Introduzione
Marco Minghetti
Fuori centro nasce da un Opinion Piece di Maria Francesca Iannone, il Prolegomeno 154, e da una delle immagini che quel testo aveva messo in circolo nella community del Pop Management: quella del campo da calcio. Mentre quasi tutti guardano la palla, molto di ciò che prepara il gioco accade altrove. Sulle fasce. Negli spazi laterali. Nei movimenti che il centro registra solo quando sono già diventati azione.
Da quella metafora è partita una domanda che, nei mesi successivi, ha continuato a produrne altre: dove si forma oggi il senso dentro le organizzazioni?
La risposta più coerente con il Pop Management non poteva arrivare da una sola voce.
È nato così questo esperimento di Conversazione Collaborativa.
Davide Genta segue i segnali deboli e l’intuizione laterale. Barbara Pucci entra nei territori dell’Employee Voice e della sicurezza psicologica. Federica Riccardi osserva ciò che chiamiamo “resistenza” e ci chiede che cosa le persone stiano cercando di proteggere. Paola Lazzarini porta la gentilezza dentro la pratica della leadership. Serena Candeo e Federica Pibiri spostano il fuoco sull’agency del gruppo. Monica Cialliè mette sul tavolo una questione destinata a diventare sempre più difficile da eludere: che cosa accade quando confidarsi con una macchina sembra meno rischioso che parlare con un essere umano? Roberto Ceschina, infine, introduce la leadership convocativa e la figura del trequartista: il leader che non occupa tutto il campo, ma crea le condizioni perché il gioco possa accadere.
Otto voci, dunque. Ma soprattutto otto punti di osservazione che impediscono al centro di richiudersi su se stesso.
È qui che “Fuori centro” incontra una traiettoria più ampia dei Prolegomeni.
Dal Sensemaking Pop all’Intelligenza Collaborativa, dal tema della voce e della partecipazione fino al recente passaggio dall’Hero Journey al Community Journey, stiamo tornando da strade diverse alla stessa questione: nelle organizzazioni contemporanee il senso non può più essere prodotto da pochi e distribuito agli altri sotto forma di istruzioni, slide o narrazioni già concluse. Deve poter emergere dalle relazioni, dalle differenze, perfino dalle resistenze.
Questa Conversazione Collaborativa prova a farlo anche nella propria forma.
Il curatore non cancella le dissonanze. Le rende leggibili. Gli autori non vengono convocati per dimostrare una tesi già scritta. Entrano in un campo comune e modificano, con il proprio intervento, la domanda di partenza. La scrittura diventa così essa stessa una piccola pratica organizzativa Pop: ciascuno conserva la propria voce, mentre il significato nasce nello spazio fra le voci.
L’intelligenza artificiale rende tutto questo ancora più urgente.
Mai come oggi è stato facile ottenere una risposta. Possiamo interrogare una macchina in qualsiasi momento, chiederle di ordinare informazioni, produrre alternative, sintetizzare una discussione, suggerire una decisione. Proprio per questo acquista valore ciò che una macchina non può garantire da sola: l’esistenza di un luogo umano nel quale una domanda ancora incerta possa essere detta senza dover apparire subito intelligente, efficiente o risolta.
Forse il vero “fuori centro” è proprio questo.
Il punto in cui una persona può ancora dire: non ho capito. Non sono convinto. Ho paura di perdere qualcosa. Vedo un segnale che gli altri non vedono. Ho bisogno di parlarne. Oppure, più semplicemente: c’è qualcosa qui che non so ancora nominare.
Il Pop Management nasce anche per dare cittadinanza a queste frasi.
Per questo la Conversazione Collaborativa che segue non offre un nuovo modello da aggiungere alla collezione dei modelli manageriali. Propone un campo di gioco.
Un campo nel quale la macchinetta del caffè può valere quanto una dashboard, la resistenza può contenere informazione, il gruppo può diventare luogo di agency, la gentilezza una competenza di leadership, il digitale insieme distanza e rifugio, il leader colui che sa anche non chiudere una domanda troppo presto.
E dove, soprattutto, guardare fuori centro non significa perdere il fuoco.
Significa allargare il campo abbastanza da vedere ciò che, restando al centro, rischieremmo di non vedere più.
Fuori centro
Dove il senso accade
Organizzazioni, leadership e intelligenza artificiale
A cura di Francesca Iannone
Ci sono parole che, a forza di usarle, diventano quasi trasparenti. Le mettiamo nei piani formativi, nelle presentazioni, nei titoli dei progetti. Innovazione è una di queste. Poi arriva il momento in cui il cambiamento smette di essere una parola e comincia a toccare il lavoro vero. Con l’intelligenza artificiale questo passaggio è stato particolarmente rapido. Prima l’abbiamo raccontata, poi abbiamo iniziato a usarla. Adesso la troviamo dentro le relazioni, nelle paure professionali, nelle aspettative e perfino nel modo in cui cerchiamo qualcuno con cui parlare. È da qui che vorrei partire.
Questa conversazione nasce dal Prolegomeno 154 al Manifesto del Pop Management e da un’immagine che lì avevo usato: in un’organizzazione, come in una partita di calcio, lo sguardo finisce quasi sempre sulla palla. Eppure, molto di ciò che prepara il gioco succede altrove, sulle fasce, nei movimenti che si vedono meno. Ho chiesto ad alcuni tra i professionisti che stimo di più, di entrare proprio in quello spazio laterale. Mi piace l’idea che le differenze tra loro restino visibili. Il mio tentativo qui è avvicinare le voci quando si cercano e lasciarle distanti quando è la distanza a dire qualcosa.
Le voci arrivano da punti diversi. Davide Genta – Docente di Strategy & Organization · Founder, Aula 27 – parte dai segnali deboli e dall’intuizione laterale; Barbara Pucci – Corporate HR & IT Director · HR Leader – guarda ciò che le persone dicono quando i canali formali non bastano. Federica Riccardi – Lead HR Consultant, PRAXI S.p.A. · Psicologa del lavoro e delle organizzazioni – entra nella resistenza al cambiamento e la tratta come qualcosa da ascoltare, non da rimuovere; Paola Lazzarini – Consulente e formatrice · Founder, OVER Creative Business · già Head of CSR, Cegos Italia – la incontra dal lato della gentilezza e della relazione di leadership. Serena Candeo – CEO Serendipity srl – Cultrice della materia in Psicologia del lavoro in UniTo – e Federica Pibiri – Psicologa del lavoro, Trainer, HR Consultant – Serendipity srl – spostano il fuoco sul gruppo, sulle minacce percepite e sull’agency. Monica Cialliè – CEO e Co-founder, HealthWay S.r.l. · Workplace Wellbeing Trainer & Mental Health First Aider certified (MHFA) – porta nella conversazione il benessere mentale e un fatto ormai difficile da ignorare: per alcune persone una macchina può sembrare più facile da avvicinare di un collega. Roberto Ceschina – Executive Coach · Senior Trainer · Docente in percorsi universitari e di formazione manageriale, infine, interroga la postura del leader quando non esiste una risposta pronta. Potrebbero sembrare capitoli separati, ma sono solo modi diversi di entrare nella stessa domanda: dove si forma oggi il senso del lavoro e chi riesce davvero a prenderne parte?
1. La fascia: dove l’organizzazione parla prima di sapere
Comincio da Davide Genta perché il suo contributo prende sul serio la metafora della fascia e la porta fino alle sue conseguenze più scomode. Davide lavora sulla formazione e sulle dinamiche organizzative e qui mette in discussione una tentazione molto presente nelle aziende: credere che ciò che riusciamo a misurare coincida con ciò che conta.
Davide Genta
Docente di Strategy & Organization · Founder, Aula 27
In direzione ostinata e contraria rispetto alla religione quantitativa – così esplicativa ma quasi mai davvero predittiva – continuo a perorare la causa dell’intuizione laterale. Lo faccio, prima ancora che per teoria, per una speranza: evitare un mondo ridotto a x e y, e per il puro piacere di vedere il caos come possibile vantaggio competitivo del futuro.
Ma di quale intuizione parliamo, esattamente? Del fiuto creativo, del rompere gli schemi? Rischiamo molto, oggi, con riniti croniche dovute a inquinamento, climate change, rumore. E se poi gli schemi fossero già stati tutti rotti? E in ogni caso, la sola creatività non basta, a meno di accettare un mondo dove il vantaggio competitivo è affidato a una creatività tanto causale quanto casuale. Scenario non esattamente rassicurante.
Se poi chiamiamo in causa il talento, il sospetto è di entrare in un’altra religione dogmatica: tra definizioni ambigue, differenze semantiche tra lingue, retorica dell’innato (“o ce l’hai o niente sviluppo”) e conseguente ghettizzazione della plebe non appartenente all’aristocrazia manageriale. Proviamo allora a partire da un’idea diversa: che il talento possa essere anche inclusivo, diffuso, condiviso (non è un’intuizione nuova: da anni lo ricorda, tra gli altri, Eva Gallardo-Gallardo, e potremmo risalire ancora più indietro, fino ai greci).
La provocazione di Davide mi interessa soprattutto perchè ci chiede di smettere di considerare i dati autosufficienti. Nel Prolegomeno 154 avevo usato la macchinetta del caffè come immagine di uno spazio in cui la formalità si abbassa e qualcosa, a volte, affiora prima di diventare discorso ufficiale. Davide prende quella scena e la allarga: prova a capire quali condizioni rendano possibile davvero quella socializzazione.
Immaginiamo un luogo di transito aziendale: la fascia di campo dove l’HR intuisce l’evoluzione organizzativa. Maria Francesca Iannone lo identifica in modo classico ed elegante con la macchinetta del caffè, stoà moderna dell’impresa. Allarghiamo ora il campo: due variabili cruciali, fisicità (presenza) e stato d’animo. Potremmo disegnare una matrice 2×2 e dire che il luogo della trasformazione è il quadrante con il massimo di fisicità e di tranquillità d’animo, cioè la condizione ideale per quei comportamenti discrezionali che chiamiamo di buona OCB, Organizational Citizenship Behavior.
Fisicità e stato d’animo, insieme, creano le condizioni della vera socializzazione e, di conseguenza, del vantaggio competitivo. Dove troviamo, oggi, queste stoà, anche fuori dai confini nazionali? Area break, coffee point, watercooler, sala pausa, sala relax, mensa (dove sopravvive), bistrò e caffetteria interna, lounge, aree divani, club space (con il rischio, forse, di eccesso di comfort), gli in-between spaces – le vere miniere organizzative – fino ai “third places” in ufficio: clubhouse, work café, ambienti con vibe da boutique hotel.
In questa geografia manca ancora un pezzo: il digitale. Davide lo tiene fuori dalla sua idea di stoà quasi per contrasto. È proprio questa esclusione che diventerà interessante più avanti, quando Monica la guarderà da una prospettiva molto diversa.
Ce n’è una che ancora non abbiamo nominato: l’area digitale. E non a caso. È esplicita, mediata, innaturale. È il centrocampo dove si studia e si prepara il gioco, ma che qualcuno può far saltare con un lancio lungo verso le ali o gli attaccanti. In questo contesto, come si comporteranno questi talenti così inflazionati e valorizzati? Come riconosceremo, dai silenzi e dalle divergenze, le linee di sviluppo possibili?
Forse, alla fine, scopriremo di essere tornati al punto di partenza: se esiste davvero un talento distintivo, sta nella capacità di gestire l’accettazione dell’impredicabilità. E poi spiegarla, questa accettazione, a chi sull’illusione opposta – quella del controllo totale – ha costruito l’intera propria esistenza.
Barbara Pucci entra nella stessa scena ma ne cambia il significato. Da HR leader guarda alla Employee Voice, alla sicurezza psicologica e a ciò che accade quando una persona valuta che parlare apertamente costi troppo. La sua domanda, quindi, è meno rassicurante: la macchinetta del caffè è davvero un luogo fertile oppure diventa importante perché altrove non riusciamo a dire le stesse cose?
Barbara Pucci
Corporate HR & IT Director · HR Leader
C’è una scena che si ripete in quasi ogni organizzazione, con una regolarità quasi comica. Il company meeting finisce. Il CEO ringrazia tutti, le slide scompaiono dallo schermo, qualcuno applaude. Le persone escono ordinatamente dalla sala. E nei cinque minuti successivi, davanti alla macchinetta del caffè, accade la riunione vera.
Si dice quello che non si è detto. Si fanno le domande che non si sono fatte. Si esprimono i dubbi, le perplessità, le critiche. Ci si guarda negli occhi e ci si chiede: “ma tu hai capito la stessa cosa che ho capito io?”
Perché succede? Perché tutto quel feedback prezioso non trova mai la strada verso i canali formali, e si trasforma invece in un circuito informale che, col tempo, rischia di diventare gossip?
Nelle organizzazioni, parlare significa esporsi. Alzare la mano dopo un annuncio strategico e dire “ho dei dubbi” significa rischiare di essere percepiti come “quelli che non sono allineati”, “i difficili”, “i negativi”. Il costo sociale percepito è altissimo — anche quando la critica è legittima, costruttiva, e perfettamente in buona fede.
La macchinetta del caffè azzera questo rischio. È uno spazio senza testimoni formali, senza verbale, senza conseguenze registrate. Si può dire tutto senza che nulla venga messo a verbale. È la zona franca dell’organizzazione — e le persone la usano esattamente per questo.
In psicologia organizzativa esiste un concetto preciso: Employee Voice — la capacità e la volontà dei collaboratori di esprimere opinioni, preoccupazioni e idee in modo costruttivo verso l’organizzazione. Le ricerche mostrano che la maggior parte delle persone sceglie il silenzio non perché non abbia nulla da dire, ma per ragioni molto concrete: non crede che verrà ascoltata, teme ritorsioni anche solo simboliche, non si sente legittimata (“chi sono io per criticare la strategia?”), o ha già provato in passato e non è cambiato niente.
Quando la voce formale viene soppressa — o semplicemente non viene invitata — trova sfogo in quella informale. Il gossip non è irrazionale: è una risposta adattiva a un sistema che non ha creato canali sicuri per il dissenso costruttivo.
La pausa caffè dopo una riunione importante non è gossip fine a se stesso. C’è infatti qualcosa di più profondo: il sociologo Karl Weick ha teorizzato il concetto di sensemaking, secondo cui le persone, di fronte a eventi ambigui o complessi come un annuncio strategico importante, hanno bisogno di costruire senso collettivamente. Non lo fanno rileggendo le slide del CEO — lo fanno parlandone con i colleghi. Quindi la pausa caffè costituisce un momento in cui si costruisce una narrativa condivisa.
È un processo cognitivo e sociale: le persone si confrontano, verificano le proprie percezioni (“anche tu hai capito che ci saranno cambiamenti?”), costruiscono una narrativa condivisa, danno forma collettiva a ciò che hanno appena vissuto. È il modo in cui l’organizzazione “digerisce” le informazioni nuove.
Il gossip, in fondo, è feedback che ha perso la speranza di essere ascoltato. È ciò che resta di una conversazione che avrebbe dovuto avvenire in sala riunioni, e che invece ha trovato l’unico spazio disponibile: quello davanti alla macchinetta del caffè.
I leader dovrebbero smettere di chiedere «Siete d’accordo?» e iniziare a chiedere: «Cosa c’è in questa strategia che potrebbe non funzionare secondo voi?» oppure «Qual è la cosa che direte ai colleghi davanti al caffè che non state dicendo a me ora?». È importante legittimare il dubbio. Se il leader invita il dissenso, il rischio sociale diminuisce drasticamente.
Non voglio scegliere tra queste due letture. Il margine può essere un luogo ricco, dove arrivano segnali che il centro non vede; può anche essere il posto in cui finiscono parole che il centro non ha saputo accogliere. Le due cose, nella vita organizzativa, possono succedere insieme. Ed è proprio qui che la conversazione scivola verso un altro comportamento che tendiamo a leggere troppo in fretta: la resistenza al cambiamento.
2. Resistere: proteggere, attraversare, apprendere
Federica Riccardi, psicologa del lavoro e consulente organizzativa, prova a togliere alla resistenza la patina di difetto individuale. La sua proposta è più concreta: invece di domandarci chi sta resistendo, proviamo a capire che cosa quella persona sta cercando di non perdere.
Federica Riccardi
Lead HR Consultant, PRAXI S.p.A. · Psicologa del lavoro e delle organizzazioni
Nelle organizzazioni la resistenza non è un incidente da evitare, ma un luogo da attraversare e abitare.
Il passaggio dal paradigma del “superamento della resistenza” a quello dell’“abitazione della resistenza” non è banale. Passare dall’idea che il cambiamento sia legittimo se viene interiorizzato velocemente, all’idea che sia valido e autentico se diventa invece praticabile e sostenibile nel tempo e ancor più complesso.
Con questo contributo si vuole riflettere su come l’innovazione oggi non si possa più misurare solamente in sprint di adoption, ma anche nella continuità abitabile dal maggior numero di stakeholder coinvolti.
Iniziamo il nostro viaggio con un pensiero:
Immaginiamo un’organizzazione come una città abitata da persone che ogni giorno costruiscono il proprio modo di stare al mondo: abitudini, relazioni, piccoli rituali, scorciatoie, paure e desideri. Dentro questa città, il cambiamento arriva spesso come un vento improvviso. Non sempre distruttivo, ma abbastanza forte da far vacillare ciò che sembrava stabile.
La resistenza nasce proprio lì, nel punto in cui il vento incontra ciò che è radicato.
Entriamo dentro una storia…
Una manager, Carla, introduce un nuovo software per migliorare i flussi di lavoro. Sulla carta è un progresso. Eppure, alcune persone del suo team iniziano a non partecipare agli incontri di formazione, altre continuano a usare il vecchio sistema “finché funziona”, altre ancora le dicono che in questo momento le priorità sono altre. Apparentemente è “solo” resistenza al cambiamento.
Ma da un punto di vista ontologico – cioè dell’essere stesso delle cose – qualcosa di più profondo sta accadendo: le persone stanno proteggendo il mondo in cui si riconoscono, i significati a cui attribuiscono valore, i rituali che hanno consolidato. Il vecchio sistema non è solo uno strumento, è un pezzo della loro identità professionale. Metterlo in discussione significa aprirsi al nuovo e alla relativa fatica di ripensarsi, imparare, ridare senso alle cose che quotidianamente vengono svolte.
Cosa dicono le neuroscienze
Le neuroscienze spiegano questo fenomeno con sorprendente chiarezza.
Secondo la teoria della predizione cerebrale, il cervello cerca continuamente di anticipare ciò che succederà per risparmiare energia e mantenere sicurezza. Un cambiamento organizzativo rompe queste previsioni.
Non è solo questione di paura del nuovo: è il sentirsi davanti a una nuova soglia e dover decidere se e come varcarla. Il sistema limbico rileva un aumento di incertezza, attiva reazioni di difesa e rallenta l’adesione a ciò che appare instabile, non ancora affidabile, non ancora prevedibile.
Se poi il cambiamento riguarda le nostre relazioni consolidate ecco che le resistenze si mobilitano per proteggere i legami da cui dipendono sicurezza e appartenenza.
Una delle intuizioni più importanti è che la resistenza non è una qualità della persona, ma della relazione tra la persona e il contesto. Non esiste “chi resiste e chi no”. Esiste un’interazione che genera resistenza quando il nuovo non trova ancora un posto nella storia dell’individuo o della comunità.
Ecco perché trattare la resistenza come un problema da risolvere porta quasi sempre a un irrigidimento maggiore. Trattarla come una voce da ascoltare, invece, permette di comprenderne il senso e trasformarla in una leva per migliorare il cambiamento stesso.
Comfort zone: un porto, non una prigione
Molti testi in letteratura definiscono la comfort zone come una zona in cui sostare poco, fonte di irrigidimento, noia e immobilismo. In realtà, la comfort zone è anche una sorta di porto sicuro, uno spazio necessario per assimilare ciò che abbiamo imparato, consolidare competenze e ricaricare energia.
È proprio perché esistono zone di comfort che possiamo affrontare zone di sfida e quindi affrontare con consapevolezza e contatto emotivo i momenti di cambiamento.
Le neuroscienze mostrano che la stabilità percepita: riduce il carico cognitivo, rafforza le memorie operative, permette al cervello di integrare nuove informazioni senza sovraccaricarsi.
Dunque, restare qualche tempo nella comfort zone non è immobilismo o rigidità: è pratica auto-riflessiva sulle esperienze via via vissute. Quando un cambiamento arriva troppo rapidamente e senza rispetto per queste dinamiche, la resistenza è quasi inevitabile.
Strumenti pratici per abitare la resistenza
- Mappare i significati minacciati
Non chiederti “chi resiste?”, ma “che cosa sta cercando di proteggere?”.
Competenze? Relazioni? Identità professionali? Rituali quotidiani?
- Creare comfort zone
Le neuroscienze mostrano che l’incertezza attiva la difesa: ridurla con trasparenza, co-design, prototipi, fasi di test e spazi di confronto riduce la resistenza emotiva.
- Integrare la resistenza nel progetto
Chiedi alle persone: “Cosa non funziona del cambiamento? Cosa stiamo perdendo?”
Molte risposte contengono informazioni preziose per migliorare il design del cambiamento.
- Dare tempo alla mente e al corpo
La resistenza non scompare con una comunicazione in più: richiede tempo per permettere al cervello di costruire nuove abitudini. Prevediamo quindi periodi di transizione realistici.
- Trasformare i “custodi del passato” in alleati del futuro
Chi resiste spesso custodisce la memoria dell’organizzazione. Coinvolgerli precocemente può trasformare la loro resistenza in guida.
È un cambio di domanda che sposta il punto di vista dal “perché non ti adegui?” al “che cosa rischi di perdere, dal tuo punto di vista, se questo cambiamento passa?” Paola Lazzarini entra esattamente qui. Da consulente e formatrice porta la gentilezza fuori dal registro delle buone maniere e la tratta come una competenza che serve quando la trasformazione tocca il valore che una persona attribuisce a sé e al proprio lavoro.
Paola Lazzarini
Consulente e formatrice · Founder, OVER Creative Business · già Head of CSR, Cegos Italia
Nel linguaggio manageriale la gentilezza è spesso considerata una qualità “soft”: qualcosa di auspicabile, magari elegante, ma non davvero centrale per guidare le organizzazioni. In realtà, nelle trasformazioni profonde che oggi attraversano il lavoro, la gentilezza sta emergendo come una vera e propria competenza di leadership. Anche perché, è bene ribadirlo: ci vogliono delle idee solide per essere gentili.
Non si tratta di essere più cordiali o più accomodanti. Di ricorrere semplicemente alle buone maniere. La gentilezza, nella leadership, ha una funzione molto più precisa: permette alle persone di attraversare il cambiamento senza sentirsi minacciate nella propria identità professionale, senza sentirsi inadeguate o anacronistiche.
Le imprese stanno vivendo una fase di transizione continua. La digitalizzazione, l’intelligenza artificiale, l’automazione dei processi stanno modificando attività, competenze e ruoli. Non cambia soltanto il modo di lavorare: cambia l’importanza con cui le persone percepiscono il proprio contributo e il proprio valore. E lo mettono a terra e a disposizione degli altri
Quando questo accade, è naturale che emerga una forma di resistenza. Per molto tempo il management ha interpretato la resistenza come un ostacolo: qualcosa da superare, ridurre o neutralizzare. Nei manuali di change management viene spesso descritta come una forza negativa, un rallentamento del processo decisionale o un segnale di scarsa adesione alla strategia. Ma forse è il momento di guardarla da un’altra prospettiva.
La resistenza non è il contrario del cambiamento. È la soglia attraverso cui il cambiamento diventa comprensibile. È la lente tramite la quale scrutarlo, per poi farselo amico.
Quando una persona resiste, raramente sta rifiutando la trasformazione in sé. Più spesso sta cercando di capire che cosa quella trasformazione significhi per il proprio lavoro, per le competenze costruite nel tempo e per il valore che sente di portare all’organizzazione. In altre parole, la resistenza è spesso un tentativo di proteggere la propria identità professionale, di qualificare oltremodo il proprio comportamento di ruolo mentre il contesto intorno cambia.
Se osservata in questa chiave, la resistenza non è semplicemente una barriera da abbattere, ma un momento delicato di elaborazione. È il punto in cui le persone cercano di riorganizzare il significato di ciò che fanno e il modo in cui si riconoscono nel proprio ruolo. Ed è proprio in questo passaggio che la leadership può fare la differenza: non accelerando forzatamente il cambiamento, ma creando le condizioni perché quel passaggio di senso possa avvenire.
Questo approccio si collega alla riflessione sul sensemaking sviluppata nel Prolegomeno 128 sul Sensemaking Pop, dove si osserva come i sistemi sociali non vivano di stabilità ma di soglie. Il senso non è qualcosa che si possiede in maniera definitiva: piuttosto si costruisce nel dialogo con ciò che accade.
Se applichiamo questa idea alle organizzazioni, diventa chiaro che la resistenza non è solo un problema da gestire. È un momento in cui le persone cercano di costruire significato.
Quando i leader riescono ad accompagnare questo processo, accade qualcosa di importante: la resistenza smette di costruire la difensiva e diventa una risorsa. Le conversazioni si trasformano in spazi di comprensione reciproca e il cambiamento smette di essere percepito come una decisione calata (a volte imposta) dall’alto.
Per questo la gentilezza non è una debolezza manageriale. È una forma di intelligenza relazionale che consente ai leader di accompagnare le persone nei momenti di transizione senza ridurre la complessità delle loro preoccupazioni. In contesti di cambiamento rapido, la gentilezza diventa la capacità di creare veri spazi di ascolto e di riconoscimento in cui le persone possano rielaborare il proprio ruolo e il proprio contributo. Spazi che contrastano anche quella “cultura del like” sempre più diffusa nelle organizzazioni: una dinamica comunicativa fatta di reazioni rapide, consenso superficiale e scarsa elaborazione critica. La gentilezza, al contrario, invita a rallentare, ad approfondire, a dare tempo al confronto e alla costruzione di senso.
In questa prospettiva, la gentilezza non significa evitare il conflitto o rendere le decisioni più morbide. Significa, piuttosto, gestire il cambiamento senza trasformarlo in una frattura tra organizzazione e individui. È una competenza relazionale che permette alle organizzazioni di attraversare le soglie della trasformazione – tecnologica, culturale, professionale – senza rompere il legame di fiducia tra persone e istituzioni.
Ed è proprio in questa capacità di tenere insieme trasformazione e riconoscimento che si rivela il vero valore strategico della gentilezza. Perché nelle organizzazioni del cambiamento permanente non vince chi accelera di più, ma chi riesce a costruire senso insieme agli altri. E la gentilezza, in fondo, è proprio questo: la capacità di guidare le trasformazioni senza perdere le persone lungo il percorso, trovando in quello spazio relazionale l’algoritmo vincente della trasformazione consapevole.
Fin qui il cambiamento è stato osservato soprattutto dalla parte della persona: identità, paura di perdere competenze, bisogno di riconoscimento. Serena Candeo e Federica Pibiri, entrambe psicologhe del lavoro, cambiano scala. Guardano il gruppo e il modo in cui può chiudersi per difendersi oppure diventare il posto in cui il cambiamento viene provato, discusso e reso meno estraneo.
Serena Candeo e Federica Pibiri
Serena Candeo: CEO Serendipity srl – Cultrice della materia in Psicologia del lavoro in UniTo
Federica Pibiri: Psicologa del lavoro, Trainer, HR Consultant – Serendipity srl
Come psicologhe del lavoro che accompagnano gruppi e organizzazioni nei percorsi di trasformazione, abbiamo osservato una costante: la prima risposta al cambiamento è quasi sempre la resistenza. Non si tratta di una reazione irrazionale o conservatrice in senso ideologico. È, piuttosto, una risposta profondamente radicata nei meccanismi neurocognitivi con cui gli esseri umani interpretano ciò che accade loro intorno.
Le neuroscienze offrono una chiave di lettura utile. Il modello SCARF – sviluppato da David Rock nel 2008 – mostra come il cervello sociale valuti continuamente cinque dimensioni fondamentali: status, certezza, autonomia, relazioni ed equità. Quando una trasformazione organizzativa viene percepita come una minaccia a uno di questi elementi, il cervello attiva automaticamente circuiti difensivi simili a quelli che si attiverebbero di fronte a un pericolo fisico. In altre parole: il cambiamento non viene elaborato solo sul piano razionale, ma soprattutto su quello emotivo e relazionale.
Questo aiuta a spiegare un paradosso molto frequente nelle organizzazioni: spesso il “perché” del cambiamento viene comunicato con chiarezza, mentre rimane molto meno definito il “come”. Il risultato è una narrazione strategica convincente accompagnata da una quotidianità operativa incerta. Il cambiamento resta un’idea astratta, difficile da tradurre in comportamenti concreti.
A questo punto il gruppo smette di essere lo sfondo. Può proteggere lo status quo, ma può anche permettere alle persone di sperimentare il nuovo senza sentirsi sole. È una differenza che si gioca molto nelle condizioni concrete create dalla leadership.
È qui che entra in gioco il ruolo del gruppo. Quando le persone si sentono minacciate, tendono naturalmente a restringere il proprio “in-group”, cercando sicurezza tra chi percepiscono come simile. Se il gruppo rimane chiuso e collusivo, il cambiamento si blocca. Se invece si riesce ad ampliare lo sguardo e ad integrare prospettive diverse, la difesa si riduce e aumenta la capacità generativa del sistema.
Un altro elemento decisivo riguarda la concretezza del cambiamento. Le trasformazioni organizzative vengono spesso raccontate come grandi salti, mentre il cervello umano apprende per progressioni graduali. Segmentare il cambiamento in micro-azioni, rendere visibili piccoli avanzamenti, costruire risultati intermedi permette alle persone di sperimentare progressivamente nuove competenze e nuove sicurezze. Ogni micro-obiettivo raggiunto produce un duplice effetto: da un lato rafforza la percezione di efficacia individuale e collettiva, dall’altro rende il cambiamento più tangibile e meno minaccioso. Si crea così una dinamica win-win: l’organizzazione avanza nel processo di trasformazione e le persone costruiscono nuove zone di comfort anche dentro tecnologie o modelli di lavoro inizialmente percepiti come estranei.
Il pop manager non impone il cambiamento dall’alto. Disegna contesti in cui il gruppo possa sviluppare agency: la capacità di sentirsi parte attiva del processo di trasformazione. Sceglie consapevolmente la composizione dei team, valorizza la pluralità di approcci, favorisce lo scambio di prospettive. Sa che un gruppo può diventare collusivo – e quindi difensivo – oppure generativo. La differenza sta nelle condizioni che la leadership riesce a creare.
Porto sicuro, soglia, minaccia percepita, agency: non sono sinonimi e non vorrei farli diventare tali. Ognuno porta con sé una domanda diversa. Però, messi uno accanto all’altro, fanno emergere un punto che ci porta altrove: quando cerchiamo sicurezza, continuiamo davvero a cercarla nelle altre persone? Monica Cialliè ci costringe a guardare anche la risposta più scomoda.
3. Quando il digitale diventa il luogo più facile in cui parlare
Monica Cialliè lavora sui temi della salute, del benessere mentale e della sicurezza psicologica. Il suo contributo non parte dalla tecnologia in sé, ma da chi oggi è chiamato a tenere insieme visione aziendale, decisioni e persone: i leader. È da questa pressione, e dalla solitudine che può accompagnarla, che il suo ragionamento arriva poi all’intelligenza artificiale.
Monica Cialliè
CEO e Co-founder, HealthWay S.r.l. · Workplace Wellbeing Trainer & Mental Health First Aider certified (MHFA)
E i leader? Perché sono i più colpiti? La leadership è il primo strumento di collegamento tra la visione aziendale e i dipendenti e, sebbene siano le figure che possono fornire alle persone un senso di scopo (sensemaking), sono anche quelli che possono vivere momenti di difficoltà e sentire su di sé la responsabilità di prendere delle decisioni che impattano le persone, e questo può essere una causa di maggior tristezza, stress, solitudine.
Ricordo quando ho imparato a nuotare, ormai un’infinità di tempo fa, il mio maestro mi ha fatto sperimentare questa nuova competenza in acque calme, in piscina, in modo da apprendere bene e saper cosa fare quando mi fossi trovata in mare aperto. Ma similmente all’imparare qualcosa di nuovo, in quale acqua calma si sono formati i leader? Ricordate il principio di Peter (Laurence J. Peter e Raymond Hull, “The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong”, 1969), quello secondo il quale “In una gerarchia, ogni dipendente tende a salire fino al proprio livello di incompetenza”?
È un pronostico pessimista sulle competenze della leadership, ma la realtà di una società in cui la molteplicità dei task da portare a termine è cresciuta, la rapidità vince sulla riflessione e la spinta, più o meno gentile, a ruotare in funzioni diverse o a diventare gestore di persone dopo aver partecipato a qualche leadership training, ma senza un reale training on the job, può far sentire i “numeri uno” più soli, tristi e sotto stress continuo, a rischio burnout.
È qui che il contributo di Monica torna al digitale lasciato ai margini da Davide. Ma ci torna per una strada inattesa: un ambiente mediato e artificiale può risultare, per qualcuno, più facile di una relazione umana. Sembra apparire meno rischioso. L’episodio che racconta rende questa contraddizione molto concreta.
Partecipando a una riunione periodica di Mental Health First Aid, proprio sul tema della sicurezza psicologica, ho visto un commento in chat, da parte di una persona esterna al team, che mi risuona e che voglio condividere con voi: “ho iniziato a utilizzare co-pilot per confidarmi perché non ho nessuno con cui parlare dei miei problemi…” Possiamo pensare facilmente che nel luogo in cui si trovava questa persona che ha espresso il commento, l’ambiente non fosse poi così “psicologicamente sicuro” ma c’è dell’altro: perché non parlo con un umano ma preferisco una macchina?
Ecco che collegando i punti passiamo al secondo fenomeno descritto all’inizio: e cioè che una percentuale crescente di persone parla con un chatbot (assistente virtuale) delle proprie vicende personali perché si sente più sicura!
Perché parlo con una macchina?
Secondo Giulia Bovassi, docente di Bioetica all’Università del Messico, ricercatrice di Bioetica e Diritti Umani presso l’UNESCO e autrice del saggio “Attrazione Digitale” (Giulia Bovassi, “Attrazione digitale. Il lato oscuro del transumano e dell’intelligenza artificiale”, Il Timone, 2025), in tutto il mondo milioni di persone condividono il loro mondo interiore con i sistemi di IA instaurando un rapporto di fiducia, “relazionale”. Questo può avvenire, secondo la Bovassi, sebbene le persone siano consapevoli del fatto che il chatbot non è reale, è sintetico e inesistente, resta preferibile alle relazioni umane in quanto è meno problematico e più soddisfacente, ti risponde sempre!
Potremmo riflettere sulla verità o falsità della relazione che si crea con una macchina quando con essa ci si confida, ma trovo ancora più interessante il confronto implicito: che cosa trova una persona lì e non trova intorno a sé? Disponibilità? Assenza di giudizio? Forse soprattutto la sensazione di poter parlare senza conseguenze. Per un’organizzazione è una domanda difficile da eludere.
Come ci orientiamo per aiutare le persone a ricreare un ambiente aziendale a misura di essere umano, a recuperare consapevolezza dei propri bisogni e pensiero critico e a delimitare i confini delle soluzioni semplici e già pronte? Come aiutiamo la leadership aziendale ad aiutarsi e ad aiutare gli altri?
Il benessere mentale riporta al centro la persona ed è definito dall’OMS come “uno stato che consente ad ogni individuo di fare fronte agli eventi stressanti della vita, realizzare il proprio potenziale, apprendere e lavorare in modo soddisfacente e fornire un contributo alla comunità…” (World Health Organization, definizione di mental well-being)
È l’elemento fondante di tutto il nostro ragionamento, è sensemaking pop. Quando non c’è benessere mentale e si manifestano i primi segnali di disagio mentale come ad esempio stress, ansia, depressione, le persone non riescono a portare “l’intero sé al lavoro” perdono il senso del proprio lavoro, lasciano una parte di sé da un’altra parte, la nascondono.
Il circolo virtuoso tra benessere mentale e sicurezza psicologica si alimenta…
In un ambiente psicologicamente sicuro, le persone non devono pensare a difendersi da critiche o rischi di ritorsioni e possono condividere quello che sanno, ma anche quello che non sanno. L’ansia e la paura di essere esclusi si riducono; le persone possono condividere le proprie preoccupazioni e permettersi di essere sé stesse in modo “candido”, di portare “l’intero sé al lavoro” (bring your whole self at work; riferimento: My Whole Self, Mental Health First Aid England), senza sprecare energie a nascondersi dietro una maschera professionale e riuscendo così a essere più creative e produttive.
Il collegamento tra sicurezza psicologica e benessere psicologico è facilmente visibile e immediato, ma aggiungiamo ancora un tassello, uno strumento pratico che può aiutare tutti i dipendenti a riconoscere quando ci sono i primi segnali di disagio, sapere come intervenire, cosa dire e NON dire in situazioni critiche e come indirizzare in modo appropriato chi sta sperimentando un momento di disagio mentale. È uno strumento pop, accomuna tutti i dipendenti (dal manager al contributore individuale), porta in primo piano l’attenzione e la cura dell’essere umano, nella sua interezza. Stiamo parlando di sportelli di supporto psicologico e di formazione per il “primo aiuto per il benessere mentale” (Mental Health First Aid).
Molte aziende in Italia, iniziando dai tempi dell’isolamento per il COVID, hanno messo in atto dei servizi di supporto psicologico gratuito (normalmente fino a tre sedute gratuite all’anno) per i dipendenti che lo richiedono. Notiamo che questi servizi vengono utilizzati per diversi motivi: personali, di rapporti lavorativi, di disagi psicologici che non hanno una causa specifica, ma anche semplicemente per avere un confronto, una visione terza che può aiutare a superare certi momenti difficili.
Sempre più aziende richiedono formazione sul benessere mentale (ad esempio su come gestire i propri stati emotivi ed essere di aiuto agli altri, prevenire e gestire stress eccessivo e burnout), ma non è ancora così diffusa la conoscenza e la formazione sul primo aiuto per il benessere mentale (Mental Health First Aid; MHFA International). Si tratta di un programma nato negli anni 2000 in Australia, diffusosi rapidamente nel mondo occidentale, con l’obiettivo di formare persone — i Mental Health First Aider — dotandole di strumenti di aiuto, per sé e per gli altri, utili a riconoscere, gestire e indirizzare i primi segnali di un disagio mentale o di una crisi. Il Mental Health First Aider agisce come facilitatore di sensemaking: aiuta il collega a dare un nome a ciò che prova, a gestire l’emergenza e a indirizzarlo verso una via d’uscita e un supporto appropriato.
Davide e Monica non stanno parlando dello stesso digitale. Per Davide è uno spazio troppo mediato per sostituire la ricchezza dei luoghi fisici; per Monica può diventare, proprio perché mediato, un rifugio. Questa distanza mi sembra più utile di una sintesi. Ci dice che il posto in cui nasce un pensiero e quello in cui ci sentiamo abbastanza al sicuro da dirlo non coincidono necessariamente. Qui entra Roberto Ceschina: che cosa fa un leader quando non ha una risposta pronta per riempire questo spazio?
4. Il leader che non riempie subito il vuoto
Roberto Ceschina, executive coach e formatore, porta una distinzione che si aggancia bene a tutto ciò che abbiamo letto fin qui: leadership decisionale e leadership convocativa. Roberto propone un leader capace, prima di decidere, di non chiudere troppo presto la conversazione.
Roberto Ceschina
Executive Coach · Senior Trainer · Docente in percorsi universitari e di formazione manageriale
La distinzione tra Leadership Decisionale e Leadership Convocativa rappresenta oggi uno dei passaggi più delicati nell’evoluzione della cultura manageriale. Per molti anni abbiamo associato la leadership alla capacità di prendere decisioni rapide, ridurre l’incertezza, offrire direzione e rassicurazione. Il leader efficace era colui che “sapeva cosa fare”, che riusciva a trasformare il caos in ordine attraverso il problem solving e la velocità esecutiva.
Ma il contesto attuale — attraversato da trasformazioni tecnologiche, instabilità identitarie, ridefinizione del lavoro e crisi di senso — sta mettendo in discussione questa postura. Sempre più spesso i problemi che le organizzazioni affrontano non sono “complicati”, bensì complessi: non esiste una soluzione unica, non esiste una risposta definitiva, e soprattutto non esiste più un solo punto di osservazione sufficiente per interpretare la realtà.
È qui che emerge la Leadership Convocativa. Una leadership che non coincide con l’atto di decidere per gli altri, ma con la capacità di convocare energie, visioni e intelligenze diverse dentro uno spazio di confronto autentico. Il leader non è più soltanto colui che riduce il dubbio, ma colui che sa reggere la tensione del dubbio senza trasformarla immediatamente in ansia da soluzione.
Dal punto di vista coaching, questa è forse la competenza cruciale del prossimo triennio: sostenere conversazioni che non cercano subito una chiusura, creare contesti psicologicamente sicuri in cui il significato del lavoro possa essere rinegoziato collettivamente, aiutare le persone a stare nella complessità senza sentirsi smarrite. In altre parole, passare dalla logica del “devo avere la risposta” alla pratica del “possiamo esplorare insieme la domanda”.
La radice greca dialeghestai — dialogare come attraversamento reciproco del senso — diventa allora centrale. Non un confronto orientato alla vittoria argomentativa, ma uno spazio trasformativo in cui anche il leader accetta di essere modificato dall’ascolto. La leadership convocativa non abdica alla responsabilità della decisione: semplicemente riconosce che, prima della decisione, serve una fase di soste riflessive capaci di generare comprensione condivisa.
In questo scenario assume valore la figura del Civil Servant/Trequartista: una metafora potente per descrivere il leader che non occupa soltanto il vertice gerarchico, ma presidia il gioco relazionale. Come il trequartista nel calcio, legge gli spazi, connette i movimenti, rallenta o accelera il ritmo, rende gli altri migliori. Non è il protagonista assoluto dell’azione, ma colui che rende possibile il gioco collettivo.
Questa figura sarà sempre più necessaria nelle organizzazioni che vogliono affrontare il futuro senza irrigidirsi in modelli difensivi. Perché nella complessità non vince chi controlla tutto, ma chi riesce a mantenere aperta la capacità di apprendere insieme.
La riflessione si collega profondamente al Prolegomeno al Manifesto del Pop Management di Marco Minghetti, dove il management viene reinterpretato come pratica culturale e relazionale, capace di abitare le transizioni non attraverso il controllo assoluto, ma tramite la costruzione di significati condivisi. In questa prospettiva, il leader-coach non è colui che elimina la complessità: è colui che aiuta le persone a sostenerla insieme.
La leadership convocativa di Roberto tocca la gentilezza di Paola e l’agency di cui parlano Serena e Federica, ma non vorrei impilarle in un altro modello del leader perfetto. Sono cose diverse. Una riguarda il modo in cui stiamo nella relazione, un’altra il modo in cui apriamo il confronto, un’altra ancora quanto spazio reale lasciamo alle persone per incidere. Mi interessa di più il movimento comune: l’idea che guidare non significhi occupare tutto lo spazio disponibile.
5. Dove portiamo le domande
Rileggendo le otto voci, la prima cosa che noto è che non si lasciano mettere in fila così facilmente. Ed è meglio così. Davide vede nella fascia un luogo di intuizione; Barbara ci avverte che quella stessa fascia può diventare il rifugio di parole che non trovano cittadinanza altrove. Federica Riccardi chiede di abitare la resistenza, Paola di attraversarla senza perdere la persona. Serena e Federica Pibiri mostrano quanto conti il gruppo. Monica porta dentro la conversazione una forma di solitudine nuova, o forse soltanto più visibile. Roberto, piuttosto che chiudere il cerchio, propone di saper restare abbastanza a lungo nella domanda.
Se dovessi disegnare ora il campo intero, non lo farei con una riga sola. Ci sono le fasce di cui parla Davide, dove qualcosa si intuisce prima di diventare linguaggio ufficiale. C’è il centrocampo esplicito e mediato di cui parla ancora lui, quello del digitale, che Monica guarda da un’angolazione opposta e più scomoda: un rifugio. E ora c’è anche il trequartista di Roberto: colui chi resta abbastanza a lungo dentro il gioco da tenerlo aperto. Forse la domanda da cui sono partita — dove si forma oggi il senso del lavoro, e chi riesce davvero a prenderne parte — trova qui una risposta parziale: il senso non si forma in un solo punto del campo. Si forma nel modo in cui i punti comunicano tra loro, o smettono di farlo.
A questo punto torno alla fascia da cui ero partita. Mi interessa ancora perché non vorrei che si trasformasse in un luogo da presidiare con un altro cruscotto. Vorrei salvaguardare quello spazio in cui l’organizzazione non ha ancora trasformato tutto in linguaggio ufficiale. In quello spazio ci sono silenzi, mezze frasi, resistenze, conversazioni laterali, prove. Alcune saranno rumore. Altre conterranno qualcosa che vale la pena ascoltare. Il rischio, nel tentativo di governare ogni cosa, è sterilizzare proprio quello spazio.
L’intelligenza artificiale rende questo problema ancora più evidente. Una risposta ormai è facile da ottenere, spesso immediata. Più difficile è trovare un luogo in cui valga la pena portare una domanda senza averla già ripulita, resa presentabile e trasformata in una richiesta efficiente. Mi chiedo se non sia questo il campo sul quale si giocherà una parte molto concreta del lavoro manageriale dei prossimi anni: fare in modo che le persone continuino a cercarsi anche quando sarebbe più semplice interrogare una macchina. Il senso, quando c’è, non arriva già confezionato. Prende forma mentre qualcuno prova a dirlo e qualcun altro resta lì ad ascoltare.
Torno, per chiudere, alla macchinetta del caffè da cui ero partita e da cui è partito anche questo testo. Non credo dovremmo proteggerla come un luogo sacro, né sostituirla con qualcosa di più efficiente. Dovremmo forse solo continuare a passarci vicino abbastanza spesso — e restare lì qualche minuto in più del necessario, quando qualcuno ha da dire una cosa che ancora non sa dire bene. È lì, non altrove, che otto persone diverse mi hanno aiutato a guardare in questi mesi. Ed è lì che vi lascio, perché la conversazione continui con voi.
207 – continua
