cresce la convinzione che esprimersi non produca alcun effetto reale. Resto convinto che esista una possibilità di recupero anche a questo stadio, a condizione però che qualcuno rompa il silenzio per primo e che l’organizzazione sappia riceverlo senza neutralizzarlo.
Marco Minghetti Zygmunt Bauman descrive la modernità liquida come condizione in cui le identità non si cristallizzano mai del tutto. Le comunità digitali professionali vivono questa liquidità come condizione permanente. Un messaggio troppo costruito per risultare accogliente rischia un effetto paradossale: quanto più appare progettato per piacere a tutti, tanto meno viene percepito come autentico da chiunque. La fiducia non nasce dal messaggio ottimizzato, ma dalla coerenza comportamentale nel tempo. La fiducia nelle comunità digitali è ancora scalabile oppure appartiene strutturalmente alla dimensione dei cerchi stretti? Quali condizioni rendono possibile la fiducia quando i numeri crescono e le appartenenze si fanno più instabili?
Giulia Aloisio Nelle relazioni strette, la fiducia si costruisce sull’esperienza diretta: lenta da costruire e difficile da trasferire. Nelle comunità digitali grandi, questo meccanismo non scala, poiché non si può avere esperienza diretta di migliaia di persone. Quindi, Aloisio sostiene che la fiducia si sposti dal piano della persona, a quello del contesto che la contiene.
Un esempio concreto arriva dal mondo degli acquisti online: quando si acquista qualcosa da un venditore mai incontrato non ci si fida di lui, ma del sistema di recensioni, delle regole della piattaforma, della possibilità di essere rimborsati. La fiducia diventa istituzionale.
Per creare fiducia quando i numeri crescono servono alcune condizioni: la coerenza nel tempo, poiché una community che gestisce i conflitti sempre allo stesso modo costruisce affidabilità indipendentemente dalle singole persone, e la trasparenza sulle regole. Anche se manca il “cerchio stretto”, nelle comunità digitali sane esiste un piccolo e spesso invisibile nucleo che tiene insieme tutto il resto quando i numeri e le appartenenze diventano instabili.
Donato Occhilupo La fiducia nelle comunità digitali è scalabile attraverso meccanismi molto diversi da quelli che osserviamo nei gruppi piccoli, e dipende dalla prevedibilità dei comportamenti, prima che dalla prossimità – considerando che le comunità digitali sono caratterizzate da appartenenze fluide, partecipazioni intermittenti e identità in continua ridefinizione.
Le piattaforme digitali sono progettate per stimolare la modalità automatica attraverso velocità, notifiche e gratificazioni immediate. La fiducia richiede invece le condizioni opposte: tempo, memoria e verificabilità, ossia le condizioni che attivano il pensiero lento e consentono di valutare la coerenza di una comunità nel tempo. Questa tensione strutturale spiega perché le community digitali producano facilmente engagement e fatichino a produrre appartenenza duratura.
Come scrive Floridi, nell’infosfera ogni membro è contemporaneamente destinatario e produttore di informazione: la fiducia dipende dall’intera ecologia delle interazioni, da come vengono trattate le opinioni divergenti, da quali contenuti diventano visibili, da come si costruisce la reputazione collettiva. La fiducia digitale scala quando si afferma una logica di credibilità verificabile; ma verificabile da chi, e attraverso quali strumenti? La trasparenza sull’infrastruttura è condizione necessaria, raramente sufficiente.
Marco Minghetti Quali pratiche concrete ritieni più efficaci per mantenere fiducia in una community professionale digitale con migliaia di membri eterogenei? Pensa a frequenza, formato, tono, gestione delle critiche, continuità editoriale, visibilità del moderatore.
Giulia Aloisio L’elemento fondamentale è la regolarità, non la quantità. Una community che pubblica poco ma con costanza costruisce un’aspettativa affidabile: le persone sanno cosa trovare e quando. Chi invece alterna silenzi lunghi a raffiche di contenuti trasmette l’idea che la community esista a intermittenza, e la fiducia, in quei vuoti, si raffredda.
Le community professionali tendono a scivolare nel linguaggio formale e levigato, quello che non sbaglia mai perché non dice mai niente di preciso, suggerisce Aloisio. Ma è esattamente quel tono che tiene le persone a distanza. Un moderatore che scrive in modo diretto, che ammette un’incertezza o riconosce un errore, crea più fiducia di mille comunicati ben costruiti.
Donato Occhilupo I post che riconoscono una posizione precedentemente sbagliata o un dato aggiornato costruiscono più fiducia di quelli che confermano sempre ciò che si era già detto. La continuità editoriale è coerenza del metodo.
Non serve un piano editoriale rigido, serve un punto di vista riconoscibile, una voce coerente nel tempo.
Sul fronte delle critiche, la tentazione è sempre quella di ignorarle o spostarle in privato – ed è quasi sempre la scelta sbagliata. Rispondere pubblicamente a una critica legittima mostra che il dissenso ha spazio: chi osserva senza commentare impara da quella risposta molto più di quanto impari dai contenuti ordinari. Come elabora Occhilupo, la gestione visibile del dissenso è fondamentale: occorre mostrare come il conflitto viene trattato, rispondere pubblicamente alle critiche sostanziali con argomentazioni, non rassicurazioni.
Ed è qui che si inserisce anche il principio della visibilità della leadership nei momenti difficili. Le community ricordano soprattutto quei momenti, piuttosto che i contenuti ordinari o le iniziative ben riuscite: è lì che si capisce se chi guida considera la comunità un interlocutore o un pubblico. Un moderatore invisibile nei momenti di tensione sta rivelando che il presidio è condizionale.
In un contesto di identità collettive liquide, ha ancora senso parlare di valori condivisi come fondamento della fiducia? Oppure dobbiamo pensare a forme più contingenti e negoziali di coesione comunicativa?
Giulia Aloisio
Aloisio e Occhilupo condividono l’idea che i valori condivisi siano ancora fondamentali, utili come orientamento generale, come una specie di bussola che indica in che direzione si va. Ma pretendere che siano il fondamento solido della fiducia, in contesti dove le persone entrano ed escono, portano storie diverse e cambiano idea, è spesso un’illusione. Bisogna piuttosto trattare i valori condivisi come pratiche continuamente negoziate.
La legittimità nasce dalla partecipazione alla loro costruzione, non dall’adesione a ciò che altri hanno già definito. I valori costruiti collettivamente attraverso pratiche partecipative autentiche hanno una robustezza che quelli calati dall’alto difficilmente raggiungono.
La coesione non nasce dall’allineamento, bensì dalla capacità di attraversare il disaccordo senza rompersi.
Donato Occhilupo Una comunità vitale è quella che ha risolto una questione preliminare: chi ha il mandato per rimettere in discussione i valori condivisi e con quale legittimità. Senza una risposta a questa domanda, la rinegoziazione non rafforza la comunità: apre una competizione permanente su chi abbia il diritto di definirne il significato.
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