Una parola ferma sulla riva
Come argomento di questo ultimo Prolegomeno prima della pausa estiva ho scelto una riflessione su Scegliere la rotta, il Rapporto 2026 del Centro Einaudi curato da Mario Deaglio e pubblicato da Guerini. Il volume arriva dopo Il mondo postglobale, Il mondo ha perso la bussola e Un futuro da riprogettare. La sequenza dei titoli racconta una difficoltà crescente. Le coordinate ereditate perdono capacità orientativa; la ricerca di una direzione prende il posto della previsione lineare.
Il termine postglobale richiede però una verifica. La Quinta Variazione Impermanente del Manifesto dello Humanistic Management aveva già avvertito che «il “post” è spesso l’indice di uno smarrimento, la perdita di vista di una riva» .[1] Il passaggio prosegue evocando l’assenza di un approdo sostitutivo, di carte nautiche e di bussole capaci di orientare — un’immagine rafforzata dal verso di Montale “la bussola va impazzita all’avventura e il calcolo dei dadi più non torna”. Un lessico marittimo che precede di tredici anni il titolo einaudiano Il mondo ha perso la bussola. Singolare coincidenza. Comunque, il criterio segnalato dalla Variazione conserva intatta la propria forza: il prefisso registra una fine e lascia vuoto l’approdo. La parola postindustriale aveva almeno un referente riconoscibile: il peso crescente di servizi, conoscenza e simboli rispetto alla produzione seriale. La formula postglobale rischia di essere molto meno chiara. Può indicare il ritorno dei confini, la regionalizzazione degli scambi, la contesa sulle tecnologie, la crisi del multilateralismo oppure il tramonto dell’illusione secondo cui il mercato avrebbe pacificato il pianeta.
Una categoria tanto ampia, in altre parole, confonde processi diversi. Gli scambi mondiali proseguono. I capitali cambiano destinazione; le filiere selezionano partner e territori; le merci cercano passaggi alternativi; i dati circolano entro ecosistemi tecnici soggetti a poteri politici. Il Rapporto presenta infatti gli investimenti diretti come bussola della nuova globalizzazione e interpreta la trasformazione del commercio mondiale come riorganizzazione delle rotte. Il volume documenta una riconfigurazione del globale.[2]
Il lessico Pop introduce una distinzione. Postglobale è un termine che sintetizza una diagnosi: il venir meno dell’ordine precedente. Globalizzazione frammentata descrive la condizione presente: le interdipendenze sopravvivono, ma seguono rotte selettive e instabili, contingenti. Guerre, sanzioni, crisi energetiche, standard tecnici, restrizioni commerciali e alleanze mutevoli ridisegnano di continuo i collegamenti praticabili. Globalità federata indica il progetto: autonomie che cooperano secondo criteri dichiarati, usano infrastrutture comuni e rendono riconoscibili le responsabilità.
Il primo termine guarda la riva perduta. Il secondo osserva le correnti. Il terzo sceglie la rotta.
La frammentazione cambia la rete
Nello Barile aveva anticipato questa lettura nel Prolegomeno 146, nato dal suo volume Deglobalizzazione. Immagini di un mondo in frantumi. La sua diagnosi riguarda la disgregazione di un immaginario comune prima ancora della riduzione degli scambi. Le subaree di influenza possono riconnettere i frammenti del vecchio mercato secondo logiche nuove. La rete conserva i collegamenti e altera la loro qualità.
La formula più severa di Barile riguarda la promessa digitale: «la rete non connette ma isola: moltiplica le voci ma dissolve la comunità».[3] La frase corregge vent’anni di retorica organizzativa. Slack, Teams, intranet sociali e piattaforme di knowledge sharing possono aumentare messaggi, canali e reazioni lasciando intatte le separazioni fra funzioni. Ogni gruppo conversa molto e ascolta poco ciò che accade altrove. La collaborazione assume la forma visibile della connessione; la decisione resta prigioniera di bolle chiuse.
La frammentazione possiede una dimensione geopolitica, una tecnologica e una cognitiva. La prima separa blocchi, filiere e sistemi normativi. La seconda distribuisce infrastrutture e standard fra poteri concorrenti. La terza divide i linguaggi con cui persone e organizzazioni interpretano gli eventi. La catena segue un ordine causale: la separazione tecnica favorisce ambienti informativi che restano isolati; questi consolidano criteri divergenti; le decisioni risultano incapaci di riconoscersi.
Una social organization (e quindi una Hypermedia Platfirm, che, come i lettori dei Prolegomeni sanno bene, della prima costituisce l’evoluzione) può cadere in questa deriva. L’apertura dei confini aziendali non garantisce una comunità. Una piattaforma può distribuire la parola e concentrare l’autorità algoritmica. Una community può difendere la propria identità fino a perdere il rapporto con le altre. L’impresa connessa rischia così una frantumazione operosa: un gran numero di attività locali, accompagnato da una capacità ridotta di costruire una decisione comune.
Il Pop Management assegna alla collaborazione un ruolo fondamentale. Le differenze devono produrre una comprensione ulteriore. La pluralità richiede luoghi di confronto, criteri di autorizzazione e memoria delle decisioni. La connessione priva di tali condizioni moltiplica il traffico. La comunità nasce quando il flusso modifica ciò che ciascun partecipante può vedere e decidere.
I bit hanno un corpo
La prefazione di Gian Maria Gros-Pietro rovescia un secondo assunto della narrazione digitale. In realtà, si tratta di un rovesciamento ormai entrato nel canone della letteratura manageriale, ma qui viene espresso in maniera particolarmente felice. Per mezzo secolo l’Occidente ha raccontato servizi, finanza, proprietà intellettuale ed economia della conoscenza come emancipazione dalla materia. Pandemia, guerre, energia e materie critiche hanno reso visibili le fondamenta occultate. Il presidente di Intesa Sanpaolo condensa il passaggio in sette parole: «Non siamo passati dagli atomi ai bit».[4]
L’intelligenza artificiale consuma elettricità, usa acqua per raffreddare i data center, dipende da rame, cobalto e terre rare, richiede reti di telecomunicazione. Il cloud possiede stabilimenti, cavi, terreni, contratti energetici e giurisdizioni. Anche il lavoro digitale ha un corpo: occhi, mani, sonno, attenzione, competenze sedimentate, luoghi nei quali le persone apprendono. La rimaterializzazione descritta dal Rapporto restituisce all’AI la materia che la retorica digitale aveva cancellato.
Per l’impresa, questa base materiale cambia le condizioni dell’adozione. Adottare un agente artificiale significa governare l’energia disponibile, la qualità dei dati, il fornitore scelto, la capacità di contestare un esito, il sapere che l’automazione può erodere. Nel Prolegomeno 180, Federico Mattia Dolci ricorre ad Aristotele per fissare il confine: il Supervisor «delega l’esecuzione, non il giudizio. Delega la poiesis, non la praxis».[5] Il sistema accelera la sequenza operativa; l’organizzazione decide il criterio che la autorizza e risponde delle conseguenze.
Il Prolegomeno 185 collega il mandato all’identità organizzativa. Quando la macchina agisce senza comprendere, la comprensione deve restare nell’architettura del mandato. L’impresa dichiara ciò che intende preservare, la perdita che accetta, chi può intervenire quando l’agente viola il criterio. Un sistema distribuito che rinuncia a questa costituzione opera secondo criteri impliciti, provenienti dal modello, dal vendor, dal dataset o dalla metrica.
La materia riemerge insieme alla responsabilità: il bit consuma risorse, l’automazione redistribuisce lavoro e potere, l’agente esegue un mandato. Anche il silenzio dell’impresa produce conseguenze — quando manca una decisione esplicita, sono modello, vendor, dataset e metrica a fissare i criteri operativi al suo posto.
La produttività nasce dalla composizione
Il Rapporto identifica quattro cause della debole produttività italiana. L’Italia investe molto nelle costruzioni e poco nei capitali capaci di aumentare il prodotto per ora lavorata: macchinari avanzati, ricerca, software, formazione tecnica. l tessuto produttivo resta frammentato in imprese troppo piccole per adottare tecnologie ad alto rendimento. Le competenze digitali scarseggiano. Una parte dei margini aziendali alimenta la conservazione patrimoniale.
La produttività appare così come proprietà di un sistema. Una macchina isolata produce vantaggi modesti quando mancano tecnici, dati, manutenzione, credito, software e processi adeguati. Una competenza individuale si disperde quando l’impresa non dispone di comunità professionali che la riconoscano e la trasmettano. Il capitale genera capacità quando l’impresa coordina questi elementi.
Il capitolo dedicato alla crescita presenta obiettivi stabili e strumenti flessibili. Descrive una consuetudine italiana: «la politica industriale parte sempre dagli strumenti per realizzare obiettivi flessibili». Il Rapporto propone l’ordine inverso: stabilire gli obiettivi e adattare gli strumenti al loro perseguimento.[6] L’agenda riunisce investimenti, dimensione d’impresa, finanza, competenze e servizi. Indicare la direzione, però, non basta. L’organizzazione deve sviluppare le capacità necessarie per tradurre quegli obiettivi in pratiche, decisioni e apprendimento condiviso.
Il Prolegomeno 197 affronta proprio questo passaggio. L’Academy aziendale si trasforma in Learning Hub. Il caso STMicroelectronics mostra una competenza tecnica che assume forma di patrimonio dell’impresa quando una comunità la riconosce, la discute, la aggiorna e la consegna a chi deve usarla. L’hub diventa «una macchina sociale per produrre fiducia nella conoscenza».[7] La produttività dipende anche da questa affidabilità: occorre riconoscere chi valida una pratica, quale esperienza la sostiene e quale procedura permette alla comunità di rivederla quando gli effetti smentiscono l’ipotesi iniziale.
Una lettura trasversale del Rapporto fa emergere quattro assetti: medie imprese, distretti, robotica collaborativa, servitizzazione. In ciascun caso il vantaggio nasce dalla relazione fra specializzazione locale e rete estesa. Le aziende di taglia intermedia uniscono prossimità all’offerta e accesso ai mercati. Le reti territoriali fanno circolare competenze fra produttori e fornitori. L’automazione italiana valorizza l’ingegneria applicata e la personalizzazione. Il servizio associato al prodotto collega la macchina venduta a dati, manutenzione, garanzie e soluzioni finanziarie.
Questi esempi preparano la figura dell’impresa federata. L’unità aziendale cresce quando le competenze locali conservano iniziativa e usano infrastrutture comuni. L’accentramento impoverisce le soluzioni disponibili. La dispersione separa le esperienze. La composizione aumenta la produttività quando le unità decidono vicino al problema e conservano nel sistema la memoria della decisione.
L’indizio europeo
Il capitolo di Luca Jahier sull’Europa introduce il criterio politico che consente di trasformare la diagnosi in un disegno organizzativo. Le riforme europee con maggiore probabilità riguardano interventi tecnici; quelle con probabilità più bassa toccano energia, difesa, politica estera e fiscalità. Il costo del rinvio cresce mentre l’unanimità protegge il veto.
Jahier propone un federalismo pragmatico. Gruppi di Paesi possono ricorrere a cooperazioni rafforzate, decisioni a maggioranza qualificata e procedure già consentite dall’ordinamento europeo. Le iniziative differenziate producono integrazione quando restano accessibili ad altri Paesi e preparano una convergenza più ampia. Una proliferazione di accordi deboli genererebbe un sistema frantumato. Il metodo richiede una direzione comune e ammette velocità diverse.
L’analogia organizzativa riguarda la struttura del problema; la natura dei soggetti resta diversa. Un’impresa dispone di proprietà, contratti e poteri gerarchici. L’Unione europea coordina ordinamenti sovrani, ciascuno dotato di una propria legittimità politica. La traduzione conserva però una domanda: come può un sistema agire quando le sue parti conoscono contesti diversi, difendono priorità legittime e devono rispondere a minacce comuni?
La risposta tradizionale sceglie fra comando centrale e autonomia locale. Il federalismo pragmatico apre una terza forma. Il centro stabilisce criteri, diritti, infrastrutture e missioni. Le unità vicine al problema interpretano la situazione e assumono iniziativa. Team, community, partner e agenti si compongono attorno a una missione entro un mandato verificabile. La coalizione si scioglie o riceve un nuovo mandato quando cambia l’incarico; il sapere prodotto entra nella memoria comune.
Remo Ponti aveva già contrapposto l’Impero di Star Wars alla Federazione di Star Trek nel Prolegomeno 120.[13] Descrive una leadership che distribuisce la guida, coltiva il dissenso e affida al capitano la custodia della rotta. Il Rapporto di Deaglio aggiunge una condizione istituzionale: il sistema federale richiede strumenti che permettano di agire anche quando l’accordo totale tarda. La leadership diffusa evita la dispersione quando dichiara chi può decidere, entro quali limiti e quale procedura consente di rivedere la decisione.
Il Prolegomeno 152, firmato da Cristiano Ghiringhelli, Raoul Nacamulli e Luca Quaratino, interpreta questa condizione mediante il Disordine Organizzato. La leadership federativa distribuisce le decisioni e conserva la responsabilità; accoglie il dissenso e costruisce convergenza. Il Paradox Mindset sostituisce l’aut aut con la logica del sia/sia, evitando che uno dei poli cancelli l’altro. Il vertice federativo governa quindi la convivenza fra autonomia e unità, velocità locale e coerenza comune, dissenso e decisione.
Il Rapporto di Deaglio aggiunge una condizione istituzionale: il sistema federale richiede strumenti che permettano di agire anche quando l’accordo totale tarda. La leadership diffusa evita la dispersione quando dichiara chi può decidere, entro quali limiti e quale procedura consente di rivedere la decisione.
L’impresa federata
L’impresa federata condivide una costituzione leggera. Il documento raccoglie lo scopo, i criteri che orientano le decisioni, i diritti di accesso, le responsabilità e le condizioni di contestazione. Poche regole permettono di decidere anche nei casi non previsti.
Le infrastrutture comuni rendono praticabile la federazione. Un’identità leggibile, standard dei dati, archivi accessibili, ambienti di collaborazione, Learning Hub e sistemi di autorizzazione consentono alle unità di cooperare senza sottoporre ogni scelta al vertice. Mandati, dipendenze ed effetti devono restare leggibili. Quando la tecnologia presenta una decisione contestabile come un output tecnico, cancella dalla scena il soggetto che l’ha autorizzata.
Trabucchi e Buganza formulano nel Prolegomeno 192 la condizione di base: «nessun agente, umano o artificiale, genera valore da solo».[8] Il valore nasce dalle interazioni abilitate, dai soggetti convocati e dalle regole che distribuiscono benefici e costi. L’Hypermedia Platfirm offre la forma organizzativa di questa federazione: una piattaforma che riconosce asset latenti, collega comunità e coordina scambi senza ridurre l’impresa a tecnologia.
Edgar Morin offre il criterio epistemologico, come descritto nel Prolegomeno 187. L’unitas multiplex conserva l’unità senza assorbire la molteplicità. Il pensiero complesso collega saperi separati e accetta gli effetti che l’azione genera fuori dal programma. La tecnica resta subordinata a una frase breve: «lo strumento non decide il fine».[9] Modelli e agenti eseguono azioni autorizzate. Gli esseri umani decidono il fine e sottopongono il proprio giudizio alla discussione pubblica.
Il Total Marketing del Prolegomeno 198 estende la federazione alla rete degli stakeholder. Dati, incentivi e tecnologie rendono visibili relazioni prima opache. La visibilità aumenta anche gli obblighi. Frank Pagano raccoglie il principio in una formula: «la tecnologia rende il giudizio più urgente».[10] Clienti, dipendenti, fornitori, comunità e territori partecipano alla produzione di valore; l’impresa deve dichiarare chi riceve i benefici, chi sostiene i costi e chi può contestare la decisione.
Nel lessico Pop, la generatività sistemica indica la capacità di accrescere l’iniziativa delle parti conservando i criteri che le rendono un sistema. L’innovazione può nascere in una business unit vicina al cliente. La community professionale sottopone la pratica a verifica, mentre il territorio adatta il modello alle risorse disponibili. All’agente resta l’esecuzione della sequenza autorizzata. La costituzione comune collega queste iniziative e conserva i criteri necessari per valutarne gli effetti.
La globalità federata
La globalizzazione frammentata espone un mondo di connessioni selezionate. Stati e imprese scelgono ecosistemi tecnologici, fornitori, valute, rotte e standard. Ogni scelta crea dipendenze. La neutralità della rete appartiene ormai all’immaginario precedente.
La globalità federata trasforma questa condizione in progetto. Accetta la presenza di territori, culture e ordinamenti diversi. Costruisce protocolli di cooperazione, infrastrutture condivise e sedi nelle quali i conflitti possano produrre decisioni. Il suo opposto è la frammentazione priva di istituzioni, nella quale ogni parte difende la propria sicurezza trasferendo costi alle altre.
Il Rapporto affida all’Europa un obiettivo prioritario: costruire una potenza che risponda delle proprie scelte e unisca sicurezza e diritti, autonomia e cooperazione. Jahier definisce la speranza «una condizione per agire» e la lega alla scelta di rilanciare il progetto europeo.[11] La speranza assume una funzione istituzionale: sostenere scelte i cui effetti superano il ciclo elettorale e il bilancio annuale. È una disciplina del tempo politico prima che un sentimento.
La proposta Pop traduce la «narrativa generativa» di Jahier nel governo delle interdipendenze. Un sistema federato deve raccontare perché le autonomie accettano vincoli comuni, quali possibilità ricevono in cambio e quale perdita collettiva deriverebbe dalla separazione. La narrazione evita la propaganda quando resta legata a diritti, risorse, procedure e prove. La rotta condivisa prende forma in budget, piattaforme, ruoli e criteri di valutazione.
Il mercato di Dogliani entra in azienda
Nelle conclusioni del Rapporto, Mario Deaglio riprende il mercato di Dogliani descritto da Luigi Einaudi. I banchi dei venditori e la folla dei compratori dipendono dai carabinieri, dalla guardia municipale, dal municipio, dalla pretura, dal notaio, dalle strade e dalle scuole. Lo scambio appare libero perché una trama istituzionale rende praticabili fiducia, verifica e ricorso.
La scena aiuta a leggere il modello federato. Una piattaforma organizzativa ha bisogno di equivalenti concreti: norme di accesso, archivi, responsabilità, luoghi di conciliazione, competenze, manutenzione e possibilità di appello. Deaglio avverte che il mercato privo di regole può diventare «un luogo di predatori e di prede, di privilegiati e di esclusi».[12] L’azienda ridotta all’interazione digitale produce una dinamica analoga: chi possiede dati, modelli o privilegi decisionali esercita un potere che la retorica della rete rende poco visibile.
Il bene comune assume una forma organizzativa. Comprende la qualità del lavoro, la crescita delle competenze, la sostenibilità delle filiere, la leggibilità degli algoritmi e la possibilità di dissentire senza perdere appartenenza. Il profitto resta condizione di continuità; la sua legittimità dipende dal sistema di relazioni che lo genera e dagli effetti che distribuisce.
La custodia di questo bene comune richiede una leadership convocativa. I Prolegomeni 71 e 101 la descrivono come capacità di suscitare l’iniziativa altrui, aprire uno spazio di corresponsabilità e riunire persone diverse attorno a una direzione condivisa. Il leader formula la domanda comune, chiama le competenze necessarie e riconosce autorevolezza alle voci che convoca. La followership risponde leggendo il contesto, verificando le fonti e assumendo una parte della decisione.
La globalità federata evita sia il mercato senza istituzioni sia la comunità senza capacità d’azione. Il modello richiede un centro capace di custodire criteri e infrastrutture, affiancato da autonomie che leggono il contesto e possono chiedere la revisione della direzione comune quando gli effetti smentiscono il piano.
La serie dei CEOPOP sviluppata nei Prolegomeni 112–116 da Alessandra Pilia aveva già esaminato il vertice nei suoi compiti di visione, comunicazione e relazione con le parti sociali. L’impresa federata compie un passo ulteriore: il CEO assume il ruolo del Simposiarca.
Il CEO Simposiarca custodisce la rotta e convoca le intelligenze necessarie per verificarla. Apre spazi nei quali narrazioni, interessi e saperi professionali possono incontrarsi senza perdere la propria differenza, come viene detto nel Prolegomeno 162. I
La sua autorità riguarda anzitutto il disegno della convocazione: stabilisce quali criteri restano comuni, chi può assumere iniziativa e in quali casi una decisione deve tornare alla sede collettiva. La direzione può irrigidire i criteri fino a trasformarli in rendite. Le autonomie possono chiudersi in bolle quando perdono la responsabilità comune. Il CEO Simposiarca riapre allora il confronto, valuta i mandati alla luce degli effetti prodotti e modifica la rotta prima che l’errore diventi struttura.
Scegliere
Scegliere la rotta significa abbandonare l’idea di una mappa capace di precedere ogni evento. La globalizzazione frammentata cambia correnti, alleanze e materiali durante il viaggio. L’organizzazione risponde adottando una costituzione che orienta senza programmare ogni mossa.
Il Pop Management propone la globalità federata come direzione e la sua forma aziendale come pratica. La prima istituisce regole comuni fra sistemi autonomi. La seconda prende forma nell’Hypermedia Platfirm, il modello costruito dai Prolegomeni 30, 34, 41 e 43 attorno a quattro assi: Cura, Convivialità, Convocazione e Co-creazione di valore. Il Prolegomeno 32 prepara questa architettura sul piano della Content Curation: trasforma la curatela in una competenza di leadership.
I contributi successivi ne sviluppano funzioni specifiche: il Platform Thinking di Trabucchi e Buganza nel Prolegomeno 192, la grammatica narrativa di Ronchi nel Prolegomeno 184, il brand come sistema operativo di Magnoni nel Prolegomeno 181. La qualità della rete dipende dalle responsabilità che rende visibili. Il numero dei collegamenti ne misura soltanto l’estensione.
Concludendo. Il prefisso post registra il vuoto lasciato dalla riva scomparsa; la frammentazione descrive il mare presente, mentre la federazione costruisce le condizioni di una navigazione comune.
La rotta Pop comincia quando l’interdipendenza smette di essere un dato subito e diventa una responsabilità progettata. Il termine richiama il percorso formulato da Stephen R. Covey ne I sette pilastri del successo: dalla dipendenza all’indipendenza, fino all’interdipendenza. Quest’ultima indica la maturità di soggetti capaci di cooperare perché hanno già conquistato autonomia e responsabilità. In chiave Pop, il passaggio diventa organizzativo: persone, comunità e unità aziendali conservano iniziativa, scelgono criteri comuni e producono insieme risultati che ciascuna parte, isolata, lascerebbe irrealizzati.
Riferimenti
[1] Manifesto dello Humanistic Management, Quinta Variazione Impermanente.
[2] Centro Einaudi, Scegliere la rotta, a cura di Mario Deaglio, Guerini, 2026, Prefazione e capp. 1-4.
[3] Prolegomeno 146, Nello Barile e le immagini di un management in frantumi, 25 novembre 2025.
[4] Gian Maria Gros-Pietro, Prefazione a Scegliere la rotta, p. XIV.
[5] Prolegomeno 180, Opinion Piece di Federico Mattia Dolci, 17 aprile 2026.
[6] Scegliere la rotta, cap. 4.2, pp. 185-194.
[7] Prolegomeno 197, Reinventare le Academy aziendali, 10 luglio 2026.
[8] Prolegomeno 192, Opinion Piece di Daniel Trabucchi e Tommaso Buganza, 23 giugno 2026.
[9] Prolegomeno 187, La complessità è collaborativa. Il pensiero Pop di Edgar Morin, 1 giugno 2026.
[10] Prolegomeno 198, Opinion Piece di Frank Pagano, 14 luglio 2026.
[11] Luca Jahier, in Scegliere la rotta, cap. 2.4, pp. 88-100.
[12] Mario Deaglio, Conclusioni, in Scegliere la rotta, pp. 273-279.
[13] Prolegomeno 120, Leadership Pop. Opinion Piece di Remo Ponti, 1 luglio 2025.
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