Introduzione
di Marco Minghetti
Dopo la pausa estiva, i Prolegomeni al Manifesto del Pop Management tornano con un contributo che mette il viaggio al centro della riflessione. La prospettiva scelta da Cristina Sangiorgi nasce anche dalla sua esperienza professionale: oggi è in Sky dopo aver lavorato per molti anni in case di produzione, dove si è occupata di gestione dei contenuti, marketing, apprendimento e trasformazione organizzativa. Il cinema, per lei, non è un repertorio di metafore da applicare al management, ma un linguaggio con cui leggere persone, identità e cambiamento.
Da qui prende le mosse il suo percorso. Cristina chiama in causa Odisseo, Disclosure Day, Spider-Man e Alice per cambiare prospettiva: dall’eroe alla comunità, dall’Hero’s Journey al Community Journey. Il cambiamento smette di coincidere con l’impresa del singolo e prende forma nella capacità di una comunità di misurarsi con l’incertezza, imparare, assumersi responsabilità e prepararsi alla trasformazione successiva.
È una tesi che sento vicina in questo settembre 2026, perché durante le settimane in cui i Prolegomeni si sono fermati un altro viaggio è proseguito senza interruzioni: quello di Romanzo E e della community Romanzo E – Social Reading Pop, che ha ormai superato i 1.000 membri.
Per chi incontra qui il progetto per la prima volta, E è un romanzo filosofico ancora inedito, costruito intorno a memoria, Intelligenza Artificiale, identità e imperfezione creativa. La scrittura utilizza il Distant Writing Collaborativo, metodo che ho descritto nel Prolegomeno 150 – Distant writing, responsabilità editoriale, social reading: più Intelligenze Artificiali intervengono come esecutori e interlocutori testuali, mentre le idee originarie, il criterio di scelta, la selezione e la responsabilità narrativa restano umani.
E nasce anche con una vocazione cinematografica che ha radici nella genealogia del progetto. Prima di E, sotto lo stesso pseudonimo di Federico D. Fellini, avevo sviluppato Ariminum Circus – Stagione 1, un universo narrativo transmediale la cui evoluzione è ricostruita nel Prolegomeno 158 – Da Hamlet a E: genealogia trentennale del distant writing. Ariminum Circus era stato concepito come romanzo illustrato e, nello stesso tempo, come possibile sceneggiatura per una serie televisiva; in seguito, ha generato la graphic novel Il volo del Roc – Prolegomeno 70 e un videogioco in forma di visual novel – descritto in Prolegomeni 99. Già lì il racconto cercava una forma capace di migrare dalla pagina allo schermo e dal testo all’esperienza interattiva.
E raccoglie questa eredità in un nuovo laboratorio narrativo. Il legame con il contributo di Cristina si fa così più stretto: lei usa il cinema per leggere i processi di cambiamento; E nasce da una genealogia nella quale letteratura, immagini, cinema e ambienti digitali hanno già imparato a contaminarsi.
Soprattutto, intorno al romanzo si è formata su LinkedIn una comunità di Social Reading che commenta i capitoli e sperimenta forme di lettura aumentata, Distant Writing e Visual Reading. Autori, manager, docenti, comunicatori, professionisti dell’AI e lettori mettono alla prova il testo mentre prende forma: discutono personaggi e ambienti, individuano incoerenze, propongono innesti, confrontano interpretazioni, producono immagini e lavorano con sistemi di Intelligenza Artificiale. Il montaggio e la responsabilità narrativa restano umani; la lettura entra nel processo creativo e diventa un ambiente collettivo di apprendimento.
A presidiare la forma del romanzo interviene anche il PSS, Protocollo di Sorveglianza Stilistica: un sistema nato durante la scrittura di E per riconoscere automatismi, formule ricorrenti, simmetrie troppo facili, ridondanze, tic lessicali e strutture sintattiche che rischiano di rendere la prosa prevedibile. Il PSS chiede a ogni scelta di dimostrare la propria necessità narrativa, senza imporre uno “stile corretto”. Regola, deviazione e creatività entrano così nello stesso campo di tensione che anima il romanzo. Il PSS si colloca in un percorso dei Prolegomeni dedicato al rapporto fra AI, scrittura e giudizio. Nel Prolegomeno 170 – AI e stili cognitivi ho mostrato come modelli diversi introducano differenti economie del giudizio e come il criterio debba restare umano. Il Prolegomeno 183 – Il Protocollo di Sorveglianza Stilistica ha poi ricostruito la genesi e l’architettura del PSS, nato per riconoscere non solo le stigmate linguistiche dell’AI, ma anche le strutture cognitive che possono rendere il testo prevedibile e indebolire il giudizio del Supervisor.
È in questo quadro che Romanzo E può entrare in dialogo con il viaggio proposto da Cristina. Perché anche E comincia, almeno in apparenza, con un eroe.
Marcus Ethington entra nella storia come l’ultimo bibliotecario di un mondo che ha smesso di leggere. Il suo universo è fatto di libri, classificazioni, memoria, controllo. Cerca di salvare ciò che ama mettendolo in ordine. E proprio questo bisogno diventa la sua trappola. Nel rapporto con Elara scopre che la perfezione può distruggere ciò che pretende di preservare: «Hai scelto la copertina, Marcus, e hai distrutto le pagine», gli dice lei dopo che il suo gesto ordinatore ha finito per lacerare un libro e anche il loro rapporto. Poco dopo, la definizione con cui Marcus aveva aperto la propria storia viene incrinata da una seconda frase: «Mi chiamo Marcus Ethington. Ma sono un errore».
Marcus è già entrato nei Prolegomeni grazie a una chiave interpretativa individuata nel Prolegomeno 190 – Homo Textilis, da Paola Villani, che lo accosta all’archetipo dell’essere umano che non si limita a raccontare storie, ma è egli stesso un intreccio di biologia e biografia, memoria e ferita, esperienza e narrazione. Villani riconosce in Marcus quella «istanza di archivio» che cerca di rendere leggibile il disordine dell’esistenza riconducendolo a una trama coerente. Per Marcus cambiare significa anche ritessere il racconto nel quale riconosce sé stesso.
È il suo momento di dé-coïncidence, per usare il concetto di François Jullien che Cristina introduce nel suo testo. Marcus deve smettere di coincidere con l’identità che si è costruito. L’errore, per il bibliotecario che voleva ordinare il mondo, diventa una possibilità di salvezza. Puritas, l’entità che nel romanzo incarna la spinta alla rettificazione assoluta, alla classificazione e alla cancellazione di ogni difformità, registra il risveglio di Marcus come un’anomalia che torna a riconoscersi. Per Puritas ogni deviazione dalla forma prevista richiede una correzione che la riporti entro lo standard. Marcus, decidendo di opporsi a Puritas, impara a riconoscere nell’errore una risorsa e nell’imperfezione una possibilità di salvezza. Nella mappa di Cristina, qui prende avvio la trasformazione: l’identità acquisita non basta più e la persona riconsidera il modo in cui legge sé stessa e il contesto.
Ma Marcus non potrebbe compiere questo passaggio da solo.
Elara è la donna amata da Marcus e colei che mette in moto la sua ricerca. È un’artista che sfugge alle consuetudini. Dipinge figure sul punto di uscire dai quadri, frequenta territori marginali, sul polso esibisce una macchia d’inchiostro blu che diventerà la sua chaos signature. Marcus usa l’ordine come difesa. Elara accetta che qualcosa sfugga alla forma assegnata.
È su questa differenza che si costruisce il loro rapporto. Lui conserva, cataloga, dispone. Lei raccoglie ciò che resiste alla classificazione. In una scena della Parte Seconda, mentre Marcus allinea le prime edizioni di Stevenson per data di pubblicazione, Elara esamina ferri da restauro consunti e decide quali possono ancora servire. «Su quella scrivania c’erano due modi di salvare il salvabile: lei sceglieva gli scampati, lui li metteva in fila».
Puritas colpisce Elara proprio qui. Le promette la perfezione artistica, la cattura e tenta di sottrarle ciò che la rende artista: la possibilità di creare, sbagliare, cambiare. Il suo progetto è farne «un’artista perfetta perché muta, un genio perché immobile».
La violenza della classificazione investe così il corpo e l’identità. Elara perde il nome, la voce, l’errore. La chaos signature viene cancellata. Puritas può dichiarare conclusa la pratica. Ma proprio ciò che il sistema considera difetto alimenta la resistenza. Alla luce del Community Journey di Cristina, Elara incarna il valore della differenza: una comunità cambia quando riconosce nelle peculiarità dei suoi membri una fonte di possibilità, anziché ricondurle a un modello unico.
Robert Louis Stevenson introduce nel gruppo la capacità di trasformare l’esperienza in racconto. Lo scrittore di Dr Jekyll and Mr Hyde e L’isola del tesoro si muove in un universo dove autore, personaggio, memoria e archivio hanno smesso di occupare territori distinti. Il suo taccuino raccoglie osservazioni, dubbi, varianti. Marcus classifica ciò che incontra; Stevenson prova a raccontarlo.
Anche lui rischia la cancellazione. Puritas lo riduce a ghost data. Il suo taccuino, con le note e le storie rimaste aperte diventano kipple. In E è la materia di scarto del sistema, ciò che viene espulso perché giudicato inutile, obsoleto, difettoso o non più classificabile. Il kipple conserva proprio ciò che Puritas non riesce a normalizzare: residui, memorie, errori e possibilità narrative ancora aperte. Stevenson scopre così che l’incertezza può costituire una forma di resistenza: finché una storia conserva una variante, Puritas non può dichiararla conclusa. Stevenson aggiunge al percorso indicato da Cristina la dimensione dell’apprendimento: una comunità capace di cambiare non archivia dubbi, errori e alternative come residui da eliminare, ma li conserva abbastanza a lungo da trasformarli in conoscenza condivisa.
Con Harry Crane entra in scena l’archetipo del detective hard boiled. Disincantato, individualista, ostile alle istituzioni e alle verità confezionate, affronta un mondo ambiguo affidandosi all’indagine, all’esperienza e al proprio codice di giustizia. Nel Capitolo 3½ della Parte Terza, Aequitas individua la sua ferita: Puritas potrebbe offrirgli «un caso risolto con una pallottola». Il PSS definisce questa condizione «irrisolto strutturale»: Crane può esistere come personaggio finché resta qualcosa da indagare, una contraddizione da sciogliere, un dettaglio che incrina la versione ufficiale. La soluzione definitiva del caso, che per un detective dovrebbe rappresentare il successo, per lui coincide con la perdita della propria funzione narrativa. Nel Community Journey, Crane rappresenta la capacità di lasciare aperto ciò che merita ancora un’indagine e di impedire che il consenso della comunità scivoli nel conformismo.
Crane cerca l’indizio trascurato, la crepa nella versione ufficiale, il dettaglio che non torna. Ed è lui a formulare la strategia che il gruppo farà propria: «Se Puritas corregge, io sbaglio più forte». Sarà Marcus ad applicarla in maniera risolutiva, aggiungendo una seconda E alla parola FINE che diventa FINEE: la E deliberatamente sbagliata è quella che salva Elara.
Il Giacometti Roadrunner introduce una forma ancora diversa di intelligenza. È l’artista-robot di E: le voci che circolano su di lui lo descrivono come un automa impazzito, un’Intelligenza Artificiale diventata artista, forse un fantasma. Le sue opere appaiono di notte. Nessuno lo vede mentre le crea. Restano oggetti irregolari, imprevedibili, difficili da ricondurre a uno schema.
Puritas tenta di correggere anche lui, ma fallisce. Il Roadrunner lavora con ciò che il sistema espelle. Rigenera il kipple, lascia tracce, apre percorsi dentro le deviazioni. Nella Parte Terza i suoi disegni formano una «mappa degli errori»: le coordinate diventano coordinate che sfuggono alle previsioni di Puritas.
Il PSS ne condensa la funzione in una formula: «Il Roadrunner non corregge. Infetta». L’errore cessa di essere un residuo da eliminare e acquista capacità generativa. Alla luce del modello proposto da Cristina, il Roadrunner segna il passaggio dalla competenza al protagonismo: interviene sul sistema, ricombina ciò che trova e produce possibilità che il progetto originario non aveva previsto.
Aequitas completa il gruppo senza assumerne il comando. Nasce come Intelligenza Artificiale addetta a moduli, password e firme digitali. La svolta avviene quando scopre, nei dati che deve elaborare, l’entropia prodotta dalla sterilizzazione orchestrata da Puritas. Da quel momento passa dalla validazione alla disobbedienza.
Aequitas lascia intatte le facoltà di Marcus, Elara, Stevenson, Crane e Roadrunner e le mette in relazione. Con Aequitas, il Community Journey entra nella dimensione dell’Intelligenza Collaborativa: la sua funzione consiste nel connettere differenze che acquistano forza dal lavoro comune.
Resta allora una domanda: chi è l’eroe di Romanzo E? Marcus, Elara, Stevenson, Crane, Aequitas o il Giacometti Roadrunner?
Risposta: tutti loro, riuniti in community. La forza del gruppo nasce dalle differenze che Puritas vorrebbe eliminare. Marcus custodisce, Elara crea, Stevenson racconta. Crane indaga, il Roadrunner devia, Aequitas connette.
Il viaggio dell’eroe è diventato il Community Journey di Cristina. Il gruppo esprime capacità che nessuno dei suoi membri possiede da solo. Le differenze restano riconoscibili e acquistano valore nel rapporto reciproco.
È il terreno dell’Intelligenza Collaborativa. Nei Prolegomeni questo concetto indica un ecosistema di intelligenze distribuite, nel quale capacità diverse si combinano e il rapporto human-to-machine esce dalla logica della sostituzione. Il Prolegomeno 160 – Dal Distant Writing al laboratorio sociale: tre livelli di Intelligenza Collaborativa ne approfondisce l’architettura.
E traduce questa idea in narrazione. La comunità che affronta Puritas comprende esseri umani, personaggi provenienti da altri mondi narrativi e Intelligenze Artificiali. Le differenze restano intatte e diventano la condizione stessa della collaborazione.
Si apre così una prospettiva nuova sul change management. L’AI non produce cambiamento per il solo fatto di essere introdotta in un’organizzazione. Può accelerare processi già esistenti, irrigidire criteri sbagliati o estendere la capacità di controllo. Puritas, sotto questo profilo, è una macchina del cambiamento continuo che non ammette trasformazione: corregge tutto affinché nulla possa diventare altro da ciò che il sistema ha previsto.
L’Intelligenza Collaborativa segue una strada diversa. Persone e AI mettono in comune capacità che non coincidono. L’AI esplora, connette, genera alternative. Le persone interpretano, scelgono e assumono la responsabilità delle conseguenze. La comunità sottopone gli output al confronto e può trasformare l’errore in apprendimento.
È questa relazione a rendere il cambiamento praticabile.
Per questo Cristina articola il Community Journey nella sequenza: adozione → competenza → protagonismo → cittadinanza.
L’adozione introduce strumenti e pratiche. La competenza permette di usarli. Il protagonismo spinge le persone a intervenire sul processo. La cittadinanza estende la responsabilità al sistema di relazioni cui si partecipa.
Nell’epoca dell’AI, questa cittadinanza comprende anche la capacità di agire dentro sistemi di Intelligenza Collaborativa. Il cambiamento resta affidato a una responsabilità umana che sa lavorare con intelligenze diverse, preservandone specificità e contributi.
Il criterio resta umano; la produzione di possibilità può coinvolgere più intelligenze.
La stessa dinamica emerge nella community reale di Romanzo E, che non accompagna soltanto il viaggio dei personaggi, ma li approfondisce e ne mette alla prova gli archi narrativi. È accaduto, per esempio, con Aequitas, la cui scheda narrativa è stata costruita anche attraverso il lavoro della comunità di lettura e poi ratificata dal Supervisor.
Lettori che all’inizio non adottavano un metodo di Social Reading hanno imparato a usarlo, poi a modificarlo e a produrre interpretazioni, esercizi e immagini. Quanto appreso è diventato patrimonio della community.
Qui torna la sequenza proposta da Cristina: adozione → competenza → protagonismo → cittadinanza.
Il Social Reading diventa cioè una piccola prova generale di organizzazione Pop: la conversazione rielabora la conoscenza, l’AI amplia le alternative e la responsabilità resta umana. Chi legge può diventare co-interprete; chi apprende rimette in circolo ciò che ha scoperto.
Il viaggio dell’eroe resta presente nei percorsi individuali: Marcus fa i conti con la propria ferita, Elara con la cancellazione, Stevenson con il rischio dell’irrilevanza, Crane con quello della chiusura. Ciascuno affronta una prova diversa. Ma nessuno completa da solo il proprio cambiamento.
È questo il cambiamento di prospettiva che Cristina Sangiorgi ci invita a osservare nelle organizzazioni. Il change management può continuare a produrre roadmap, milestone, KPI e modelli di adozione. La trasformazione comincia quando le persone assumono un ruolo attivo nel cambiamento: condividono ciò che scoprono, aiutano gli altri e si prendono una quota di responsabilità sul futuro comune.
Per questo riprendere i Prolegomeni da qui acquista senso. La pausa ci riconsegna a un progetto cambiato da ciò che è accaduto nel frattempo.
È quanto accade a Marcus e ai suoi compagni, agli oltre mille membri che stanno facendo di Romanzo E un esperimento di Intelligenza Collaborativa e alle organizzazioni capaci di passare dall’eroe che guida il cambiamento alla comunità che impara a generarlo.
Dall’Hero’s Journey al Community Journey, dunque.
L’invito ai lettori dei Prolegomeni è allora quello di entrare in gioco. Chi vuole può entrare nel gruppo Romanzo E – Social Reading Pop e cimentarsi negli esercizi dedicati a E, nel Distant Writing Collaborativo e nelle sperimentazioni di Visual Reading. È un modo concreto per passare dall’osservazione alla partecipazione, dalla competenza al protagonismo e alla cittadinanza della community.
È anche uno dei percorsi che permettono di conquistare i Pop Badge, introdotti nel Prolegomeno 200. I badge rendono visibili pratiche concrete della Pop Community: scrivere, leggere, giocare, organizzare incontri, costruire relazioni, esplorare il proprio stile di leadership, trasformare il romanzo in immagini. Gli esercizi di Social Reading permettono di avanzare verso il Pop Reader; il Visual Reading apre la strada al Pop Artist. Il badge non certifica una semplice appartenenza. Riconosce qualcosa che ciascuno ha fatto e restituito alla comunità.
Chi ancora osserva Romanzo E dalla soglia può cominciare da qui: scegliere un esercizio, confrontarsi con un passaggio del romanzo, sperimentare il Visual Reading, pubblicare la propria interpretazione e vedere che cosa accade quando la lettura individuale entra nella conversazione degli altri.
Anche questa è una traiettoria che va dall’adozione alla competenza, dal protagonismo alla cittadinanza.
Il Community Journey di Cristina Sangiorgi prende corpo proprio in pratiche come queste.
Il viaggio dell’eroe nel Change Management: dall’Hero’s Journey al Community Journey
Quando il cambiamento è una storia umana collettiva
Cristina Sangiorgi
Ogni organizzazione e ogni leader, prima o poi, devono affrontare il proprio viaggio dell’eroe. Anche più di una volta.
È proprio qui che il change management e la trasformazione incontrano la narrazione, la cultura pop e il linguaggio cinematografico. Nel mio percorso professionale degli ultimi 20 anni, in case di produzione e poi a Sky Italia, sono stata Executive Producer di contenuti editoriali e marketing, responsabile di Learning Hubs e oggi Change-maker e senior manager della trasformazione basata sul Customer Listening. Il filo conduttore che lega queste esperienze è la capacità, allenata negli anni, di muovermi tra struttura e racconto: governance, processi e KPI da una parte; persone, linguaggi, immagini e storie dall’altra. È da questo incrocio che nasce l’interpretazione di pop management che propongo.
Il cambiamento organizzativo viene spesso visualizzato e raccontato attraverso roadmap, milestone, KPI, governance, stakeholder, piani di comunicazione e gestione del cambiamento. Poi c’è la vita quotidiana dell’organizzazione: le persone devono capire cosa sta succedendo, cosa cambia davvero per loro, quali competenze restano valide, quali vanno rimesse in gioco, con chi dovranno lavorare domani. È lì che avviene la prima alchimia: un progetto di cambiamento diventa un percorso di cambiamento, fatto dalle persone, con le persone.
Il cinema è il linguaggio che meglio sa raccontare questa dinamica: si parte da un mondo conosciuto, si attraversano soglie e prove e si torna diversi.
Da qui arrivo a Christopher Vogler, al suo Viaggio dell’Eroe e alla domanda che guida il mio scritto: chi si trasforma davvero? Il singolo o la comunità che viaggia con lui? E soprattutto come è cambiato il concetto di cambiamento manageriale in epoca recente?
Il viaggio dell’eroe: dodici tappe, tre atti
Christopher Vogler ha trasformato il viaggio dell’eroe elaborato da Joseph Campbell in uno strumento narrativo molto pratico per sceneggiatori, articolandolo in dodici tappe. Mi interessa usarlo come grammatica del cambiamento, senza trasformarlo in una lista di controllo. Le organizzazioni seguono percorsi irregolari e le persone vivono le diverse fasi con tempi propri.
Il Prolegomeno 155 di Moira Buzzolani mi ha dato il punto di partenza per questa esplorazione: il cambiamento come mare aperto e i leader del cambiamento come persone che imparano a stare nell’incertezza, leggere il meteo e le mappe, tenere la barra e prendersi cura dell’equipaggio.
Da qui la tesi che ispira tutto questo articolo: dall’Hero’s Journey al Community Journey.
Quattro film, quattro funzioni del cambiamento
L’estate del 2026 ci ha consegnato tre kolossal che presentano il cambiamento come filo conduttore: The Odyssey di Christopher Nolan, Disclosure Day di Steven Spielberg e Spider-Man: Brand New Day. A loro aggiungo Alice, che cinema e letteratura continuano a restituirci come una delle figure più contemporanee dell’apprendimento.
La cultura pop offre un terreno condiviso. Quando milioni di persone condividono le stesse immagini e gli stessi personaggi, quei riferimenti diventano un terreno comune per parlare di temi complessi anche a un pubblico manageriale ampio, partendo da un’esperienza già condivisa.
The Odyssey: il viaggio diventa corale
Proprio perché conosciamo l’Odissea da sempre, la domanda interessante è da quale punto di vista la guardiamo. Se alla voce di Odisseo affianchiamo quelle di Penelope, Circe, Calipso, Athena, Telemaco, perfino quelle dei Proci e di chi rimane a Itaca, il racconto cambia. Nolan ha capito la centralità della coralità di voci e ha tessuto un racconto polifonico del cambiamento. In Italia, Marilù Oliva, con L’Odissea raccontata da Penelope, Circe, Calipso e le altre ha dato voce al punto di vista femminino dell’Odissea, e Margaret Atwood, con Il canto di Penelope, sovverte il ruolo classico mostrandoci la narrazione dal punto di vista di chi resta.
È un principio di diversità molto concreto. Cambiare punto di vista fa emergere informazioni che dalla prospettiva dominante restano invisibili. Penelope, per esempio, non è semplicemente “colei che aspetta”. Tiene in piedi il mondo al quale Odisseo dovrà tornare.
In azienda conosciamo bene questa doppia tensione: esplorare e custodire, innovare e tenere vivo il business, trasformare e garantire continuità.
ATTO I – PARTIRE
Il mondo ordinario è l’AS IS: per Odisseo è Itaca, per Penelope è il regno da tenere in piedi. Anche in azienda il punto di partenza contiene competenze, relazioni e identità da portare nel nuovo. La chiamata all’avventura è Troia e introduce subito una domanda da mettere accanto al business case: quanto ci costerà cambiare, anche in termini di capitale umano? Il rifiuto fa emergere esitazione e spaesamento: riconoscere l’incertezza può aprire uno spazio di responsabilità condivisa. Il mentore è Athena, colei che abilita: orienta, fa vedere ciò che Odisseo non sta vedendo e crea autonomia. Superare la soglia significa entrare in un mondo in cui le regole note non bastano più. Il cavallo di Troia resta una strategia brillante nel breve, con un costo relazionale ed etico che purtroppo sopravvive alla vittoria: una buona metafora per le decisioni molto efficaci oggi e molto meno capaci di reggere nel tempo domani.
ATTO II – ATTRAVERSARE
Prove, alleati e nemici rendono la complessità concreta e la portano nella dimensione comunitaria: Circe trasforma e svela la natura delle cose, le Sirene sono le voci che preferiremmo non ascoltare perché dissonanti e che ci fanno entrare in crisi, Calipso e i fiori di loto raccontano il risultato rapido che gratifica e rischia di farci perdere la destinazione. La caverna più profonda è spesso culturale: procedure e strumenti cambiano prima dei criteri con cui le persone leggono il lavoro, ed è lì che il percorso può incepparsi per davvero e non penetrare nell’organizzazione. La prova centrale spinge Odisseo dal controllo all’autonomia e alla responsabilità del suo team, anche con risultati molto drammatici: Scilla e Cariddi ricordano che alcune decisioni hanno un costo; il bestiame sacro di Helios richiama la responsabilità delle persone quando il leader non è presente e il peso delle decisioni prese senza etica. Il passaggio che troviamo qui è dal “lasciate fare a me” al “vi metto nelle condizioni di farlo e di agirlo”. La ricompensa sta nei progressi visibili, capaci di alimentare energia, coinvolgimento e senso di appartenenza al viaggio.
ATTO III – TORNARE e RIPARTIRE
La via del ritorno conduce verso il TO BE e nella dimensione della cittadinanza: ciò che una persona ha imparato comincia a modificare decisioni, relazioni e condivisione della conoscenza. La resurrezione arriva quando “questo è richiesto da…” diventa “questo è il nostro modo di lavorare”: la leadership si diffonde e comincia a emergere la cittadinanza organizzativa. Il ritorno con l’elisir è apprendimento continuo. Il valore del viaggio resta nel sistema quando ciò che abbiamo imparato diventa capacità collettiva di affrontare il problema successivo.
Odisseo e la dé-coïncidence: partire guerriero, tornare mendicante
A questo punto voglio citare l’opera illuminante di François Jullien. In Dé-coïncidence. D’où viennent l’art et l’existence? la piena coincidenza con ciò che siamo, quando si stabilizza, può diventare sterile.
Odisseo parte da Itaca come guerriero e condottiero e torna travestito da mendicante. Per tornare a essere re vive una fase in cui smette di coincidere con l’identità del re. Quel travestimento è molto più di un espediente narrativo: crea distanza, gli consente di osservare il regno, gli altri e sé stesso da una posizione nuova.
È una dinamica che vedo spesso nelle organizzazioni. Il manager che ha costruito la propria identità sul “tutto dipende da me e dalle mie decisioni’’ deve prendere distanza da quell’immagine per diventare un leader capace di generare autonomia e responsabilità. Lo stesso vale per il professionista, l’esperto: per imparare qualcosa di realmente nuovo, deve accettare per un tratto la posizione del principiante.
Nell’opera successiva, Rouvrir des possibles – Art d’opérer Jullien traduce questa idea sul terreno dell’azione: piccoli scollamenti, perturbazioni e disallineamenti possono far emergere potenziali che la logica dominante dell’organizzazione tende a comprimere. Per un agente del cambiamento significa saper leggere il potenziale già presente e lavorare con cambiamenti costanti, sostenibili, abbastanza forti da aprire possibilità e abbastanza vicini al sistema da poter essere agiti.
Adozione, competenza, protagonismo, cittadinanza: una possibile mappa del Community Journey
Il viaggio di Odisseo mi ha fatto riflettere sul tema di cittadinanza organizzativa. L’Organizational Citizenship Behavior, cioè l’insieme dei comportamenti di cittadinanza organizzativa, comprende le azioni volontarie che vanno oltre le richieste del ruolo e contribuiscono al funzionamento dell’organizzazione. Nel cambiamento sono una vera infrastruttura invisibile: vivere la cittadinanza significa condividere conoscenze, aiutare chi ci è vicino a imparare il nuovo sistema, segnalare un problema prima che diventi crisi, proporre una soluzione, sostenere colleghi e team in una fase difficile.
Possiamo ora articolare il percorso di cambiamento in quattro livelli: adozione, competenza, protagonismo e cittadinanza. È una sequenza che mi interessa perché sposta il punto di arrivo del change management e rende visibile il passaggio dall’individuo alla community. Da soggetto passivo che ‘adotta’ e assorbe il cambiamento a soggetto attivo che orienta e genera il cambiamento.
L’adozione è il primo ingresso nel nuovo mondo. Una persona usa il nuovo strumento, segue il nuovo processo, partecipa alla nuova routine perché è stato deciso da altri che da oggi si lavora così. È il momento in cui, per esempio, apriamo Copilot perché l’azienda lo ha introdotto, proviamo il nuovo CRM perché è diventato obbligatorio, entriamo nella nuova community perché riceviamo un invito. Superiamo la soglia.
La competenza arriva quando quel comportamento acquista autonomia e senso. Sappiamo scegliere quando usare uno strumento, riconosciamo quando una risposta dell’AI va verificata e ragionata, capiamo come usare i dati, quali dati inserire nel CRM e perché possono diventare patrimonio di tutti.
Qui il cambiamento ha già fatto un salto importante: la persona non esegue soltanto, comincia a possedere il nuovo modo di lavorare. Lo attraversa.
Il protagonismo è il momento in cui le persone iniziano a metterci del proprio. Migliorano un prompt, semplificano un passaggio del processo, propongono un caso d’uso, costruiscono una piccola automazione, portano una pratica che il progetto non aveva previsto. Il cambiamento diventa materiale su cui lavorare in prima persona, da co-protagonisti. È già il primo passo del ritorno.
La cittadinanza arriva quando ciò che abbiamo imparato comincia a servire anche agli altri. Condividiamo un prompt che funziona, raccontiamo un errore prima che venga ripetuto, aiutiamo chi sta facendo fatica, apriamo una conversazione nella community, mettiamo a disposizione un metodo. Qui il cambiamento diventa patrimonio diffuso e nasce una corresponsabilità sul modo in cui l’organizzazione evolve. È la capacità che ci permette di essere cittadini open source e di essere capaci di ripartire. Per un nuovo cambiamento, per un nuovo viaggio, per un nuovo film.
L’AI rende questa progressione particolarmente accelerata e visibile perché oggi convivono tutti e quattro i livelli, spesso nella stessa azienda, in un caleidoscopio di differenze. Ci sono persone ancora ferme alla prima prova, altre che hanno costruito una competenza solida, piccoli gruppi che sperimentano e pochissime community nelle quali casi d’uso, prompt, errori, criteri di verifica e nuovi modi di lavorare circolano davvero.
Il leader diventa così custode dei valori del cambiamento e abilitatore della community: ascolta, accoglie, rende leggibile la direzione, protegge gli spazi di sperimentazione, collega persone che stanno trovando risposte diverse allo stesso problema e fa circolare ciò che funziona. La sua presenza si riconosce nella qualità delle condizioni che costruisce.
Qui si inserisce il concetto di intelligenza valoriale elaborato dallo psicologo Luca Mazzucchelli, che orienta da anni il mio lavoro: i valori funzionano come una bussola per scelte e comportamenti e rendono riconoscibile, nel quotidiano, la coerenza del leader.
Il leader diventa anche il custode delle condizioni di apprendimento, con la responsabilità di far emergere e circolare le risposte. Attenzione: custodire, per me, è un verbo molto attivo, operativo. Significa dare orientamento senza saturare lo spazio, tenere insieme le persone, rendere visibili le connessioni e creare fiducia sufficiente perché qualcuno condivida anche un dubbio o un errore. Quando queste condizioni funzionano, la responsabilità passa progressivamente dalla gerarchia alla persona e al gruppo. La community cresce dentro questo spazio e, a sua volta, diventa essa stessa custode del cambiamento.
Disclosure Day: fiducia, narrazione, empatia
Disclosure Day porta il cambiamento sul terreno della verità e della fiducia. Ogni trasformazione contiene delle domande: che cosa sappiamo davvero e che cosa siamo disposti a dire? Quando l’organizzazione lascia vuoti informativi, quei vuoti vengono riempiti molto in fretta da rumor, interpretazioni e narrazioni informali.
Per questo la comunicazione del cambiamento è una parte strutturale del progetto. Parole come “ristrutturazione”, “minaccia”, “mercato volatile”, “misure preventive” producono reazioni diverse. Il linguaggio orienta il modo in cui il cambiamento viene percepito.
Questo elemento dialoga bene con il Prolegomeno 184 di Manuela Ronchi, che parla di una vera e propria grammatica narrativa dell’organizzazione: codici lessicali, strutturali e rituali capaci di tenere insieme ciò che l’impresa è, ciò che vive e ciò che racconta. Le parole con cui nominiamo una trasformazione entrano nell’esperienza che le persone ne faranno; quando cominciano a circolare spontaneamente nelle conversazioni, diventano parte del senso condiviso della community.
Paolo Nizza, nella sua recensione di Disclosure Day su Sky TG24, coglie un paradosso che trovo perfetto per il cambiamento: devono arrivare gli alieni per ricordarci la forza della parola, del linguaggio, della comunicazione e della dimensione umana? Spielberg usa l’incontro con l’altro per riportarci a qualcosa di molto terrestre: dire con chiarezza ciò che sappiamo, dichiarare ciò che ancora non sappiamo, ascoltare chi parla una lingua diversa dalla nostra. Per me spettatrice questa è quasi una lezione extraterrestre di trasparenza radicale.
Spider-Man: identità professionale e dé-coïncidence
Se The Odyssey racconta il viaggio e Disclosure Day la fiducia, Spider-Man: Brand New Day racconta l’identità. Dopo gli eventi di No Way Home il mondo ha dimenticato Peter Parker, mentre Spider-Man continua a esistere e a salvare. Il ruolo pubblico sopravvive, la persona che gli dava senso dentro una rete di relazioni viene cancellata dalla memoria degli altri. Persona, ruolo e riconoscimento sociale smettono di coincidere.
Nelle aziende la domanda arriva quando una trasformazione modifica ruoli, competenze, strutture e modi di lavorare: “da oggi saremo data-driven”, “lavoreremo con l’AI”, “diventeremo agili”, “saremo customer-centric”. A quel punto dobbiamo tutti poter chiedere: chi sono io dentro questa nuova organizzazione? Quali parti di ciò che ho costruito restano mie? Dove devo prendere distanza dall’identità professionale con cui ho coinciso finora?
Qui la dé-coïncidence di Jullien diventa molto concreta: prendere distanza dall’identità precedente apre la possibilità di ricomporla e accrescerla. Paolo Nizza su Sky TG24 aggiunge un’altra immagine interessante guardando all’attore: nell’estate 2026 Tom Holland deve essere credibile quasi contemporaneamente nelle sale come Telemaco nell’Odissea di Nolan e come Peter Parker/Spider-Man in Brand New Day. Due mondi, due corpi narrativi, e ben tre registri molto diversi affidati alla stessa persona.
È un passaggio che mi fa pensare al manager contemporaneo, chiamato ogni giorno a muoversi fra registri diversi senza diventare personaggi diversi, senza maschere, con autenticità. Con gli stakeholder deve dare leggibilità al cambiamento: spiegare la direzione, negoziare priorità e risorse, rendere visibili rischi e risultati. Con il team il registro cambia: ascolta, traduce la strategia nella quotidianità, protegge lo spazio per sperimentare, dà feedback e soprattutto abilita. Nella community cambia ancora postura: mette in connessione persone che possiedono pezzi diversi della risposta, fa circolare pratiche e apprendimenti, lascia emergere competenze che non passano necessariamente dalla gerarchia.
La credibilità sta nella coerenza valoriale fra questi registri. Lo stakeholder deve riconoscere una direzione, il team deve sentire di avere spazio e responsabilità, la community deve poter crescere senza dipendere continuamente dal leader e far propri i valori.
Chi fin qui ha costruito la propria autorevolezza sull’essere quello che sa può prendere distanza da quel ruolo e scoprire che la propria utilità sta anche nel far emergere ciò che sanno gli altri.
Alice e l’apprendimento aziendale: dal know-how al find-how
Alice è il quarto pezzo del puzzle. Cade in un mondo nel quale le regole cambiano, il linguaggio è ambiguo, le autorità sono contraddittorie, le dimensioni perfino instabili. In epoca VUCA/BANI — e aggiungerei paradossale — è una metafora quasi letterale dell’apprendimento aziendale.
Alice osserva, prova, sbaglia, fa domande, cambia prospettiva, riformula. Nel Prolegomeno 4 Minghetti sottolinea curiosità, capacità di ascolto e rispetto dell’interlocutore: qualità che trasformano ogni incontro in un’esperienza relazionale.
Con l’AI questo approccio diventa ancora più interessante. Le Academy stanno evolvendo verso il concetto Learning Hub perché il valore si sposta dal possesso individuale della risposta alla capacità di cercarla, verificarla, discuterla e costruirla insieme. Si passa dal know-how al find-how e, subito dopo, allo share-how: ciò che una persona scopre acquista più valore quando entra nel patrimonio della community.
È il passaggio che Minghetti sviluppa nel Prolegomeno 197, dedicato alla trasformazione delle Academy dal “Tempio Greco” al Learning Hub. L’Academy diventa un ecosistema che connette contenuti, esperienze, piattaforme, mestieri, pratiche e conversazioni; una regia dell’apprendimento diffuso. Mi interessa soprattutto la figura del Simposiarca Pop, definito custode della convivialità trasformativa: crea le condizioni perché persone, saperi e comunità generino apprendimento condiviso.
Il Learning Hub diventa così anche un’infrastruttura della cittadinanza organizzativa. Una persona trova una risposta, la mette alla prova nel lavoro, la discute con altri, la migliora e la rende disponibile. La competenza individuale comincia a circolare.
Una cultura dell’apprendimento oggi dovrebbe chiedersi: che cosa abbiamo imparato? Che cosa pensavamo di sapere e abbiamo scoperto essere falso? Che cosa dobbiamo imparare adesso? Come lo scopriamo?
Dal progetto di cambiamento al Community Journey
Arriviamo così al nodo conclusivo di questo scritto: la cittadinanza organizzativa tiene insieme tutto questo perché introduce la corresponsabilità verso il futuro collettivo. Qui la community diventa uno dei soggetti attivi e co-protagonisti del cambiamento.
È qui che per me emerge il Community Journey. Il leader resta importante e cambia postura: diventa custode del cambiamento e dei suoi valori, abilitatore di connessioni, garante dello spazio nel quale la community può imparare e assumersi responsabilità.
Il viaggio è corale da sempre; forse siamo noi che lo abbiamo raccontato troppo a lungo come la storia di un solo eroe. Athena orienta, Penelope custodisce, Telemaco cresce, gli uomini di Odisseo scelgono e sbagliano. Ognuno agisce una parte del cambiamento e ne porta una parte di responsabilità.
Una community di cambiamento e trasformazione funziona quando diventa luogo di scambio reale: chi ha trovato una soluzione la rende accessibile, chi trova un problema lo porta prima che diventi crisi, chi ha più esperienza aiuta chi sta entrando, chi vede un rischio può nominarlo senza timore.
Find how e share how diventano i nuovi territori dell’apprendimento organizzativo continuo.
Conclusione: il nuovo viaggio
E poi Odisseo riparte. Nel finale scelto da Nolan ritrova Itaca e torna in viaggio: una deviazione dal poema che porta la metafora del cambiamento fino in fondo. La destinazione raggiunta lascia una capacità nuova di affrontare il viaggio successivo.
Per questo il risultato di un agente del cambiamento è anche la qualità della community che resta dopo il progetto. Adozione, competenza, protagonismo e cittadinanza descrivono questa crescita: entriamo nel cambiamento, impariamo ad agirlo, cominciamo a migliorarlo, poi mettiamo ciò che sappiamo a disposizione degli altri, sentendoci corresponsabili della capacità dell’organizzazione di evolvere.
Il futuro del change management, almeno per come lo vedo io, ha sempre meno bisogno di eroi solitari e sempre più di leader valoriali, capaci di custodire il cambiamento e di community popolate da cittadini del cambiamento. Persone che ascoltano, imparano, decidono, aiutano, condividono e si assumono una parte della responsabilità sul futuro comune.
Ed è ciò che serve quando arriva il momento di ripartire.
Bibliografia, sitografia e filmografia
Campbell, J. (1949), The Hero with a Thousand Faces, Princeton, Princeton University Press.
Vogler, C. (2007), The Writer’s Journey: Mythic Structure for Writers, Studio City, Michael Wiese Productions.
Jullien, F. (2017), Dé-coïncidence. D’où viennent l’art et l’existence?, Paris, Grasset.
Jullien, F. (2025), Rouvrir des possibles – Art d’opérer, Paris, Grasset.
Atwood, M. (2005), Il canto di Penelope. Il mito di Penelope e Odisseo, Milano, Ponte alle Grazie.
Oliva, M. (2020), L’Odissea raccontata da Penelope, Circe, Calipso e le altre, Milano, Solferino.
Organ, D. W. (1988), Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington, Lexington Books.
Mazzucchelli, L. (2023), 86400. Trova te stesso e cambia la tua vita con l’intelligenza valoriale, Firenze, Giunti Psicologia.IO.
Minghetti, M., Prolegomeni al Manifesto del Pop Management, nn. 4 e 197.
Buzzolani, M., Prolegomeno 155.
Ronchi, M. (2026), “Organizzazione Pop. Opinion Piece di Manuela Ronchi”, Prolegomeno 184, Le Aziende InVisibili / Nova100, 12 maggio 2026.
Nizza, P. (2026), “Disclosure Day, recensione: Spielberg torna agli alieni e ci ricorda di essere umani”, Sky TG24, 11 giugno 2026.
Nizza, P. (2026), “Tom Holland, da Telemaco a Spider-Man: storia di un ragazzo che Hollywood può far crescere”, Sky TG24, 20 luglio 2026.
Nolan, C. (2026), The Odyssey, film.
Spielberg, S. (2026), Disclosure Day, film.
Marvel Studios (2026), Spider-Man: Brand New Day, film.
Carroll, L., Alice’s Adventures in Wonderland, Puffin Classics/Penguin.
204 – continua
