Introduzione
di Marco Minghetti
Si può lavorare per anni in un’organizzazione senza che la propria esperienza abbia alcun peso nelle sue decisioni. Il nome compare nell’organigramma, gli strumenti sono disponibili, gli obiettivi assegnati; quando si tratta di discutere il senso del lavoro, però, la parola resta ad altri. Francesca Mastrogiacomi chiama questa condizione «apolidia aziendale» e ci invita a riconoscere quanto possa essere profonda la distanza fra un’appartenenza certificata e la possibilità di contribuire.
Apolidia nasce nel dialogo con l’Opinion Piece di Cristina Sangiorgi, pubblicato nel Prolegomeno 205. Cristina propone di leggere il cambiamento come Community Journey, articolando il percorso in adozione, competenza, protagonismo e cittadinanza. Francesca interroga le condizioni che rendono praticabile quel viaggio: chi possiede capacità ed esperienza, ma resta senza riconoscimento, può esserne parte? La sua proposta di considerare l’invisibilità prima dell’adozione obbliga a riesaminare il presupposto da cui muovono molti progetti di trasformazione: che tutte le persone siano già riconosciute come interlocutori.
È una domanda centrale nella Conversazione Collaborativa Dal Community Journey alla cittadinanza organizzativa, che stiamo sviluppando con Cristina, Francesca e un panel di docenti universitari e manager HR attraverso il metodo Delphi Pop e che pubblicheremo qui fra qualche settimana. La griglia sottoposta al panel esamina chi abbia diritto di raccontare il cambiamento, quali competenze restino inosservate, quando una proposta possa modificare una decisione e quali condizioni debbano accompagnare la responsabilità richiesta alle persone. Il modello iniziale viene così esposto a esperienze capaci di correggerlo. Le risposte indipendenti, la sintesi delle convergenze e delle divergenze, il successivo confronto consentono di conservare le differenze dalle quali possono nascere nuove domande.
In questo contesto, il contributo di Francesca assume il valore di un Opinion Piece autonomo che amplia il terreno della ricerca. La distinzione fra l’apolidia subita da chi viene escluso e quella vissuta da chi si separa da un’identità acquisita è decisiva. La prima richiede di intervenire sulle condizioni organizzative che producono silenzio; la seconda può accompagnare la ricerca di possibilità ancora prive di riconoscimento. Confonderle significherebbe attribuire all’esclusione una virtù creativa che chi la subisce potrebbe avere buone ragioni per contestare.
Questa distinzione riguarda da vicino il Romanzo E e il metodo del Distant Writing Collaborativo, di cui ci siamo spesso occupati in questo spazio. Nella scrittura di E definisco il progetto narrativo e i vincoli, affido a Claude, ChatGPT e Gemini l’elaborazione di varianti, confronto le proposte e ne curo la revisione e il montaggio. Il criterio di scelta e la responsabilità editoriale restano miei. La collaborazione richiede che le differenze fra i modelli diventino leggibili, perché ciascuna proposta possa essere valutata in relazione alla scena e al romanzo. Anche il Protocollo di Sorveglianza Stilistica nasce da questo esercizio del giudizio: riconoscere quando una frase accettabile sottrae al testo la sua voce o risolve un’ambiguità che meritava di restare aperta.
Il Social Reading estende il lavoro alla comunità su LinkedIn. I lettori discutono i brani, individuano incoerenze, sperimentano riscritture e producono interpretazioni visive; le loro osservazioni possono incidere sulla revisione del romanzo e sui criteri con cui viene condotta. Qui la domanda di Francesca diventa una verifica del metodo: quale seguito riceve un contributo? Come viene motivata la scelta di accoglierlo o scartarlo? La disponibilità di uno spazio per commentare acquista valore quando chi partecipa può riconoscere gli effetti del confronto.
Leggo in questa prospettiva anche il rapporto fra Apolidia e la vicenda narrata in E. Puritas elimina ciò che sfugge alla classificazione, fino a sottrarre a Elara la possibilità di creare. La resistenza dipende dalla relazione fra facoltà differenti: la memoria di Marcus, l’invenzione di Elara, il racconto di Stevenson, l’indagine di Crane, le deviazioni del Giacometti Roadrunner e le connessioni di Aequitas. Il Community Journey proposto da Cristina consente di leggere questa alleanza come una capacità che emerge dal gruppo; Francesca ci invita a chiederci quali esclusioni impediscano a una simile alleanza di nascere.
Le «conversazioni impossibili» descritte nel suo contributo aggiungono un’altra questione. Gli avatar di Tesla e della Regina Vittoria rendono interrogabile il passato, mentre la vicenda di Abdul richiama l’attenzione sulle assenze nelle fonti da cui apprendono anche le intelligenze artificiali. Una storia cancellata può continuare a mancare nelle risposte di un sistema che appare capace di raccontare tutto. Per chi pratica il Distant Writing Collaborativo, riconoscere queste assenze richiede una responsabilità precisa: esaminare le versioni ricevute, cercare ciò che hanno escluso e decidere quali altre voci chiamare nel lavoro.
Apolidia rilancia così il percorso aperto da Cristina Sangiorgi e una domanda che accompagna la scrittura e il Social Reading di E: quali condizioni permettono a una persona di contribuire conservando la propria differenza? La cittadinanza organizzativa comincia a diventare credibile quando l’esperienza di chi era rimasto ai margini può cambiare anche il racconto con cui una comunità comprende sé stessa.
Apolidia
di Francesca Mastrogiacomi
Dieci anni fa, Sundar Pichai annunciò che l’azienda sarebbe passata da mobile-first ad AI-first. Consegnò questo messaggio a noi Googlers e lo integrò, nello stesso momento, nella sua prima Founders’ Letter di Alphabet agli azionisti.
In quel periodo, mi stavo dedicando a disegnare e a rendere scalabile la magia di un experiential learning design pluripremiato all’interno della Google Digital Academy. Capii che il cambiamento avrebbe inciso a fondo sul nostro lavoro. Sapevo che l’empatia e la vera connessione umana avrebbero presto rischiato di perdersi nella traduzione in realtà di questa agenda tecnologica. Fu quello il mio momento di scelta. Decisi di tornare alle mie radici, rinnovata.
Da allora ho vissuto molti passaggi: ogni cambiamento ne apre uno e ciascuno chiede di lasciare indietro un terreno noto prima di sapere davvero dove si metterà piede. È in una di queste soglie, dentro un’azienda, che ho imparato per la prima volta cosa significhi appartenere e cosa significhi, invece, restare ai margini. È un abitare la soglia molto vicino a quello che descrive Maria Francesca Iannone, quando lo definisce un tentativo di “restare in contatto con ciò che destabilizza senza rinunciare a ciò che siamo” (Iannone, 2026, Prolegomeno 154,ripreso anche nell’Episodio 4 del Popcast Ritorno al Prolegomeno) la resistenza, scrive, è il primo movimento del corpo e della mente quando un’esperienza tocca corde sensibili e proprio lì l’interrogazione filosofica si misura con la materia delle organizzazioni.
Apolidi aziendali: due forme di non appartenenza
Chi è un apolide? La prima condizione in cui si trovano gli apolidi, individui senza patria e senza cittadinanza, è quella dell’invisibilità. Privi di diritti, a cominciare da quello di cittadinanza: non hanno accesso alla società e rimangono intrappolati ai margini. Un’invisibilità così silenziosa che se ne parla appena (UNHCR, 2026). Ho sempre cercato di crearmi una casa, ma non mi sono mai sentita a casa in me stessa (Winterson, 2012, p. 61).
Mi piace usare questa metafora di cittadinanza dentro le organizzazioni, ma con un’avvertenza: apolide aziendale non è un’unica condizione. Sono almeno due e vale la pena distinguerle da subito.
C’è un’apolidia come invisibilità: si appartiene a un’azienda sul piano formale e l’organigramma lo conferma, il badge pure, ma si resta privi di voce, di riconoscimento, di margini reali per incidere. È la stessa dinamica che intercetto ogni volta che qualcuno, in una stanza piena di persone, sceglie il silenzio invece della parola. “Tacere è preferibile all’esporsi”, si legge nel Prolegomeno dedicato all’Engagement Pop: perché i manager, spesso, detestano essere contraddetti e vivono suggerimenti e opinioni come attentati alla loro autorità e chi lavora con loro finisce per rifugiarsi nel silenzio o, nei casi peggiori, nel sabotaggio (Minghetti, 2026a, Prolegomeno 84).
C’è poi una seconda accezione, più generativa, vicina alla dé-coïncidence di François Jullien (2017): la fase in cui si è lasciata un’identità precedente senza essere ancora diventati ciò che si sarà. È una condizione nella quale sostare: la distanza può consentire la nascita di nuove possibilità. Sono due apolidie diverse, a volte opposte: la prima svuota, la seconda può rigenerare e nelle parole che seguono le terrò entrambe sullo sfondo, perché nella vita di un’organizzazione e in quella di chi l’abita di rado arrivano separate. Torneranno più avanti, con i volti di Nikola Tesla e della Regina Vittoria: due figure che mi piace usare per raccontare proprio questa seconda apolidia.
Da un team disfunzionale alla crisi di appartenenza
In Google ho fatto parte di team globali straordinari, capaci di valorizzare le differenze e concentrati su grandi sfide di business. Una volta, invece, ho fatto parte di un team eclettico ma disfunzionale, dove la diversità non veniva guidata, né gestita né riconosciuta e diventava anzi dannosa per il benessere emotivo di alcune persone. Quell’esperienza ha contribuito a far maturare in me la consapevolezza della necessità di lasciare quel contesto (Mastrogiacomi, 2017a).
Sono passati 10 anni: cosa è cambiato attorno a me?
Nel 2025, solo 1 lavoratore su 5 nel mondo si è sentito davvero parte della propria azienda. In Italia va peggio: appena l’11%, un decimo della forza lavoro, si riconosce nel posto in cui passa la maggior parte delle sue giornate. Le altre persone timbrano il cartellino, ma hanno smesso di sentirsi dentro: una crisi di appartenenza che riguarda anche il senso attribuito al lavoro. Le aziende investono in tecnologia, processi, obiettivi, ma hanno dimenticato la cosa più semplice: costruire un posto dove le persone vogliano restare, oltre l’obbligo di presentarsi (Gallup, 2026).
La sicurezza psicologica come soglia minima
Amy Edmondson, docente ad Harvard, ci spiega da anni cosa spesso manca: la sicurezza psicologica, la convinzione condivisa in un team che l’ambiente sia sicuro per assumersi rischi interpersonali, senza il timore di essere puniti o umiliati per aver espresso un’idea, una domanda, un dubbio o un errore. È la condizione minima affinché una persona scelga di esserci davvero, oltre la presenza richiesta (Edmondson, 2012).
Senza quella sicurezza, non c’è appartenenza. E senza appartenenza, i numeri parlano chiaro: l’engagement crolla, ovunque, ma soprattutto qui, in Italia. Su scala globale solo 1 lavoratore su 5 è engaged; il resto abita il proprio ruolo, ma non lo desidera più. In Italia, addirittura 9 persone su 10 restano irreperibili sul piano emotivo.
Appartenenza e desiderio: la danza dei team
È come vivere in camere separate in un matrimonio senza amore, per abitudine e convenienza.
In Mating in Captivity, Esther Perel osserva che il desiderio ha bisogno di spazio, mistero, distanza, mentre l’amore cerca vicinanza, sicurezza e prevedibilità. Sono due forze che si nutrono a vicenda, ma si contraddicono: più stringiamo il legame per proteggerlo, più rischiamo di soffocare ciò che lo rende vivo. È il rischio descritto, su un altro piano, da Rossella Palmieri e Gaetano Serviddio quando parlano de “il postmoderno come tempo del languore e dell’anestesia del desiderio” (Palmieri & Serviddio, 2026, Prolegomeno 202): un’azienda che stringe il legame fino a soffocarlo produce lo stesso languore, la stessa anestesia. La stessa danza si ripete nei team. Come esseri umani siamo animali sociali, ma dobbiamo conciliare ogni giorno la tensione tra il bisogno di appartenenza e il desiderio di fuga. Ogni volta che interagiamo all’interno di un team, sia esso nuovo o già consolidato, siamo combattuti tra la necessità di stabilità, sicurezza e protezione e il desiderio di avventura, rischio ed esplorazione dell’ignoto (Mastrogiacomi, 2017b).
Ed è qui che il parallelo si fa scomodo: si può abitare un’azienda tutti i giorni, presenziare a ogni riunione, rispettare ogni scadenza e non desiderarla mai. Si può appartenere sulla carta, avere tutti i documenti in regola, senza mai sentirsi parte. Perel direbbe che è la differenza tra la casa e la relazione viva che dovrebbe animarla: uno spazio si abita per obbligo, ma si desidera solo se lascia margine per l’inatteso, per l’iniziativa personale, per un futuro che non è già scritto.
E senza scomodare troppo Lacan (2002), per cui il desiderio dell’uomo trova il suo senso nel desiderio dell’altro, non tanto perché l’altro detenga le chiavi dell’oggetto desiderato, quanto perché il suo primo oggetto è di essere riconosciuto dall’altro; mi chiedo che relazione vogliamo davvero instaurare tra umani, troppo umani. In qualità di team leader, le domande terapeutiche che dovrebbero risuonare potenti sono: Come posso aiutare il mio team a mantenersi sano e a trovare un equilibrio continuo tra il bisogno di connessione e quello di autonomia? Come posso gestire il conflitto generato da queste tensioni opposte? Come posso favorire questo moto perenne, a vantaggio del team e dell’organizzazione, rendendolo sostenibile per le persone? (Mastrogiacomi, 2017b). È lo stesso registro in cui si muove Moira Buzzolani, quando lega il cambiamento organizzativo alla comprensione razionale del why e alla capacità di “far sentire le persone parte di, e capaci di” (Buzzolani, 2026, Prolegomeno 155): co-creazione e coinvolgimento, più che spiegazione, sono la vera chiave.
Creativi, innovatori e la terra di Nessuno
I creativi di professione e gli innovativi compulsivi hanno da sempre avuto problemi profondi con l’essere riconosciuti prima e con l’attecchire poi.
In contesti forzati all’innovazione continua come quelli attuali, oltre a sicurezza, appartenenza, desiderio e relazione con agenti IA, vale la pena chiedersi: che tipo di relazione possiamo costruire tra umani e non umani? (Mastrogiacomi, 2026a)
E se anche i grandi innovatori fossero, in fondo, una forma di apolidi? Chi abita il futuro, prima che il futuro sia arrivato, dove vive? Non appartiene più del tutto al presente, le sue idee lo rendono estraneo a chi lo circonda, ma non appartiene ancora al futuro, perché quel futuro non esiste finché qualcuno non lo costruisce. È una terra di nessuno, proprio come quella degli apolidi: si abita, ma nessun luogo riconosce una cittadinanza piena.
Tesla e la Regina Vittoria: due apolidi generativi della leadership
È qui che la dé-coïncidence di Jullien (2017) prende un volto: anzi, due. È questa la tensione che esploro spesso scegliendo due figure agli antipodi. Nikola Tesla incarna la sfida di chi deve essere visionario e allo stesso tempo, coinvolgere le persone nel suo progetto, inventare ciò che ancora non ha nome e poi convincere il mondo a fidarsi di quel nome. La Regina Vittoria, al contrario, affronta la sfida opposta e speculare: reggere un impero già costruito, mantenerne l’ordine, la coesione, la continuità e farlo senza smettere mai di cambiare, di accogliere il progresso senza esserne travolta. Uno deve creare cittadinanza dove non c’è ancora; l’altra deve custodirla senza farla franare. Due apolidi, ciascuno a modo suo: uno perché arriva troppo presto, l’altra perché deve restare troppo a lungo nello stesso posto senza mai fermarsi davvero.
La masterclass, gli avatar IA e il bias del racconto
È da qui che nasce un format a cui tengo molto, all’interno della masterclass per le AI Induction, tenuta in esclusiva come Professor of Practice alla LUISS Business School, intitolata “Le conversazioni impossibili: esplorare i nuovi paradigmi della leadership nell’era delle Intelligenze Artificiali, tra passato e futuro” (Mastrogiacomi, 2026b). Ogni edizione è diversa, perché nascono conversazioni vere. Si parte da una canzone: Space Oddity di David Bowie, il coraggio di entrare nell’ignoto, perché la leadership, prima ancora di essere metodo, è disponibilità a perdersi in uno spazio inesplorato. Si passa poi allo stesso Bowie nei panni di Nikola Tesla, in The Prestige di Christopher Nolan: un sognatore che ha osato immaginare un mondo alimentato da forze invisibili, le cui idee audaci sembravano impossibili finché non sono diventate le fondamenta su cui oggi camminiamo. E poi, un salto indietro nel tempo fino alla Regina Vittoria (Judy Dench, Vittoria e Abdul): 65 anni di leadership tenuta insieme da visione, empatia e resilienza. Il trailer che proiettiamo in aula pone una domanda semplice e destabilizzante: e se avesse avuto l’IA? Come si sarebbe mossa una sovrana abituata a bilanciare cerimonia e cambiamento, tradizione e telegrafo, di fronte a uno strumento capace di riscrivere ancora una volta le regole del comando?
Da lì, il salto nel presente: avatar di Intelligenza Artificiale, costruiti su HeyGen, che impersonano questi stessi leader storici, pronti a rispondere alle domande dei partecipanti. Un’eco diretta di Indovina chi viene a cena (1967): un film che nel ’67 portò in tavola conversazioni difficili e che oggi replichiamo sedendo accanto ai protagonisti della storia, per mettere alla prova le nostre convinzioni più radicate. Per chiudere, l’invito a non fermarsi mai, cantato da Freddie Mercury dei Queen, che unisce rock, pop e regalità offrendo una spinta erotica verso un futuro desiderabile.
Musica, cinema e avatar IA agiscono come detonatori emotivi, pensati per far emergere, attraverso il debrief che chiude ogni esercizio, la stessa tensione di cui parla Perel: quanto della nostra leadership è ancora abitudine e quanto invece desiderio vivo? Ogni coppia che si confronta, ogni riflessione condivisa ad alta voce, è un piccolo esperimento di appartenenza costruita, da verificare nel confronto, un modo per rendere tangibile, in aula, quell’equilibrio fragile tra innovazione e gestione che ogni organizzazione oggi è chiamata ad abitare, senza lasciare nessuno ai margini, privo di riconoscimento.
Nel debrief concentro l’attenzione sulla figura di Abdul che viene cancellato dalla storia ufficiale e testuale, da cui attingono anche le IA. La curiosità di uno storico ne ricostruisce la vicenda attraverso risorse storiche non testuali e dimostra così un bias tutto umano nella selezione dei fatti storici, un bias simile a quello delle Intelligenze Artificiali. Noi umani siamo bravi a cancellare le storie scomode che non vogliamo ascoltare, che scegliamo di non raccontare. È una domanda che risuona con i tre livelli di Intelligenza Collaborativa descritti nei Prolegomeni: l’IA affianca lo sguardo umano nella selezione dei fatti e proprio per questo può riprodurne o correggerne i bias (Minghetti, 2026b, Prolegomeno 160).
È anche la conclusione del mio libro in uscita sull’IA Relazionale:
“Lo scopo più elevato è aprire nuove strade per promuovere un dibattito sociale aperto su un’Intelligenza Artificiale più orientata alle relazioni, immaginando un futuro auspicabile in cui il confronto si concentri sulla natura dei rapporti tra esseri umani e non umani, anziché su agende aziendali di natura tecnica” (Mastrogiacomi, 2026a).
C’è una conversazione, in questi giorni, che mi sta aiutando a mettere a fuoco meglio tutto questo. Cristina Sangiorgi, nel suo Opinion Piece sul Manifesto del Pop Management (Sangiorgi, 2026, Prolegomeno 205), propone un passaggio che chiamerei gemello del mio: dall’Hero’s Journey al Community Journey, articolato in quattro tappe: adozione, competenza, protagonismo, cittadinanza.
Ed è qui che il mio apolide aziendale trova casa, o meglio, trova il luogo esatto in cui non trova casa. Perché l’apolide, letto attraverso questa mappa, è chi non arriva mai all’ultimo gradino. Può aver adottato ogni strumento, sviluppato ogni competenza, ma resta senza voce, senza riconoscimento, senza margini reali di incidenza. L’invisibilità di cui parla l’UNHCR (2026) non è poi così diversa dalle condizioni che, perché una persona scelga di esserci davvero, restano indispensabili e troppo spesso assenti: voce, accesso alle informazioni, possibilità di dissentire, riconoscimento delle competenze. Se in Italia solo l’11% dei lavoratori si sente parte della propria azienda, forse è anche perché la maggioranza delle persone resta bloccata prima di quella soglia: apolide anche dopo anni di presenza formale.
E qui torna anche Lacan: essere riconosciuti dall’altro è una precondizione della cittadinanza organizzativa. C’è chi lo chiama “patto reciproco”; io lo chiamo smettere di essere invisibili.
C’è poi un secondo legame, con il protagonismo di cui parla Sangiorgi: le condizioni che trasformano una persona competente in co-protagonista del cambiamento sono, non a caso, la sicurezza psicologica, insieme a margini decisionali, accesso alle informazioni, tempo, riconoscimento. È lo stesso costrutto che ho richiamato citando Edmondson: la convinzione condivisa che l’ambiente sia sicuro per prendere rischi interpersonali. Due percorsi indipendenti, il mio e quello di Cristina, che arrivano alla stessa risposta alla stessa domanda: cosa manca perché una persona scelga di esserci davvero, invece di limitarsi a presenziare?
E poi c’è un terzo legame, quello che forse mi interessa di più, perché nessuno dei due testi lo dice in modo esplicito, ma il filo c’è ed è forte. Cristina richiama François Jullien e il concetto di dé-coïncidence: Odisseo che parte guerriero e torna mendicante, perché la piena coincidenza con la propria identità, quando si stabilizza, diventa sterile. Serve distanza per rinnovarsi. È lo stesso principio a cui sono arrivata io, per un’altra strada, quando ho chiamato Tesla e la Regina Vittoria due apolidi speculari: uno perché arriva troppo presto per appartenere al presente, l’altra perché deve restare troppo a lungo nello stesso posto senza mai fermarsi davvero. Appartenere in modo troppo stabile a un’identità la rende sterile. Il cambiamento, che sia quello di un eroe omerico, di un innovatore, di un impero o di un’organizzazione intera, richiede sempre una condizione temporanea di non-coincidenza.
C’è un quarto legame, che ho scoperto rileggendo il mio stesso testo: la domanda sull’IA Relazionale e sulla relazione tra umani e non umani riguarda il Community Journey e orienta il mio libro in prossima uscita. Cristina si chiede quali decisioni debbano restare umane perché l’Intelligenza Collaborativa non si riduca a delega alla macchina: criteri, priorità, responsabilità, confini etici. Nel suo racconto di Romanzo E, Aequitas mette in relazione le facoltà distinte di Marcus, Elara, Stevenson, Crane e del Roadrunner senza mai assumerne il comando: il criterio resta umano, la produzione di possibilità può coinvolgere più intelligenze. È il futuro che immagino nel mio libro: un dibattito sulla natura della relazione capace di orientare anche le scelte tecniche. E l’esercizio con gli avatar di Tesla e della Regina Vittoria, nella masterclass, è già un piccolo laboratorio di questo: la storia che l’IA restituisce contiene gli stessi bias della storia che noi scegliamo di raccontare (Abdul, cancellato e poi ritrovato, lo dimostra). Riconoscerlo è già un atto di cittadinanza, quella umana, prima ancora di quella organizzativa.
C’è infine un ultimo aggancio, quello della pluralità delle voci: la domanda su chi ha diritto di raccontare la trasformazione e su quali voci restano escluse dal racconto ufficiale: funzioni periferiche, persone con minore potere formale; è lo stesso meccanismo che rende invisibile il mio apolide aziendale, un tema che risuona ancora con il “dare voce in capitolo” di cui si è già detto (Minghetti, 2026a, Prolegomeno 84). Oltre al talento e alla motivazione, pesa l’assenza strutturale di un canale attraverso cui essere raccontati e quindi riconosciuti.
Se dovessi indicare un solo cambiamento alla mappa “adozione → competenza → protagonismo → cittadinanza” proposta da Sangiorgi, la mia risposta nascerebbe da questa riflessione: aggiungerei un livello prima dell’adozione. Lo chiamerei invisibilità o apolidia. Perché prima di poter adottare uno strumento o una pratica, una persona deve prima essere vista. E in molte organizzazioni, quella condizione di partenza non si può dare per scontata.
È la stessa domanda, in fondo, che pongono Daniel Trabucchi e Tommaso Buganza a proposito del Platform Thinking: quali condizioni deve offrire un’organizzazione perché attori diversi possano entrare in relazione e generare insieme un valore che nessuno produrrebbe da solo (Trabucchi & Buganza, 2026, Prolegomeno 192)? Vista, voce, margine d’incidenza: sono le stesse condizioni, dette con un altro vocabolario. Lo chiamiamo granello di sabbia. Ma lui non chiama sé stesso né granello, né sabbia. (Wisława Szymborska, 2009)
Referenze
Bowie, D. (1969). Space Oddity [Song]. On Space Oddity [Album]. Philips Records.
Buzzolani, M. (2026). Leadership Pop. Opinion Piece. Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 155. Le Aziende InVisibili
Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. Jossey-Bass.
Frears, S. (Regista). (2017). Vittoria e Abdul [Film]. Focus Features / Universal Pictures.
Gallup, Inc. (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. Gallup.
Iannone, M. F. (2026). Opinion Piece. Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 154. Le Aziende InVisibili
Jullien, F. (2017). Dé-coïncidence. D’où viennent l’art et l’existence? Grasset.
Lacan, J. (2002). Funzione e campo della parola e del linguaggio in psicoanalisi (G. B. Contri, Trad.). In Scritti (Vol. 1, pp. 228–322). Einaudi. (Opera originale pubblicata nel 1953).
Mastrogiacomi, F. (2017a). Time to Put Diversity, Equity & Inclusion into Action.
Mastrogiacomi, F. (2017b). Survival depends on successful teaming.
Mastrogiacomi, F. (2026a). Empathy and Artificial Intelligence in Action — A Design Thinking Framework for Human-Centred Innovation. Palgrave Macmillan.
Mastrogiacomi, F. (2026b). Le conversazioni impossibili: esplorare i nuovi paradigmi della leadership nell’era delle Intelligenze Artificiali, tra passato e futuro. https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7461410701660762113 Minghetti, M. (2026a). Engagement Pop. Dare voce in capitolo. Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 84. Le Aziende InVisibili
Minghetti, M. (2026b). Dal Distant Writing al Social Reading: tre livelli di Intelligenza Collaborativa. Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 160. Le Aziende InVisibili https://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/2026/01/30/prolegomeni-al-manifesto-del-pop-management-160-dal-distant-writing-al-laboratorio-sociale-tre-livelli-di-intelligenza-collaborativa/
Nolan, C. (Regista). (2006). The Prestige [Film]. Newmarket Films; Touchstone Pictures.
Palmieri, R., & Serviddio, G. (2026). Opinion Piece. Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 202. Le Aziende InVisibili
Perel, E. (2006). Mating in captivity: Unlocking erotic intelligence. HarperCollins.
Queen. (1978). Don’t Stop Me Now [Canzone]. Su Jazz. Elektra.
Sangiorgi, C. (2026). Il viaggio dell’eroe nel Change Management: dall’Hero’s Journey al Community Journey. Opinion Piece, Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 205. Le Aziende InVisibili.
Szymborska, W. (2009). La gioia di scrivere. Tutte le poesie (1945-2009), a cura di Pietro Marchesani. Adelphi.
Trabucchi, D., & Buganza, T. (2026). Opinion Piece. Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 192. Le Aziende InVisibili
UNHCR. (2026). https://www.unhcr.org/it/chi-e-un-apolide
Winterson, J. (2012). Why Be Happy When You Could Be Normal? Jonathan Cape.
212 – continua
