di Marco Minghetti
Durante uno dei percorsi che Luca Mori ha condotto con Giuliana Beretta in Record S.p.A., un dipendente chiede perché parlare di un’isola immaginaria, mentre la questione vera sembra stare nell’azienda: nelle relazioni quotidiane, nei conflitti che si ripetono, nelle decisioni che faticano a maturare. Un collega risponde che l’isola va presa come metafora. In quella frizione si concentra il cuore del contributo: quale distanza serve per vedere meglio ciò che abbiamo davanti? E quale forma di immaginazione permette a un gruppo di tornare al proprio lavoro con più ascolto e più capacità di trasformazione?
Mori colloca la domanda nel terreno del Change Management, ma la sottrae alla retorica della trasformazione rapida, del piano calato dall’alto, della sequenza di task da eseguire. Il cambiamento appare per ciò che spesso è: un campo mobile di percezioni, bisogni, vincoli, desideri, timori, ruoli, responsabilità. Per orientarsi serve intelligenza collaborativa, perché nessuna funzione, nessun vertice, nessun reparto possiede da solo la visione completa dell’organizzazione. Serve anche un luogo terzo, protetto, capace di allontanare quanto basta dall’urgenza quotidiana senza perdere il contatto con l’esperienza concreta.
Gli esperimenti mentali della filosofia (vedi su questo anche Opinion Piece di Nilo Misuraca) diventano questo luogo terzo. Il velo d’ignoranza di Rawls obbliga a scegliere regole senza sapere quale posizione si occuperà. La nave di Teseo interroga l’identità di un’organizzazione che cambia parti, processi, persone, strumenti, e non smette per questo di rispondere a un solo nome. Il trolley problem mette alla prova criteri decisionali impliciti. L’utopia dell’isola permette a un gruppo di progettare un mondo possibile e, per questa via indiretta, di accorgersi delle differenze con cui legge il mondo già esistente.
Il caso Record S.p.A. offre a questa impostazione una concretezza rara. Il percorso coinvolge circa centoventi persone lungo nove anni di lavoro. L’isola immaginaria agisce da decongelatore di relazioni e da detonatore di intelligenza collaborativa: fa emergere nodi ricorrenti, consente di confrontare utopie diverse, e quei nodi tornano, in un secondo tempo, dentro la vita aziendale. Ascolto in presenza di gerarchie, gestione dei conflitti, qualità delle riunioni, raccolta dei suggerimenti, welfare, comunicazione interna: l’esperimento mentale apre una conversazione che esce dall’aula e tocca pratiche, spazi, regole, abitudini.
Qui il contributo di Mori trova il proprio posto nel percorso dei Prolegomeni dedicati al Change Management. Il Prolegomeno 134, sull’Industria, aveva raccolto testimonianze HR attorno a una tesi: il change riesce solo se cultura, senso, competenze ed emozioni procedono insieme. Il Prolegomeno 135, sui Servizi, aveva riproposto la domanda in organizzazioni people intensive, dove ascolto, alleanze e leadership diffusa diventano condizioni di durata. Il Prolegomeno 136, dedicato al No Profit, aveva mostrato il peso della missione, dei bias, dei resistenti al cambiamento e degli strumenti di coinvolgimento in contesti segnati da finalità sociali e da dimensioni differenti. Mori aggiunge a questo percorso uno strumento formativo di grande interesse: la filosofia come palestra di lettura collettiva dell’esistente.
La continuità con il Prolegomeno 13 sull’empatia sistemica è evidente. Empatia, qui, indica capacità di leggere interdipendenze fra persone, ruoli e contesti; capacità di trasformare tale lettura in ascolto, collaborazione, apprendimento. La connessione con il Prolegomeno 84, Dare voce in capitolo, è altrettanto forte: l’esperimento mentale crea le condizioni perché la voce individuale entri in una costruzione comune, senza ridursi a sfogo, sondaggio o rituale partecipativo. Anche il Prolegomeno 187 su Edgar Morin trova una prosecuzione naturale: la complessità organizzativa richiede razionalità aperta, capace di riconoscere ambiguità, interdipendenze, effetti laterali, differenze di percezione.
La coppia musiliana senso della realtà e senso della possibilità percorre l’intero testo. Ogni organizzazione vive fra vincoli e alternative, fra ciò che sembra dato e ciò che potrebbe essere ridisegnato, e le persone tarano quei due sensi con soglie diverse. Una modifica può apparire praticabile a una persona e imprudente a un’altra. Un conflitto può sembrare pronto per essere reso visibile a chi lo vive da una posizione, e ancora troppo esposto a chi lo vive da un’altra. L’isola immaginaria può essere una deviazione per qualcuno, e per qualcun altro il primo spazio in cui l’azienda riesce a guardarsi senza irrigidirsi.
Per questo gli esperimenti mentali permettono all’organizzazione di guardarsi con altri strumenti. Allenano il pensiero critico, rendono visibili presupposti taciti, attenuano i bias, orientano il confronto dal giudizio sulle persone alla lettura delle situazioni. Mori ricorda che il cambiamento resta anche una questione di immaginazione disciplinata: vedere l’esistente, formulare alternative, discutere criteri, tradurre convergenze in azione.
In chiusura, questo contributo dialoga anche con il Prolegomeno 194, dedicato a Romanzo E come ambiente di apprendimento dell’IA e al social reading premiato al PEF con la Menzione della Presidenza AIF. Lì una comunità legge, discute, corregge e trasforma un testo narrativo insieme a intelligenze artificiali; qui un’organizzazione usa la filosofia per leggere, discutere e trasformare se stessa. Cambia il materiale di partenza: romanzo in un caso, azienda nell’altro. Resta un’intuizione pop comune a entrambi: l’apprendimento più fecondo nasce quando un gruppo accetta di pensare insieme, prende sul serio le differenze di lettura e le trasforma in criterio operativo.
Buona lettura.
Esperimenti mentali e filosofia per lo sviluppo organizzativo
di Luca Mori
Senso della realtà e senso della possibilità
Come diceva Machiavelli, le «cose degli uomini» sono sempre in moto e non possono stare salde: di conseguenza, «conviene che le salghino o che le scendino, e a molte cose che la ragione non t’induce, t’induce la necessità» (Discorsi sopra la prima Deca di Tito Livio).
Se le cose non smettono di cambiare, che lo si voglia o no, il change management va inteso come un impegno costante e, seguendo lo spunto di Machiavelli, dovrebbe essere capace di discriminare tra le cose suggerite dalla ragione, quelle indotte dalla necessità e — aggiungiamo — quelle che accadono e incidono sulla vita delle organizzazioni senza essere né ragionevoli, né necessarie (e ce ne sono molte). Tale discernimento non può che nascere da un’intelligenza collaborativa, poiché in qualsiasi organizzazione nessuno può vedere tutto.
Su questo punto sono chiare le considerazioni di Marco Minghetti e le testimonianze raccolte per i Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 134. L’intelligenza collaborativa motore pop del Change Management: il dialogo e la partecipazione attiva, tanto nella lettura dell’esistente quanto nello sviluppo dei processi decisionali, migliorano la collaborazione e rafforzano nelle persone la sensazione di essere considerate e di avere un peso reale. Quando vengono promossi sul piano strutturale, culturale e informale, essi creano contesti in cui non restano rancori inespressi, in cui feedback e suggerimenti circolano e producono valore, e anche gli errori diventano occasioni condivise di apprendimento e trasformazione.
C’è un’altra cosa da considerare. Quando i cambiamenti in cui si è coinvolti vengono analizzati e discussi insieme ad altri, e soprattutto quando il cambiamento viene immaginato nella prospettiva del miglioramento dell’esistente, si devono esercitare insieme i due “sensi” che ne L’uomo senza qualità Robert Musil chiamava “senso della realtà” e “senso della possibilità”: il primo è utile a non sottovalutare i vincoli della realtà, cozzando contro i quali ci si può fare male; il secondo è quello che invita a tenere presente, quando qualcosa esiste in un dato modo, che potrebbe esistere altrimenti. Grandi opportunità, ma anche grandi problemi e incomprensioni, derivano dal fatto che questi due sensi sono tarati con soglie diverse in osservatori diversi: non è raro, infatti, che ciò che appare possibile, o comunque facile, ad alcuni appaia impossibile, o molto difficile, ad altri.
Conversazioni filosofiche per pensare il fare
Che fare in questi casi? Condividere le valutazioni aiuta a fare emergere criteri e presupposti impliciti, che potrebbero col tempo generare incomprensioni e resistenze; aiuta perciò a condividere modalità di lettura e a co-costruire i significati del lavorare insieme, con un impatto positivo sulla cultura d’impresa; aiuta inoltre ad attenuare l’effetto dei bias cognitivi, perché spinge a cogliere aspetti dei problemi che restano al di fuori del campo visivo del singolo osservatore.
Diventano qui cruciali l’empatia sistemica e la co-creazione di significato (co-creation of meaning), di cui si parla nei Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 13 — Collaborazione Pop. L’empatia sistemica: l’una e l’altra presuppongono — e insieme alimentano — una forma di sensibilità organizzativa diffusa, correlata alla capacità di leggere le interdipendenze tra persone, ruoli e contesti, e di trasformare tale comprensione in pratiche di ascolto e collaborazione. Tutto ciò è necessario per un’organizzazione che voglia essere capace di leggersi, sintonizzarsi e correggersi da sé, auto-organizzandosi come sistema complesso in grado di apprendere e di apprendere ad apprendere.
In tutto ciò entrano in gioco le soft skills, che appaiono tanto più importanti, quanto più i contesti lavorativi cambiano in fretta, spesso in forme difficili da anticipare, con inevitabili impatti sui modi in cui le persone devono coordinarsi e comprendersi. Proprio le soft skills, però, sollevano dei problemi peculiari per la formazione aziendale: tutti, in genere, ne riconoscono l’importanza, ma le idee appaiono confuse quando si tratta di definire come allenarle con risultati concreti e in profondità. Su questa sfida si concentra una nuova collana delle Edizioni ETS di Pisa, Soft skills in azienda con filosofia, che propone libri agili e accessibili, con proposte operative per sviluppare le soft skills nei contesti organizzativi, dando centralità alla filosofia come arte di pensare il fare.
Esperimenti mentali per lo sviluppo organizzativo
Il primo libro, che ho scritto con Giuliana Beretta (psicologa, consigliere delegato dell’azienda metalmeccanica Record S.p.A. di Bonate Sotto), è dedicato agli esperimenti mentali della filosofia (Come fare esperimenti mentali per lo sviluppo organizzativo, Edizioni ETS, Pisa 2026).
Per dare in breve un’idea del tema, consideriamo l’esperimento mentale dell’utopia. Si tratta di immaginare quali scelte andrebbero fatte — ad esempio in un’isola accogliente e disabitata — per realizzarvi il paese migliore in cui vivere: quali le priorità su cui impegnarsi? A cosa si dovrebbe rinunciare, tra le cose a cui siamo abituati, per non correre il rischio di fallire nell’impresa? Quali scelte fare per il governo del territorio e del paesaggio? Quali dovrebbero essere i princìpi fondamentali della costituzione e cosa si dovrebbe fare se qualcuno non rispetta le leggi? Quale forma di governo adottare? Quali scelte di fondo andrebbero fatte per l’educazione e per l’economia? Come gestire i confini?
Quello dell’utopia è uno dei problemi organizzativi più complessi che sia mai stato concepito. Lo si ricava anche dal fatto che nessuno dei grandi pensatori che l’hanno affrontato — Platone, Thomas More, Francis Bacon, Tommaso Campanella ecc. — è riuscito a trovare una “soluzione” capace di convincere tutti o tanti tra i lettori. Le idee di Platone al riguardo furono subito messe in discussione dal più brillante dei suoi allievi, Aristotele.
Affrontare questo esperimento mentale in gruppo, tra l’altro, è un esercizio arduo, perché le preferenze individuali spesso non coincidono su molti punti cruciali. Immaginiamo dunque di entrare in un’azienda e di proporlo a tutti i dipendenti, ad esempio in gruppi di circa 20 persone, misti per ruoli e funzioni quando ha senso farlo. Perché farlo? Cosa bisogna aspettarsi? E cosa c’entra con ciò che interessa all’azienda?
Impatto degli esperimenti mentali
In primo luogo, l’esperimento mentale mette a dura prova il problem solving collaborativo, che richiede l’esercizio congiunto di immaginazione e pensiero critico, ad alti livelli: i partecipanti, infatti, sono chiamati a fare ipotesi e a prendere decisioni su uno scenario simulato che cambia aspetto e cresce di complessità a seconda delle “mosse” che vengono compiute e di come vengono gestite le differenze di prospettiva presenti nel gruppo. Inoltre, l’utopia che un gruppo riesce ad immaginare — anche per quello che non riesce ad immaginare — dice molto a proposito di quel gruppo e dei bias cognitivi che lo caratterizzano. Chi conduce la conversazione — come formatore con sensibilità filosofica — ha il compito di tenere traccia di tutti questi aspetti per evidenziarli nella restituzione finale e nei passaggi formativi successivi.
In secondo luogo, immaginare utopie non significa dedicare del tempo a costruire castelli per aria. Emerge bene da uno scambio di battute tra colleghi, nell’azienda metalmeccanica Record, già citata:
A: «Posso chiedere una cosa: al posto di parlare di un’isola, immaginaria, che non esiste, se provassimo a parlare dell’azienda invece?».
B: «L’isola è una specie di metafora: prendila come metafora».
A: «I problemi di cui parliamo adesso, se prendi l’azienda saltano fuori uguali. L’isola non esiste, l’azienda è qua. Parliamone».
Con i circa 120 dipendenti dell’azienda metalmeccanica Record S.p.A. (Bonate Sotto, BG), l’esperimento mentale dell’utopia ha agito come de-congelatore di relazioni e come detonatore per l’intelligenza collaborativa. Dopo avere fatto il punto sulle somiglianze e sulle differenze tra le utopie immaginate dai diversi gruppi, si sono individuati dei nodi difficili da sciogliere (ricorrenti nelle utopie) e sono stati programmati dei nuovi incontri, dedicati a discutere se e come quei nodi si manifestavano anche nella realtà aziendale. Tutti i nodi avevano a che fare con la gestione delle relazioni tra persone, ad esempio su punti come i seguenti: come garantire ascolto e condivisione anche in presenza di gerarchie; come gestire i conflitti evitando che degenerino; come decidere insieme e come prevenire le incomprensioni dovute al fatto che senso della realtà e senso della possibilità sono percepiti con soglie diverse da persona a persona.
Lavorando sui corrispettivi aziendali di tali nodi, nel corso del tempo sono stati fatti incontri formativi che hanno permesso di analizzare l’esistente e di introdurre miglioramenti nel sistema per la raccolta dei suggerimenti dei lavoratori, nella qualità delle riunioni a vari livelli, nella progettazione e nelle modalità di conduzione della formazione interna, nella gestione dei conflitti di natura organizzativa e personali, nella condivisione di idee relative al welfare aziendale, nell’allestimento di alcuni spazi comuni, nella comunicazione interna, nell’ideazione e nella realizzazione di iniziative pensate per promuovere una migliore “visione d’insieme” dell’azienda e delle interdipendenze reciproche tra le sue parti.
L’articolazione tipica dell’intervento formativo prevede i seguenti passaggi:
- Si individua una questione-nodo su cui lavorare;
- Si fa il punto sullo status quo: il confronto tra i punti di vista permette di accorgersi che le letture dell’esistente non coincidono (e già questa è una prima importante scoperta);
- Si ragiona su come migliorare l’esistente, accorgendosi del fatto che le idee su quel che è possibile o impossibile non coincidono, e nemmeno sull’auspicabile (seconda importante scoperta);
- Si approfondiscono le ragioni delle divergenze, si sottolinea l’importanza di ampliare il proprio punto di vista grazie a quello degli altri e, quando serve, ci si allena a “leggere” situazioni simili, affrontando casi di studio tratti da studi organizzativi, dal cinema ecc. (processo di sensemaking condiviso);
- Il formatore introduce idee, chiavi di lettura e spunti ricavati da varie fonti (filosofia, psicologia, classici del pensiero organizzativo ecc.), che aiutano a leggere i problemi affrontati con occhi diversi e ad andare oltre le prime ipotesi venute in mente: nuovi concetti e nuove idee iniziano a “circolare” tra i partecipanti, che co-costruiscono nuove letture e, quindi, nuovi significati condivisi;
- Si trovano significativi punti di convergenza sia nella lettura dell’esistente, sia nella formulazione di ipotesi di miglioramento dell’esistente: emergono intuizioni e ipotesi di lavoro “partorite insieme”, pronte ad uscire dall’aula di formazione per avere qualche effetto reale nelle relazioni e negli ambienti di lavoro.
L’idea di fondo che ha guidato la nostra sperimentazione è che la formazione delle soft skills possa e debba tradursi in una spinta creativa feconda, capace di ispirare e sostenere uno sviluppo organizzativo partecipato e coinvolgente per tutti i dipendenti. L’esperimento mentale dell’utopia ha permesso di “inaugurare” questo percorso, perché impegna a riflettere su molti nodi critici ricorrenti in qualsiasi organizzazione umana, ma permette di farlo “con filosofia”, per così dire “a distanza di sicurezza” dal nucleo incandescente di singoli casi in cui si è coinvolti.
Si torna qui alla questione della co-creazione di significato, perché quando un gruppo immagina un’utopia deve tentare di sintonizzarsi su cosa intendere per “condivisione”, “collaborazione”, “coinvolgimento”, “responsabilità”, “buona gestione del potere”, “leadership”, “autorità”, “giustizia”, “merito”. L’esercizio spinge ad esplicitare visioni di valore che nell’organizzazione restano spesso implicite e divergenti; attiva e sfida l’intelligenza collaborativa, diventando così una palestra per le soft skills richieste per il change management, in quanto introduce in uno spazio in cui i bisogni individuali possono emergere, essere ascoltati, messi a confronto con quelli collettivi e trasformati in orientamenti condivisi.
Dagli esperimenti mentali al miglioramento organizzativo
Le simulazioni mentali, in generale, espandono l’orizzonte del pensabile. Nel libro intitolato Governare l’inatteso (Raffaello Cortina, Milano 2010), Weick e Sutcliffe mostrano come il ragionare su scenari nuovi — anche estremi, improbabili, controfattuali — possa aiutare a cogliere aspetti della realtà che altrimenti sfuggono anche se li abbiamo sotto gli occhi, con importanti conseguenze, ad esempio nella gestione dell’incertezza, nell’individuazione di punti deboli e incoerenze all’interno dell’organizzazione, nella prevenzione degli incidenti.
Il metodo proposto nel libro Come fare esperimenti mentali per lo sviluppo organizzativo, però, non si ferma qui. Gli esperimenti mentali sono sempre dei punti di partenza di attività formative più ampie, orientate all’esplorazione collaborativa dei margini di miglioramento dell’esistente. Essi vengono introdotti come “strumenti per pensare” e come “pompe di intuizioni” (come diceva Daniel Dennett) ed utilizzati come basi su cui poggiare per poi dare “voce in capitolo” sui margini di miglioramento della propria realtà aziendale. Sull’importanza di questo passaggio in termini di coinvolgimento si vedano i Prolegomeni 84. Engagement pop. Dare voce in capitolo, di Marco Minghetti.
Nel caso di Record S.p.A., l’esperimento mentale dell’utopia è stato la prima tappa di un percorso di formazione e sviluppo organizzativo molto più lungo (che dura ormai da nove anni), con tanti passaggi successivi e interventi su comportamenti organizzativi e su questioni pratiche importanti. La conversazione filosofica sull’utopia — come esercizio di iper-visione della realtà consentita da una singolare “messa a distanza” — ha fatto da sfondo e da cornice, anche perché è stata vissuta come un’esperienza insolita, inattesa e memorabile di cooperazione discorsiva e, quindi, di inedita convivialità (sul tema, in relazione allo Humanistic Management e alla cura, rinvio ai Prolegomeni 30, sulla cura, e ai Prolegomeni 34, sulla convivialità): nella conversazione filosofica, guidata da un esperto, si scopre che è possibile parlarsi in un altro modo, che colleghi e colleghe hanno modi di vedere le cose ed esigenze di senso che non avremmo sospettato, che il conflitto può essere occasione di apprendimento e che i test di confutazione possono migliorare le idee anziché bloccarle.
Oltre a quello dell’utopia, il libro presenta vari esperimenti mentali: il velo d’ignoranza di Rawls, il trolley-problem, la nave di Teseo e altri vengono presentati come attivatori e abilitatori di pensiero critico, evidenziandone le implicazioni organizzative.
In sintesi e a titolo di esempio, si considerino i seguenti casi. Rawls chiede di immaginare una situazione originaria, prima della nascita, in cui è possibile scegliere i princìpi di giustizia che regolano la società in cui si vivrà, ignorando però chi saremo lì (uomo o donna; se avremo salute, proprietà ecc. oppure no…). Trasferendo l’esperimento sul piano aziendale, ci si può chiedere come vorremmo l’azienda in cui lavorare tutta la vita, ignorando però se saremo uomo o donna, o quale ruolo avremo al suo interno: l’esercizio costringe ad uscire dal proprio particolare punto di vista e può generare intuizioni rilevanti per riflettere su aziende esistenti.
Il trolley-problem, nelle sue diverse varianti, costringe a prendere decisioni difficili (è in gioco la vita di alcune persone) e a decidere come si dovrebbe decidere in situazioni critiche: può diventare uno stimolante preludio a una riflessione su come si decidono le cose in azienda (su cosa concentrare l’impegno e su cosa investire per davvero? Quando si “sacrificano” alcune cose, lo si fa perché lo si vuole fare davvero? Quante volte, a decidere, è la pressione delle circostanze? Quante volte sono le non decisioni a decidere?).
Il caso della nave di Teseo propone un paradosso relativo all’identità di una nave in cambiamento costante, in quanto i suoi pezzi vengono sostituiti con altri uguali, mentre quelli originali vengono “rimontati” altrove. L’impasse e le intuizioni generate dal paradosso aiutano a riflettere meglio sulla percezione d’identità e sui cambiamenti costanti che avvengono in una qualsiasi organizzazione, sulle forze che li governano, sulla linea sottile che separa cambiamenti consapevoli e non consapevoli, cambiamenti voluti e cambiamenti subìti.
L’obiettivo dell’approccio filosofico è uno: espandere lo spazio del pensabile/immaginabile (insieme), perché questo è il primo passo per espandere il possibile e, quindi, per espandere il fattibile (insieme).
Il lavoro necessario su come si vedono le cose
Il libro suggerisce di trattare la filosofia come un immenso repertorio di domande, concetti, metafore, punti di vista altrui, esercizi del dubbio e di superamento del dubbio, tentativi di elaborare nuove categorie di pensiero per interpretare fenomeni nuovi. Tutti questi elementi hanno in sé uno straordinario potenziale di attivazione del pensiero, se vengono a loro volta “attivati” e proposti al momento opportuno, e di strumenti per pensare abbiamo bisogno perché il pensiero non si accende per combustione spontanea (cfr. J. Dewey, Come pensiamo, Raffaello Cortina, Milano 2019).
Ludwig Wittgenstein ha scritto che il lavoro filosofico è, come spesso accade in architettura, soprattutto un lavoro su di sé: sul proprio modo di vedere le cose, su ciò che si pretende da esse (Pensieri diversi, Adelphi, Milano 1980, [1931]). Ogni modo di vedere le cose è anche un modo di non vedere. Non essendoci data la visione onnicomprensiva della realtà, finiamo col vivere in realtà distinte a seconda di come orientiamo la nostra attenzione (W. James), al mutare delle domande che ci facciamo e di come le affrontiamo, e in base ai saperi con cui tentiamo di leggere i processi in cui siamo coinvolti.
I modi di vedere, poi, incidono sui modi di agire e decidere, come segnalava Walter Lippmann nel saggio L’opinione pubblica: chi si affida a mappe nelle quali la Terra è piatta non si spingerà fino al punto in cui crede di trovare il bordo, per non rischiare di precipitare. Nell’esercizio della capacità di cambiare prospettiva e di mettere in questione i modi di vedere dati per ovvi la filosofia può giocare un ruolo importante. In azienda e nella prospettiva dello Humanistic Management, tale ruolo può essere giocato dalla filosofia presentata con apertura verso altri saperi, senza ripiegarsi su se stessa: è utile, ad esempio, che i formatori filosofi abbiano familiarità con i concetti fondamentali elaborati nell’orizzonte epistemologico della complessità e nell’ambito di altre discipline rilevanti in ambito organizzativo (classici del pensiero organizzativo, psicologia sociale e delle organizzazioni, psicologia del pensiero, sociologia ecc.). La filosofia, così, può contribuire alla mediazione tra dimensioni concettuali differenti, oltre che funzionare come leva strategica per il duplice allenamento del pensiero critico-riflessivo e delle competenze cognitivo-relazionali.
Insistendo sul potenziale rivelativo di una conversazione condotta con rigore filosofico, le esperienze di cui abbiamo parlato vanno nella direzione del superamento del management riduzionistico novecentesco, fondato sull’illusione del controllo totale centralizzato e della “one best way” calata dall’alto. Tenendo conto dell’importante distinzione tra razionalizzazione e razionalità, proposta nei Prolegomeni 187 a partire dal pensiero di Edgar Morin e dall’epistemologia della complessità, gli esperimenti mentali della filosofia e quel che ne segue collocano il discorso sul piano di una razionalità che «usa i modelli sapendo che sono provvisori, situati, correggibili» e «governa la complessità con strumenti dichiarati, criteri verificabili, comunità attive, responsabilità riconoscibili».
Nell’epoca dell’industria 4.0 (e 5.0) e dell’I.A., in cui ci si concentra molto sulle potenzialità di nuove tecnologie iperconnesse e sull’Internet of Things, l’approccio alla formazione delle soft skills fin qui illustrato invita a non perdere di vista l’importanza di esercitare singoli e gruppi a “riconnettersi” con se stessi, aprendo tempi e spazi per riflettere insieme su quel che non torna in ciò che appare ovvio (management del “non ovvio”) e per immaginare quel che di bello ancora non c’è (management del possibile auspicabile).
Il Pop Opinionist
Luca Mori, formatore e consulente organizzativo, ha conseguito un Dottorato di ricerca in Discipline Filosofiche e un Master di II livello in Economia aziendale e Management presso l’Università di Pisa, dove insegna Fondamenti storico-epistemologici della psicologia e dove è stato ricercatore di Storia della filosofia. È fellow dell’International Society for Philosophy as a Way of Life e membro del Laboratorio sul Pensiero critico dell’Università di Modena e Reggio Emilia e di The Prisma Lab — Imagination in Science, Mind, Art dell’Università di Parma. È inoltre coordinatore della comunità scientifica di Fare Impresa Futuro (iniziativa di Università degli Studi di Firenze, Centro di Trasferimento Tecnologico del CNR di Firenze ed Eurosportello Confesercenti). Per le Edizioni ETS di Pisa dirige le collane Soft skills in azienda con filosofia e Filosofie dell’esercizio.
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