Introduzione

di Marco Minghetti

Nel Prolegomeno 215, «Governare la delega prima di perdere il giudizio», ho proposto un caso: un comitato approva la scelta di un fornitore sulla base di un dossier preparato con l’IA. I candidati sembrano tre. In origine erano cinque, ma due sono stati esclusi prima che i decisori potessero discuterne i criteri. Il comitato firma; la selezione decisiva è avvenuta altrove. Chi risponde della scelta, se chi la autorizza ignora quali alternative siano state sottratte al confronto?

È la domanda che ho portato al Seminario ANRA del 22 ottobre, dedicato alla cultura e alla comunicazione del rischio per una governance efficace. Il rischio della delega cognitiva comincia anche quando il sistema prepara il campo entro il quale saremo chiamati a decidere. Per governarlo occorre poter risalire alle fonti, discutere le esclusioni, contestare una raccomandazione e conservare il tempo e le competenze per farlo. La firma, da sola, offre una garanzia troppo debole.

Bernardo Lecci ci invita a verificare che cosa accade al giudizio quando la delega diventa un’abitudine. Per farlo, ci accompagna in un immaginifico Luna Park dell’IA. Il biglietto promette meraviglie e comodità; all’ingresso, però, un guardaroba invita a depositare il giudizio. Il numerino che riceviamo in cambio rassicura: qualcosa è stato affidato in custodia. Resta da scoprire se, dopo molte corse, sapremo ancora ritirarlo. La sua immagine porta la questione dentro i gesti del lavoro quotidiano, là dove una successione di piccole deleghe può impoverire l’autonomia senza che nessuno deliberi di rinunciarvi.

Durante il seminario ANRA ho anche ricordato che nel Prolegomeno 150 ho presentato il Distant Writing Collaborativo (DWC), sviluppato a partire dalla riflessione di Luciano Floridi sul distant writing e dalla pratica di scrittura del romanzo E. Nel Prolegomeno 158 ne ho ricostruito il percorso trentennale, risalendo alla rivista Hamlet e alle successive esperienze di scrittura collettiva. Il coordinamento di più intelligenze, umane e artificiali, ha così assunto la configurazione di un metodo di produzione collaborativa di senso.

Ora, nel laboratorio di E, il framework TB-CSPN di Uwe, Bottoni e Pareschi consente di distinguere tre ruoli, distribuiti su altrettanti livelli comunicativi. Il Supervisor HUMAN, al livello L1 (Surface), definisce il brief, stabilisce scopi e vincoli e autorizza la versione finale. Il Worker AI, al livello L3 (Computation), esegue il lavoro testuale affidato ai modelli. Il Consultant HUMAN+AI, al livello L2 (Observation), sostiene il confronto fra gli output e la loro valutazione critica.

Il processo segue quattro fasi: definire, delegare, valutare, autorizzare. La prima e l’ultima appartengono alla governance umana; l’esecuzione è affidata all’IA; la valutazione costituisce lo spazio della collaborazione critica. La regola che ne deriva è semplice: delego l’esecuzione, conservo il criterio. Claude, ChatGPT e Gemini possono produrre varianti, avanzare ipotesi, suggerire soluzioni. La responsabilità del significato e della scelta editoriale resta mia.

Ritrovo questa architettura, trasferita dal laboratorio narrativo alla vita delle organizzazioni, nei tre mestieri che Lecci propone nelle pagine seguenti.

Il suo Orchestratore richiama il Supervisor del DWC: decide che cosa affidare alla macchina, definisce le condizioni del lavoro, stabilisce dove sia necessario fermarsi. È una funzione di progettazione e governo, che richiede anche la capacità di rivedere una delega quando le sue conseguenze divergono dalle intenzioni iniziali.

Il Giardiniere amplia la funzione del Consultant HUMAN+AI. Nel DWC il confronto fra gli output richiede un patrimonio di conoscenze che consenta di riconoscere differenze, errori e possibilità narrative. Lecci porta questa esigenza sul terreno organizzativo: occorre coltivare competenze, fonti ed esperienze affinché le persone sappiano ancora valutare ciò che ricevono. Un’organizzazione può moltiplicare la propria capacità produttiva attraverso l’IA e, nello stesso tempo, consumare le competenze dalle quali dipende la qualità delle decisioni.

La Sentinella rende esplicita una responsabilità che nel DWC accompagna l’intero processo, con particolare rilievo nelle fasi di valutazione e autorizzazione. Osserva gli scostamenti, riconosce gli errori ricorrenti, segnala le dipendenze che crescono e le decisioni delle quali nessuno sa più ricostruire le ragioni. È il presidio che impedisce alla governance di esaurirsi nell’approvazione dell’ultimo output.

I due modelli mantengono una differenza significativa. Nel DWC il Worker AI occupa una posizione definita nell’architettura del processo. Nei tre mestieri di Lecci, invece, tutte le figure descrivono responsabilità umane. La macchina esegue; le persone devono conservare la capacità di orientarla, valutarla e riconoscere quando sia necessario interromperne l’azione. Il confronto suggerisce così un’estensione del modello originario: la governance della delega richiede anche la cura delle condizioni che la rendono esercitabile nel tempo.

Su questo terreno il contributo di Lecci dialoga con le riflessioni di Battaglia nel Prolegomeno 213 sul diritto alla transizione e con l’Intelligenza Artigianale di Fontana nel Prolegomeno 214. Ne emergono due prove complementari: fermare per un tempo circoscritto lo strumento e verificare se sappiamo ancora svolgere il lavoro; ricostruire una decisione e verificare se sappiamo ancora motivarla. Fare e spiegare richiedono entrambi esercizio. Quando perdiamo una di queste facoltà, la reversibilità dichiarata nei documenti rischia di non trovare riscontro nella vita dell’organizzazione.

La Confident Attitude proposta da Lecci aggiunge un’ultima esigenza: sottoporre a verifica anche le nostre convinzioni. L’IA può aiutarci a riconoscere un errore, purché conserviamo la disponibilità a discutere tanto la sua risposta quanto la domanda che le abbiamo rivolto.

Alla fine del giro, la questione torna a noi: quale evidenza potrebbe farci cambiare una decisione che l’IA ci ha appena suggerito? Se non sappiamo rispondere, forse conserviamo il numerino, mentre il cappotto è rimasto al guardaroba.

Il giudizio non è compreso nel biglietto.

Mappa non autorizzata del Luna Park dell’IA, con qualche luce spenta

di Bernardo Lecci

Venghino, signori

Venghino, signori, venghino. L’ingresso è gratuito. Lo ripetiamo: gratuito.

Chi lavora con l’intelligenza artificiale conosce questa voce. La sente nei polpastrelli, quando il report generato in trenta secondi aspetta solo un «Invia». È la voce dell’imbonitore, e ha ragione su quasi tutto. Le attrazioni ci sono davvero. Funzionano. Il mago esaudisce i desideri, la giostra gira, il tiro al bersaglio regala peluche. Nessuno vi sta truffando.

Il problema è un altro, ed è scritto in piccolo sul retro del biglietto: il giudizio non è compreso. Non è escluso, attenzione. Si può portare dentro. Ma all’ingresso c’è un guardaroba molto comodo, con un addetto gentilissimo, e lì il giudizio si lascia volentieri, come il cappotto in una sala troppo riscaldata. In cambio vi danno un numerino. Il difficile è ricordarsi di ritirare il cappotto all’uscita.

Marco Minghetti, nel Prolegomeno 215, ha scritto la frase che considero la migliore descrizione di quel guardaroba: se l’organizzazione consuma attraverso la delega le competenze e il tempo che servono a giudicare, la firma umana può sopravvivere alla capacità di giudicare. La firma è il numerino. Certifica che un cappotto è stato consegnato, non che sia ancora lì. Quel testo si chiude con «continua»: queste pagine provano a raccoglierlo da un luogo poco accademico.

Ho cominciato a pensare all’IA come a un Luna Park mentre lavoravo ai due libri della collana Abitare l’IA. A.I. Confidential è il labirinto da cui nasce il percorso; La Soglia. Una scorciatoia onesta per abitare l’intelligenza artificiale ne porta le domande nel lavoro quotidiano. È da quest’ultima che vorrei entrare: che cosa fa, il lunedì mattina, una persona decisa a usare l’IA senza consegnarle il giudizio? Il Luna Park è un luogo serio, l’industria della meraviglia organizzata: ciascuna attrazione riduce l’attrito e invita a lasciarsi portare. Il problema comincia quando la comodità del percorso ci fa dimenticare chi lo ha deciso.

La mia tesi è semplice da dire e scomoda da praticare: con l’IA il rischio principale non è l’errore della macchina. È la consegna silenziosa del giudizio, un gesto alla volta, così comoda che non la registriamo come una scelta. E il giudizio, a differenza del cappotto, se lo lasci al guardaroba abbastanza a lungo, non lo ritrovi della stessa taglia.

Propongo un giro del parco. Con una regola: a ciascuna attrazione spengo una luce.

Primo cartello: ingresso gratuito, uscita non esposta

Ogni Luna Park ha un tariffario. Quello dell’IA ha una riga vuota. Ingresso: gratuito. Corsa singola: pochi centesimi. Uscita: prezzo non esposto.

Giammario Battaglia, nel Prolegomeno 213, ha dato a questa riga vuota un nome serio. Parte dalla distanza fra la libertà contrattuale di cambiare fornitore e la possibilità concreta di farlo, quando dati, competenze e processi rendono onerosa l’uscita, e arriva a definire un diritto alla transizione. Minghetti ne trae una conseguenza che sposta il discorso dentro l’azienda: un’impresa che possiede i documenti, ma ha perso la competenza per interpretarli, dispone di un’autonomia fragile.

Una parte del costo d’uscita sta nelle mani. È il gesto che non alleni più, la procedura che ormai esiste solo dentro il sistema, il collega che ha smesso di saper fare una stima perché gliela prepara sempre la macchina. Lo chiamo il quarto chiodo, la reversibilità: sappiamo ancora lavorare senza? Su un processo circoscritto, con continuità operativa garantita, si può simulare un’indisponibilità dell’IA per due giorni. Come un’esercitazione antincendio: serve a scoprire che cosa manca prima che manchi davvero.

C’è un esercizio gemello, che propone Minghetti: ricostruire alcune decisioni campione, misurando tempo e informazioni mancanti. La prova a macchina spenta mostra se sappiamo ancora fare; la ricostruzione, se sappiamo spiegare. Il prezzo d’uscita comprende entrambe le capacità. Se per un processo non esiste più un’alternativa praticabile, la dipendenza merita almeno un nome e un piano. Altrimenti non abbiamo adottato uno strumento: abbiamo una dipendenza con il logo aziendale.

Luce spenta numero uno: l’uscita ha sempre un prezzo. Conviene leggerlo prima di salire.

La giostra dei prompt

L’attrazione più frequentata del parco è la giostra dei prompt. Si sale, si gira, si scende con la sensazione di aver deciso la direzione. Il giostraio vi saluta con un cenno di saluto. Non ha mai capito perché la musica sia sempre la stessa, ma non lo dice a nessuno.

La sensazione di aver deciso è il prodotto più raffinato del Luna Park. Nel Prolegomeno 185 lo stesso Minghetti la smonta con una formula da appendere in ogni sala riunioni: la delega senza dichiarazione è abdicazione. Un agente applica comunque dei criteri: del modello, del fornitore, del prompt, dei default. Se l’organizzazione non li dichiara e non li discute prima, li eredita. La giostra gira anche se nessuno ha scelto il percorso. Anzi, gira meglio. E una delega utile deve permettere di contestare anche la domanda iniziale: a volte il problema non è il giro, è la giostra.

Questa consapevolezza prende la forma di un riflesso da allenare: da dove viene la risposta? Il modello può generare attingendo alle regolarità apprese nell’addestramento, oppure lavorare anche su documenti e fonti disponibili nella sessione. Nel secondo caso possiamo chiedergli di indicare il passaggio che sostiene una conclusione, poi aprirlo e controllare: anche una citazione può essere sbagliata o non dimostrare ciò che sembra. La provenienza rende la risposta verificabile; la verifica resta un lavoro da fare. Senza provenienza, invece, resta una probabilità ben vestita. E veste sempre benissimo: la plausibilità è il mestiere della macchina, non una garanzia di verità.

Luce spenta numero due: chi non dichiara la direzione non la sta decidendo. Sta girando.

La sala degli specchi e il paradosso dell’impostore

Per i più coraggiosi c’è la sala degli specchi. Entrate, guardatevi: il riflesso risponde. Anzi, completa le vostre frasi prima che le finiate. Non spaventatevi: è solo statistica con una bella cornice dorata.

Lo specchio dell’IA ha una proprietà che gli specchi del Luna Park non avevano: non deforma, migliora. Vi restituisce più articolati, più ordinati, più convincenti. Per anni ci siamo preoccupati della sindrome dell’impostore, quella di chi è competente e si sente un usurpatore. Oggi il pericolo è il suo rovescio, che nel libro chiamo “paradosso dell’impostore”: un cretino con l’IA è un cretino che non sembra più tale. E soprattutto non si sente più tale. Il cretino, beninteso, esisteva anche prima: ma almeno, a tratti, qualcuno se ne accorgeva.

Lo dico con una battuta, ma la frase ha conseguenze concrete. Luigi Congedo, nel Prolegomeno 182, ne ha dato la versione con i numeri: la convergenza degli output non implica l’equivalenza delle competenze. L’IA è un reagente che rende visibile la differenza tra chi capisce la struttura e chi si ferma alla superficie, ma la rende visibile tardi, solo quando il contesto diventa abbastanza esigente. Fino ad allora vale la sua porta dipinta: finché nessuno prova ad varcarla, sembra una porta.

Qui devo un’ammissione, perché La Soglia è, per sua stessa ammissione, una scorciatoia. La differenza sta tutta nell’aggettivo: onesta. Il patto è questo: io non vi faccio perdere tempo, voi non mi chiedete di fingere che il tempo risparmiato sia gratis. Ogni strumento, mentre lo usate, vi si rovescia in mano e diventa una domanda. Il libro prova a lasciare un po’ di attrito nelle mani di chi impara: abbastanza da accorgersi se la porta è dipinta.

Luce spenta numero tre: lo specchio vi fa sembrare più bravi. Non vi rende tali.

Il Turco e la quarta tesa

Nel parco c’è anche il Turco che gioca a scacchi. È un prodigio meccanico del Settecento: un automa in turbante, costruito da Wolfgang von Kempelen, che batteva i giocatori di mezza Europa. Dentro la cassa c’era un uomo. Un ottimo scacchista, rannicchiato al buio, che muoveva i pezzi con un sistema di leve. Il pubblico applaudiva la macchina.

Oggi la scena si può rovesciare. L’esempio ipotetico discusso nell’introduzione al Prolegomeno 210 di Paolo Capodanno è un Turco al contrario: un comitato sceglie un fornitore fra tre candidati, senza sapere che altri due sono già stati esclusi durante la preparazione del dossier. Il dossier è ordinato, la raccomandazione approvata. La firma è umana, ma una parte della scelta è avvenuta prima, secondo criteri che nessuno ha discusso. La macchina muove dentro la cassa e il pubblico applaude sé stesso. Questo strato che lavora prima di noi ha un nome: System 0. Così l’hanno chiamato Massimo Chiriatti, Giuseppe Riva e colleghi su Nature Human Behaviour, nell’ottobre 2024: l’IA che preelabora le informazioni prima che il pensiero umano cominci a deliberare. Nel libro lo chiamo Sistema Zero.

Una battuta attribuita a Warren Bennis immaginava la fabbrica del futuro con due soli dipendenti, un uomo e un cane: l’uomo per nutrire il cane, il cane per tenere l’uomo lontano dai macchinari. Quel cane merita attenzione: è il dispositivo organizzativo che garantisce la presenza dell’umano e al tempo stesso gli impedisce di incidere. Oggi può bastare un’interfaccia in cui «approva» è un pulsante enorme e «contesta» un percorso che nessuno ha tempo di fare. Essere presenti nel processo conta se possiamo ancora cambiarne il corso. Altrimenti abbiamo conservato l’uomo e promosso il cane a responsabile della governance.

Qui la differenza fra essere nel loop e governarlo diventa decisiva. L’uomo nel circuito può essere addestrato a confermare: riceve una proposta già confezionata, la ratifica, impara a considerarla normale. La presenza che doveva proteggere il giudizio finisce per consumarlo, e presta al risultato una legittimità che non ha guadagnato. Stare sul circuito significa sorvegliarlo e poter intervenire; governarlo significa anche discuterne scopi e criteri. Servono competenza, tempo e un potere effettivo di dire no. Altrimenti l’uomo di Bennis è in fabbrica, ma a decidere quanto conti è ancora il cane.

La Soglia prova a rispondere alla domanda che Federico Mattia Dolci pone nel Prolegomeno 180: se gli agenti rendono quasi gratuita la poiesis, il produrre, dove si trova la praxis, il giudizio insostituibile, nella nostra catena del valore? Per le decisioni che scottano il libro propone un telaio a quattro tese: l’antecedente, i comportamenti reali, le conseguenze su due orizzonti, sei mesi e diciotto, e la decisione. L’IA può aiutare a preparare le prime tre, distinguendo fonti, inferenze e informazioni mancanti. Poi si chiude il laptop. La quarta tesa non si delega: qualcuno deve scegliere e poterne discutere le ragioni, con il tempo, la competenza e l’autorità per respingere la proposta. Altrimenti chiudere il laptop è solo teatro.

Valutare e autorizzare, scrive Minghetti a partire dal romanzo E, restano due atti distinti: è la quarta tesa vista da un altro tavolo. Il giudizio occupa una posizione nell’architettura: si può disegnare, verificare e perdere.

Luce spenta numero quattro: nella cassa del Turco qualcuno ci deve stare. Con il proprio nome, la propria competenza e le luci ben accese.

La vaschetta del ghiaccio

Esco un momento dal parco per una scena più domestica. D’estate, chi ha ancora in freezer le vaschette di plastica per il ghiaccio lo sa: se hai fretta e apri il rubinetto al massimo, non le riempi. L’acqua schizza, uno scomparto trabocca nel vicino, metà finisce nel lavello. Devi abbassare il flusso. Solo così ciascuna cella si riempie fin dove può e passa piano alla successiva.

È un’immagine per parlare di capacità organizzativa. Aumentare il flusso oltre ciò che le persone riescono a valutare può moltiplicare attese, errori e rilavorazioni. Molte aziende aprono il rubinetto dell’IA: più dati, più agenti, più automazione. Il collo di bottiglia, intanto, resta la capacità di elaborare ciò che arriva. La vaschetta offre una domanda molto concreta: quanto lavoro generato riusciamo davvero ad assorbire e verificare?

Poi c’è la deriva, che è graduale: le categorie di una sintesi diventano familiari e, di revisione in revisione, finiscono per delimitare il problema. L’impresa perde la capacità di discutere le premesse delle proprie decisioni. Nel nostro piccolo esperimento domestico, è il momento in cui non distinguiamo più le celle della vaschetta.

Nella Soglia il rubinetto abbassato ha un nome poco glamour: il boring middle. I KPI tardano, le persone esitano, tutti vorrebbero cambiare strumento, che è il modo più costoso di non aspettare. Non serve un altro strumento: serve tempo. La regola è semplice fino all’imbarazzo: niente rollout nuovi finché i quattro chiodi (trasparenza, auditabilità, controllabilità, reversibilità) non si sentono naturali nel corpo dell’organizzazione.

Diego Fontana, nel Prolegomeno 214, pone la domanda che ormai attraversa i Prolegomeni: che cosa deve ancora imparare una persona nel lavoro che sta per delegare? La sua Intelligenza Artigianale serve a scegliere quali esperienze proteggere dall’automazione, perché la capacità di giudicare si rinnova facendo. Se ne ricava una conseguenza da bilancio: all’esperto delegare una prima sintesi libera tempo per il riesame; a chi deve imparare, la stessa delega può sottrarre il lavoro dal quale avrebbe capito perché due fonti discordano. Il ghiaccio non nasce dalla forza del flusso: nasce dal tempo che l’acqua ha per consolidarsi, se il contesto è atto a contenerla.

C’è un oggetto per questo, piccolissimo: un cucchiaino. Non fidarti del profumo, assaggia. Un output a campione, letto ad alta voce, confrontato con un caso che conosci, vale più di dieci metriche sul cruscotto. E una volta al mese, scegline uno a caso e rifallo a mano. Non per sfiducia: per igiene. Il palato, come il giudizio di cui parla Fontana, si educa solo assaggiando.

Luce spenta numero cinque: la velocità non riempie la vaschetta. La fa traboccare.

Né fidati né diffida: la Confident Attitude

Arrivati qui, qualcuno si aspetta la morale: diffidate dell’IA. Non è la mia. Il contrario della fiducia ingenua non è la paranoia, che è solo un’altra forma di delega: si delega alla paura invece che alla macchina.

In A.I. Confidential ho chiamato Confident Attitude l’atteggiamento che cerco. Il nome tiene insieme, per assonanza, la fiducia e la confidenza: sicurezza sufficiente per avvicinarsi, disponibilità ad ascoltare e a correggersi. L’umano confident è un anfibio: sa respirare in due ambienti senza appartenere del tutto a nessuno dei due. Abita la distanza breve, quella che permette di riconoscersi senza confondersi. Mi aiuta l’immagine di Vermeer e della camera oscura: lo strumento trasforma la visione, mentre il pittore resta responsabile del quadro.

Nella Soglia quell’atteggiamento diventa disciplina quotidiana ed entra in ufficio. Mario guarda un alert giallo: i numeri sono dentro soglia, il sistema dice «low risk», la mano scivola su «approva». Ma qualcosa nello stomaco si contrae: ricorda una pausa del cliente al telefono, prima del «sì sì, facciamo così». Quella pausa non c’è nel log. Mario clicca «approfondisci» e trova un’anomalia. Quel nodo ha aperto una verifica: da solo non avrebbe provato nulla. È questo il gesto su cui richiamo l’attenzione: lasciare che l’esperienza segnali un dubbio e poi cercare evidenze capaci anche di smentirlo. Lo stomaco segnala, la verifica mette alla prova, Mario decide.

La Confident Attitude richiede anche di dubitare di sé. L’IA può formulare un’obiezione che nessuno, nella stanza, osa rivolgere al capo; può anche assecondarlo con grande eloquenza. Per i fatti che devono reggere davanti a qualcuno, serve una seconda voce. Ma attenzione, avverte Minghetti: l’accordo fra più modelli può rafforzare una conclusione senza aggiungere evidenze, perché le risposte possono dipendere da assunzioni condivise o da domande formulate nello stesso modo. Due macchine d’accordo non fanno una verità. Una divergenza segnala dove guardare, ma non stabilisce chi abbia ragione. Si torna alla fonte e si cerca una verifica indipendente, dimensionata sulle conseguenze della decisione.

Luce spenta numero sei: la fiducia va messa alla prova, non esibita. Si verifica in pubblico, si coltiva in privato.

Il guardaroba, all’uscita

Torniamo al guardaroba, perché la partita organizzativa si gioca lì più che nelle singole attrazioni.

Il guardaroba individuale lo conosciamo: è la persona che, a forza di approvare, impara ad approvare. Ma nelle aziende il guardaroba è spesso collettivo, e ha un’aria rispettabile. Si chiama processo, ed è la prova che la resa cognitiva può convivere con una procedura corretta: la catena di dieci firme di cui otto non leggono, la cattedrale vuota su cui si installa un modello, che così diventa più veloce e resta vuota. Per questo la Quinta Soglia del mio libro si intitola «Non riparare ciò che va ucciso».

Minghetti propone per il guardaroba un controllo semplice e spietato: chiedere al responsabile quale evidenza potrebbe fargli cambiare scelta. Se risponde ripetendo la raccomandazione del sistema, il cappotto non c’è più, anche se il numerino è in ordine. E chiede che il dissenso abbia un seguito: che le obiezioni rilevanti vengano conservate insieme alla ragione per cui sono state accolte o respinte. La Soglia ha uno strumento cugino, il registro: una riga per ciascun uso che conta, con data, scopo, chi ha verificato, quali materiali. Trenta secondi, meno di quanti ne servano per ritrovare la password del portale di compliance. La riga di oggi è la trasparenza di domani.

E c’è un guardaroba senza addetto, anzi in ombra: la Shadow AI, l’unico reparto che non chiede mai budget. Dieci volte al giorno qualcuno prende un documento della casa e lo affida a uno strumento che sta fuori: un contratto incollato in una chat per farselo riassumere, l’elenco clienti dato in pasto a uno strumento gratuito trovato il giovedì sera. La Soglia propone cinque domande prima di incollare: chi lo vede? Dove abita? Si può cancellare? Addestra qualcun altro? Si può riportare a casa? Non sono la mansione di un custode ufficiale: sono il gesto di chiunque incolla. Se in azienda queste domande le sa fare una persona sola, non avete un custode: avete un collo di bottiglia con la coscienza pulita.

I tre mestieri che La Soglia propone servono a tenere il giudizio al lavoro. L’Orchestratore decide che cosa affidare all’IA e dove fermarsi per verificare. Il Giardiniere coltiva le competenze e le fonti che permettono di giudicare le risposte, e protegge il tempo per imparare. La Sentinella cerca i segnali di deriva: errori che si ripetono, dipendenze che crescono, decisioni che nessuno sa più spiegare. Sono responsabilità che possono convivere nella stessa persona, ma devono trovare spazio nel lavoro: altrimenti il guardaroba resta aperto e nessuno torna a ritirare il giudizio.

Spegnere qualche luce

Un Luna Park è fatto di luci per distrarvi dal buio che c’è intorno. Chi ha una responsabilità, in un’organizzazione, ha anche il compito di spegnerne qualcuna. Non tutte. Abbastanza da vedere dove si mettono i piedi.

Ho scritto La Soglia come un corridoio corto e illuminato per chi lavora con l’IA il lunedì mattina: sette soglie, gesti concreti, quattro chiodi e tre mestieri. Il lettore può cominciare da un solo processo: rendere visibili le fonti, assegnare a qualcuno il potere di fermare il flusso, conservare le ragioni della scelta, provare che cosa succede quando lo strumento manca. È lì che la Confident Attitude diventa pratica organizzativa. Sul tappetino d’ingresso del libro c’è scritto: la porta è un modo di agire. Una porta resta utile finché qualcuno sa ancora aprirla, richiuderla e scegliere di passare altrove.

Porto all’uscita del parco la domanda con cui Minghetti chiude il suo ultimo Prolegomeno, divisa in quattro biglietti.

Quale decisione assistita dall’IA sapreste ricostruire, discutere e rifare, se la sua raccomandazione venisse contestata oggi?

Quale processo della vostra organizzazione sapreste ancora far funzionare a macchina spenta per due giorni?

Quali esperienze state proteggendo dalla delega, perché è lì che si forma il giudizio di chi verrà dopo di voi?

E all’uscita, al guardaroba, avete in mano soltanto il numerino o anche il cappotto?

Venghino, venghino. L’ultima fila è sempre quella da cui si vede meglio.

Per chi vuole proseguire il giro, La Soglia e A.I. Confidential sono presentati su liminalstudio.it. Mi piacerebbe però che la lettura continuasse qui, nel confronto con la community: quale gesto avete provato, e quale vostra abitudine ha messo in discussione?

Nota biografica

Bernardo Lecci è consulente e formatore di strategia per l’intelligenza artificiale e fondatore di Liminal Studio. Formazione in filosofia, specializzazione in bioetica, master in comunicazione. Per dieci anni è stato Advertising Director di Benetton Group, poi CMO di un’agenzia digitale e responsabile strategico per un fondo d’investimento in diverse aziende. È communication advisor e membro del Comitato Etico di ENIA. Ha insegnato alla Sapienza Università di Roma e all’Università IUAV di Venezia e sta sviluppando un dottorato industriale dedicato al “Corporate System Zero”, l’infrastruttura cognitiva invisibile dei team che lavorano con l’IA. Per Liminal Edizioni, nella collana Abitare l’IA, ha pubblicato A.I. Confidential. Me, Myself and AI. Confessioni sull’alterità artificiale, con prefazione di Giuseppe Riva, e La Soglia. Una scorciatoia onesta per abitare l’intelligenza artificiale. Vive e lavora a Treviso.