Avviamo oggi un ragionamento che nasce da una tesi semplice solo in apparenza: il linguaggio concorre a definire ciò che l’organizzazione permette, riconosce e rende possibile.
Il tema si sviluppa dentro il percorso dei Prolegomeni al Manifesto del Pop Management, raccogliendone diversi fili conduttori: l’eredità dello Humanistic Management, che fin dall’inizio ha posto la persona, la relazione e l’elaborazione condivisa di significato al centro dell’agire organizzativo; l’idea di Intelligenza Collaborativa, che interpreta le organizzazioni come comunità capaci di pensare attraverso il confronto; la riflessione sulla cura, sulla convivialità, sulla convocazione e sulla co-creazione, che ha preparato il terreno per pensare l’impresa come ambiente di responsabilità condivisa.
A questi elementi si aggiungono altri snodi decisivi: l’Engagement Pop, dove comunicare, valutare e trasformare diventano tre momenti dello stesso processo; la Leadership Pop della gentilezza, che non riduce la gentilezza a cortesia ma la assume come competenza organizzativa; il Sensemaking Pop, che insegna a rendere leggibile la complessità senza impoverirla; infine i Prolegomeni più recenti sullo human washing, sul linguaggio organizzativo e sulla governance degli stili cognitivi, dove le parole smettono di essere ornamento e diventano criterio di verità, responsabilità e riconoscibilità.
In questa genealogia il linguaggio appare sempre meno come tecnica espressiva e sempre più come prova organizzativa. Una parola dichiarata vale solo se trova riscontro in un processo, in una decisione, in un criterio di valutazione, in un rituale quotidiano. Quando questo riscontro manca, la parola non resta innocua: compensa, maschera, consuma fiducia.
Le parole usate negli annunci di lavoro, nelle riunioni, nei processi di valutazione, nelle conversazioni tra funzioni e generazioni diverse definiscono chi si sente autorizzato a entrare, chi viene riconosciuto come competente, quali stili relazionali acquistano valore, quali differenze restano visibili e quali vengono assorbite dai codici dominanti.
La responsabilità di questo linguaggio non può essere sciolta in un generico “riguarda tutti”. Il vertice autorizza ciò che diventa dicibile e praticabile; HR traduce le parole in esperienza lungo il ciclo di vita delle persone; marketing e comunicazione rendono visibile il reale oppure lo deformano; il management intermedio decide ogni giorno se una formula resta retorica o diventa esperienza; le persone confermano o smentiscono quel linguaggio nei comportamenti quotidiani.
In questo quadro abbiamo scelto di articolare il confronto in tre passaggi. La prima parte, affidata ad Annalisa Aceti ed Elena Codeluppi, affronta il linguaggio come soglia di accesso e come criterio di riconoscimento. La seconda, curata da Caterina Boschetti ed Elena Zagatti, sposterà l’attenzione sull’identità professionale ibridata dall’AI, sulla frammentazione dei codici comunicativi e sul marketing come luogo in cui l’organizzazione interpreta il mercato, non solo lo racconta. La terza, con il contributo di Giulia Aloisio Rafaiani e a Donato Galoisio, completerà il percorso allargando lo sguardo al rapporto tra linguaggio, responsabilità organizzativa e realtà prodotta dalle parole.
Il titolo complessivo, Linguaggio, identità e potere nelle organizzazioni, va letto in questa prospettiva. Indica un problema che precede la comunicazione aziendale: le parole organizzano perché distribuiscono attenzione, legittimità, accesso, fiducia e potere. Quando nominano bene, aprono possibilità. Quando mascherano, producono sfiducia. Quando si irrigidiscono in formule automatiche, smettono di vedere le persone che pretendono di includere.
Il punto di partenza di questa prima conversazione è molto concreto: il linguaggio seleziona prima ancora della selezione formale. Un annuncio di lavoro non descrive soltanto una posizione; costruisce un’immagine implicita della persona attesa. Le parole legate alla competizione, alla conquista, alla performance solitaria possono restringere il campo delle candidature senza dichiararlo. Al contrario, un lessico fondato sulla relazione, sull’ascolto, sulla cura e sull’autonomia può allargare il perimetro di chi si riconosce nella chiamata.
Da qui il dialogo tra Annalisa Aceti ed Elena Codeluppi si sviluppa lungo due assi strettamente connessi: il gender gap nelle reti commerciali e la convivenza tra generazioni nelle organizzazioni. Sono questioni diverse, ma condividono una radice comune. In entrambi i casi il linguaggio decide, spesso prima dei processi ufficiali, chi viene visto, chi viene ascoltato, chi viene considerato adatto, aggiornato, promettente, autorevole.
Annalisa Aceti entra nel tema dalla prospettiva delle reti commerciali e del marketing gentile, mostrando come la scelta delle parole incida sulla capacità di attrarre talenti diversi. Elena Codeluppi offre la cornice della comunicazione aperta alla diversità e mette a fuoco i meccanismi attraverso cui certe formule diventano trasparenti, smettono di essere interrogate e finiscono per riprodurre stereotipi.
La conversazione non si ferma alla correzione del lessico. La posta in gioco è più ampia: capire quando le parole aprono relazioni e quando le chiudono; quando una cultura organizzativa dichiara apertura e quando la rende praticabile; quando la gentilezza resta cortesia e quando diventa una competenza organizzativa capace di redistribuire attenzione, potere e possibilità.
In questo senso, la prima parte di Linguaggio, identità e potere nelle organizzazioni stabilisce il criterio dell’intero percorso: nelle aziende, il linguaggio conta davvero quando smette di essere un rivestimento e diventa una pratica verificabile.
Il dialetto del potere. Parole, gender gap e generazioni nelle reti commerciali.
Una conversazione con Annalisa Aceti Rizzoli Education (Gruppo Mondadori) e Elena Codeluppi Zirrafa Network e Period Think Thank
Al Festival dell’Economia di Trento, la giornalista e scrittrice Claudia De Lillo ha raccontato la sua esperienza di giovane laureata all’Università Bocconi in matematica finanziaria che, agli inizi degli anni Novanta, entrò in una sala operativa di una società di intermediazioni immobiliari. Di fronte a un clima euforico e orientato al successo, un collega le disse che le donne in sala portavano sfortuna e fu incoraggiata a farsi chiamare Giovanni. Per sei mesi, per adeguarsi agli usi dell’epoca, la giovane accettò questo nome e tutto ciò che comportava.
Se, come suggeriva Bernardo di Cluny e come Eco ha reso celebre nel Nome della rosa con la frase “Stat rosa pristina nomine, nomina nuda tenemus”, delle cose scomparse restano i nomi, allora è proprio nei nomi che occorre cercare le tracce delle rappresentazioni sociali del passato. Essi conservano una memoria che eccede la semplice funzione descrittiva e continua a orientare i processi di identificazione. Di conseguenza, quando una denominazione maschile è associata a una donna, ciò che si trasmette non è necessariamente la realtà originaria del ruolo, ma una narrazione storicamente costruita, talvolta espressione di un ordine simbolico patriarcale. Anche all’interno delle organizzazioni, le parole contribuiscono a perpetuare modalità di riconoscimenti e classificazioni che incidono sulla percezione delle identità e dei ruoli. Nelle riunioni di leadership la validità dell’argomento nasce dal dialogo libero da coercizioni, comprensibile a tutte e tutti e giustificato dall’argomentazione. In un sistema lavorativo, quando le discussioni sono strutturate per garantire partecipazione e trasparenza, le decisioni si fondano su basi condivise e l’innovazione fiorisce. Quando invece il discorso è abbagliato da gerarchie o presupposti non scrutinati, la potenza delle parole diventa strumento di potere che esclude.
Le organizzazioni parlano negli annunci di lavoro, nelle riunioni, nei criteri di valutazione, nelle conversazioni quotidiane tra generazioni diverse. Ogni scelta linguistica costruisce un ambiente, definisce chi appartiene e chi resta fuori e valorizza uno stile relazionale ignorandone un altro. In particolare, se il contributo proviene da minoranze di genere, orientamento sessuale o colore di pelle. Gentilezza e apertura trovano nelle parole il loro punto di incontro: nascono entrambe da uno sguardo a doppia direzione, verso sé stessi e verso l’altro, e si traducono in pratiche concrete solo quando quella dimensione è esplorata con consapevolezza. Attraverso il linguaggio, inoltre, una leadership cambia forma: smette di essere il luogo del comando solitario e diventa lo spazio in cui il potere si condivide, si distribuisce e si rinnova.
Annalisa Aceti presenta uno sguardo pratico sulle reti di vendita e sul marketing gentile, come raccolto nel volume Vendite e marketing gentili. Le reti commerciali tra intelligenza umana e artificiale (Franco Angeli, 2024). Elena Codeluppi offre uno sguardo sulla comunicazione aperta e fornisce la cornice che spiega perché certe parole riconoscono la diversità e altre la escludono Parole che contano (Franco Angeli, 2025).
In questa conversazione sono esplorati due temi — il linguaggio della selezione e il gender gap, la convivenza tra generazioni — sostenuti da un’unica idea: le stesse parole che aprono o chiudono la porta a una candidata aprono o chiudono il dialogo tra un fondatore senior e il nipote che lavora accanto a lui. Considerare il linguaggio consapevolmente diventa la condizione che rende possibile una leadership gentile e una cultura organizzativa capace di fare spazio a tutte le voci, non solo a quelle tradizionalmente privilegiate.
Maschile sovraesteso, codici competitivi e il talento che non si riconosce nella chiamata
Marco Minghetti. Un annuncio di lavoro non è un testo neutro. Non si limita a descrivere una posizione: costruisce un’immagine implicita di chi è atteso e di chi può riconoscersi nella chiamata. Prima della selezione formale, il linguaggio ha già operato una soglia.
Questa soglia agisce spesso in modo implicito. Attraverso il maschile sovraesteso, attraverso lessici competitivi e performativi, attraverso formule che non escludono apertamente ma orientano il riconoscimento. Il risultato è un restringimento del campo dei candidati possibili.
Il linguaggio degli annunci riguarda quindi la cultura organizzativa. Ogni job posting rende visibile un modo di intendere il lavoro, il ruolo, la relazione tra individuo e organizzazione. In questo senso, l’annuncio è anche una forma di autorappresentazione.
In questo contesto, anche la gentilezza smette di essere un tratto superficiale e diventa un criterio. Applicata al recruiting, suggerisce domande cruciali: un annuncio apre possibilità o impone un codice a cui adeguarsi? Il linguaggio degli annunci seleziona già prima della selezione formale? Quanto questa dinamica è consapevole nelle organizzazioni? Il maschile sovraesteso è percepito come neutro oppure continua a orientare la rappresentazione del candidato atteso?
Chi si sente autorizzato a desiderarlo — Annalisa Aceti
Apro con un dato che fotografa il problema. Secondo l’ultimo bilancio della Fondazione Enasarco, solo il 14% di agenti e rappresentanti di commercio in Italia è donna, e la cifra resta ferma da anni. La spiegazione comincia molto prima del colloquio, e abita le parole con cui scriviamo un annuncio. Un annuncio per agente immobiliare che promette di “raggiungere il proprio potenziale” e di diventare “il migliore”, oppure una ricerca di addetto vendite che chiede di “perseguire i target con dedizione”, parla una lingua di conquista e di prestazione solitaria. Una ricerca di consulente commerciale che parla di “raccogliere le esigenze dei docenti”, “costruire relazioni durature”, “coinvolgere in focus group”, parla una lingua di relazione e di ascolto.
La differenza produce numeri. Gli uomini si candidano quando ritengono di soddisfare il 60% dei requisiti, le donne quando arrivano al 90%. Una job description rigorosa e inospitale esclude prima ancora di valutare. La riprova arriva dal campo visto che un annuncio per consulenti dell’editoria scolastica, riscritto sul linguaggio della cura, dell’autonomia e della passione culturale, ha raccolto il 70% di candidature femminili. Il ruolo restava identico ma cambiava soltanto chi si sentiva autorizzato a desiderarlo. Negli annunci, parole come “aggressivo” e “competere” attirano gli uomini e respingono le donne, mentre “avere successo” e “orientamento al cliente” allargano la platea.
Se diventa trasparente smette di essere esaminato — Elena Codeluppi
Ho trascorso anni a lavorare con aziende che dichiaravano di voler assumere più donne nei ruoli commerciali con un linguaggio della conquista sedimentato nei template aziendali, nelle presentazioni di recruiting, nei briefing ai responsabili HR, fino a diventare trasparente. Nessuno lo vedeva più come una scelta e sembrava il modo in cui si parla di vendita. Il problema con ciò che diventa trasparente è che smette di essere esaminato.
Negli anni nei miei percorsi di formazione ho imparato a fare un esercizio semplice: chiedere ai recruiter di leggere ad alta voce il loro annuncio di lavoro e poi di rispondere a questa domanda — a chi state parlando? La risposta non arriva mai dal testo scritto. Arriva dall’immagine mentale che il testo evoca e quell’immagine, quasi invariabilmente, è maschile. Non diamo per scontato che chi ha scritto l’annuncio fosse ostile alle donne, eppure il prototipo della persona che vende — costruito in decenni di cultura organizzativa, di cinema, di letteratura aziendale — è un uomo. Il linguaggio ricalca fedelmente quel determinato stereotipo, anche quando nessuno lo ha deciso consapevolmente. Annalisa ha nominato il meccanismo con precisione chirurgica: cambiava soltanto chi si sentiva autorizzato a desiderarlo. Io aggiungerei che l’autorizzazione al desiderio è una delle forme più invisibili di potere soprattutto se non creiamo spazi per poterlo esprimere.
Il linguaggio degli annunci è la superficie visibile di una cultura organizzativa che abita anche le riunioni, le valutazioni delle performance, i criteri con cui si decide chi merita una promozione. Quando un’azienda parla internamente di aggredire il mercato, di bombardare il cliente, di individuare i punti deboli della concorrenza, sta costruendo ogni giorno un ecosistema semantico in cui certi stili relazionali sono esclusi a priori. La consulente commerciale che ascolta, che costruisce fiducia nel tempo, che raccoglie i bisogni del cliente prima di proporre una soluzione, in un ecosistema maschile, è percepita come meno performante. Attenzione perché questo avviene non perché produca meno risultati — spesso ne produce di più, e più duraturi — ma perché i suoi risultati non parlano la lingua del sistema che li dovrebbe riconoscere.
Riprendo qui la distinzione che trovo più utile per orientarsi in questo passaggio culturale, quella che Marshall Rosenberg ha tracciato tra power upon people e power with people: il potere esercitato sulle persone e il potere costruito insieme alle persone. Il processo di selezione che Annalisa ha descritto — la competizione esasperata, i risultati raggiunti a prescindere da chi rimane indietro — appartiene al primo modello. È un potere che funziona per sottrazione: sottrae spazio, visibilità, parola a chi non corrisponde al prototipo dominante.
Concludo con il concreto, perché il rischio di questi ragionamenti è sempre quello di restare sospesi nella teoria mentre le job description continuano a essere scritte come vent’anni fa.
La prima pratica è la riscrittura intenzionale degli annunci: sostituire il vocabolario della conquista con quello della relazione, dichiarare esplicitamente l’attenzione alla diversità di genere, testare i testi su campioni misti prima della pubblicazione. Non è un’operazione cosmetica: come ha dimostrato il caso dell’editoria scolastica, cambia strutturalmente chi risponde. La seconda è il blind recruitment: anonimizzare nome, foto, età e in alcuni casi il percorso scolastico nei curricula nella prima fase di valutazione, riducendo i pregiudizi impliciti e allargando il bacino dei talenti che altrimenti verrebbero filtrati prima ancora di essere letti. La terza, e forse la più trasformativa, è la revisione dei criteri di valutazione: dare alla capacità di costruire relazioni, di ascoltare, di comunicare in modo aperto alla diversità lo stesso peso che oggi viene assegnato alla performance individuale di breve periodo. Non come concessione, ma come riconoscimento che quelle competenze producono valore misurabile.
Nessuna delle tre richiede di abbassare gli standard. Richiedono di allargare la definizione di eccellenza. E allargare quella definizione è esattamente ciò che consente a quel 14% di smettere di essere un numero immobile.
Quando la distanza anagrafica diventa risorsa
Marco Minghetti. La comunicazione contemporanea non si svolge più dentro un unico spazio linguistico. Ogni piattaforma impone un proprio regime: sintassi, tono, velocità, soglia di attenzione, rapporto tra testo e immagine. Questa frammentazione può essere una risorsa, ma può anche produrre l’effetto opposto: chi non padroneggia i codici dominanti resta ai margini non solo del mezzo, ma del senso che lì si costruisce. Vi chiedo quindi: la moltiplicazione dei codici linguistici amplia davvero le possibilità di comprensione oppure produce nuove forme di esclusione e affaticamento?
Lo scambio che attenua la competizione — Annalisa Aceti
Le reti commerciali italiane vivono una triplice pressione: scarsità di candidati, invecchiamento della forza vendita e convivenza di un numero inedito di generazioni. In una stessa agenzia oggi lavorano fianco a fianco fino a cinque fasce d’età, dai nati prima del 1945 alla Generazione Z, e il 45% delle medie imprese italiane affronta il passaggio generazionale. Accade spesso che il fondatore senior, il figlio cinquantenne al comando e il nipote trentenne condividano lo stesso ufficio, perché il principale bacino di reclutamento di chi vende resta la famiglia. Lo scenario porta shock organizzativi, e apre insieme un’opportunità.
La risposta che propongo abbandona le gerarchie rigide a favore di strutture orizzontali, dove i successi nascono da team che lavorano in aree diverse al posto dell’accentramento sul singolo best performer. Lo strumento che la rende possibile è il reverse mentoring: le figure senior trasferiscono esperienza e visione, gli junior restituiscono competenze digitali e nuove modalità di comunicazione, abituati come sono ai riscontri immediati dei like e dei commenti. Lo scambio attenua la competizione tra generazioni e diffonde conoscenza in un’ottica di apprendimento permanente.
Il giudizio è il vero ostacolo alla convivenza — Elena Codeluppi
Annalisa descrive uno scenario organizzativo inedito — cinque generazioni nello stesso ufficio — e individua nel reverse mentoring la risposta più efficace alla pressione che le reti commerciali italiane vivono. Condivido la diagnosi e aggiungo una condizione preliminare: affinché lo strumento funzioni davvero, serve prima cambiare le parole con cui raccontiamo l’età nel lavoro.
La parola ageismo fatica ancora a trovare una casa stabile nella lingua italiana, oscillando tra grafie diverse e restando confinata ai documenti specialistici senza mai entrare nel linguaggio quotidiano delle organizzazioni. Questa instabilità lessicale non è un dettaglio secondario, perché una comunità che non ha ancora deciso come chiamare un fenomeno è una comunità che non ha ancora deciso quanto sul serio prenderlo.
Il pregiudizio sull’età opera attraverso il linguaggio e la rappresentazione prima che attraverso le decisioni esplicite, e lo fa in modo trasversale. Colpisce il neoassunto che non è preso sul serio nelle riunioni strategiche, il cinquantenne che sparisce dalle shortlist perché il suo curriculum evoca un’epoca percepita come superata, la figura senior progressivamente esclusa dai progetti chiave perché tanto va in pensione. Negli annunci si manifesta nella ricerca di candidati con energia giovanile o mentalità fresca, nei documenti aziendali nell’associazione sistematica tra innovazione e giovinezza. Quello che rende questo meccanismo insidioso è che le persone tendono a interiorizzare le aspettative che il linguaggio proietta su di loro, comportandosi di conseguenza.
È qui che la proposta di Annalisa e la riflessione sul linguaggio si incontrano. Il reverse mentoring costruisce un’architettura di scambio generazionale, ma rischia di riprodurre le gerarchie che vuole abbattere se continuiamo a chiamare aggiornamento ciò che i senior trasmettono e formazione ciò che trasmettono i junior. La riformulazione che lo rende coerente con la sua stessa logica è riconoscere una costruzione condivisa di conoscenza che si muove in entrambe le direzioni con uguale legittimità.
La pratica che propongo a partire da Parole che contano è un audit linguistico dei materiali aziendali che non cerchi le parole esplicitamente discriminatorie, la maggior parte sono rare, ma le associazioni implicite che strutturano silenziosamente la cultura organizzativa — innovazione e giovinezza, esperienza e lentezza, digitale e under quaranta — perché è lì, in quelle equivalenze date per scontate, che il cambiamento generazionale si gioca prima ancora di arrivare agli strumenti.
Strutture, cultura, relazioni: i tre piani su cui si costruisce un’organizzazione aperta alle diversità
Marco Minghetti. La difficoltà di relazione tra generazioni nelle organizzazioni viene spesso letta come uno scontro di valori o di atteggiamenti. Questa lettura coglie una parte del problema, ma rischia di restare in superficie. La frattura riguarda anche il linguaggio con cui il lavoro viene raccontato e reso desiderabile. Le organizzazioni continuano spesso a usare codici costruiti in contesti precedenti; le nuove generazioni, invece, leggono il lavoro attraverso altre categorie: esperienza, apprendimento continuo, qualità della vita, possibilità di incidere. La difficoltà tra generazioni nelle organizzazioni, dunque, dipende soprattutto da differenze di valori oppure da una mancata traduzione tra linguaggi e criteri di riconoscimento?
Il sistema che trasforma le intenzioni in pratiche — Annalisa Aceti
L’efficacia degli interventi linguistici nel ridurre ageismo e gender gap non dipendono dal contesto in cui quelle parole si muovono su tre livelli chiave si intrecciano in modo inscindibile. Il primo riguarda la dimensione aziendale, dove le risorse, i tempi e i canali disponibili per formazione e diffusione del linguaggio iaperto alla diversità fanno la differenza tra una promessa linguistica e una pratica concreta. Un’azienda con budget dedicato, programmi strutturati e modalità di diffusione come e-learning, workshop e coaching può trasformare la lingua in abito operativo, perché non basta spiegare cosa non fare ma serve farlo in modo replicabile e misurabile. A questo si aggiunge una pipeline di talenti più ampia e diversificata, che facilita l’ingresso di persone con background differenti riducendo l’impatto di quelle nicchie di selezione che tendono a chiudere le porte a chi non appartiene a reti tradizionali.
Questo primo livello si intreccia naturalmente con la cultura organizzativa, che rappresenta il terreno su cui ogni intervento linguistico attecchisce o si disperde. Se la cultura aziendale vede la diversità come valore strategico e non come slogan, le parole hanno maggiore presa e credibilità. Al contrario, se persiste l’immaginario del settore come mondo da uomini, la lingua rischia di essere percepita come finta azione simbolica. Per questo è fondamentale accompagnare la parola con pratiche concrete come il role modelling, la sponsorship e il mentoring femminile, creando ambienti dove l’ascolto e la relazione siano valorizzati quanto i risultati numerici.
Ma cultura e risorse trovano la loro piena espressione solo quando si appoggiano a un livello maturo di politiche D&I, codificate e governate da KPI chiari. Quando l’organizzazione dispone di codici di comportamento, linee guida di comunicazione, audit linguistici e una governance che assegna responsabilità tangibili — chi rivede il copy, chi forma, chi monitora i progressi — le scelte linguistiche smettono di essere interventi isolati e diventano parte di un sistema coerente e misurabile.
Il gesto quotidiano come trasformazione — Elena Codeluppi
Ogni sistema, per quanto ben costruito, trova il suo limite naturale lì dove le strutture non riescono ad arrivare: nel gesto quotidiano, nella disposizione con cui una persona sceglie di stare in relazione con l’altra. Il ragionamento si sposta così dal piano sistemico a quello umano, riconoscendo nel rispetto reciproco il fondamento di qualsiasi pratica di autentica apertura all’altro.
La gentilezza, in questa prospettiva, non nasce da una linea guida né da un codice di comportamento aziendale, ma dal riconoscimento sincero del tu che si ha davanti. È questo riconoscimento a rendere possibile una comunicazione corretta e non affettata, che provengono dal cuore e non dalla procedura. Le architetture organizzative sono condizioni, ma è la qualità delle relazioni quotidiane a offrire cambiamento culturale e innovazione.
Questa consapevolezza diventa ancora più concreta quando si affronta la questione di chi opera in contesti maschilisti cercando di mantenere la propria voce. La risposta non sta nell’adattarsi al modello dominante né nell’affrontarlo frontalmente, ma nel costruire alleanze. Dare la parola a chi viene ignorato, riconoscere gli altri per essere riconosciute e costruire reti di sostegno reciproco che nel tempo modificano gli equilibri sono pratiche che si intrecciano con la capacità di mantenere la coerenza con sé stesse anche quando il contesto spinge verso il compromesso, e con il coraggio di mostrare la propria fragilità, perché ammettere apertamente che una situazione è difficile non è debolezza ma un principio di leadership che non appartiene esclusivamente alle donne ma che chiunque può scegliere di esercitare.
Il ragionamento si estende infine al tema della tecnologia, che introduce una sfida ulteriore. In un mondo in cui la comunicazione rischia di ridursi a scambio di contenuti senza relazione, la gentilezza diventa un atto ancora più deliberato e necessario. Le organizzazioni hanno il dovere di creare spazi e momenti in cui le persone possano incontrarsi davvero, perché la tecnologia è al servizio dell’uomo e non il contrario. Disconnettersi, andare dal collega invece di mandargli una mail, scegliere la presenza: sono piccoli gesti, ma sono esattamente il tipo di pratica quotidiana che tiene viva la relazione in un ecosistema sempre più mediato e distante.
Nessun sistema iaperto alla diversità regge, in definitiva, senza la scelta quotidiana di ciascuno di abitarlo con autenticità. È nell’equilibrio tra struttura e umanità, tra governance e gesto, che risiede la possibilità concreta di un cambiamento duraturo.
Verso una conclusione condivisa
Le parole con cui un’organizzazione si racconta sono una mappa che orienta le scelte, rivela le priorità e decide, prima di qualsiasi processo formale, chi viene accettato e chi resta fuori.
Il gender gap nelle reti commerciali e la convivenza tra generazioni sembrano problemi distinti, eppure condividono la stessa radice della discriminazione. Una donna esclusa da un annuncio scritto al maschile e una generazione zittita da un’etichetta nascono da un linguaggio che giudica al posto di vedere le sole competenze. Oggi la responsabilità è ripartita su tutte le generazioni e su tutti i livelli dell’organizzazione, non più un compito affidato alle generazioni giovani o adulte oppure alle sole donne.
La stessa parola che apre la porta a una venditrice che si candidava solo al 90% dei requisiti apre anche il dialogo tra un fondatore senior e il nipote che lavora accanto a lui. La tecnologia accelera questo scambio solo dove esistono una cultura disposta ad ascoltare e piattaforme collaborative che la sostengono. Chi ha vent’anni oggi chiede una mappa del mondo in cui muoversi più del posto di chi lo precede, e chi ha cinquant’anni di esperienza ha bisogno di sentire che quella esperienza vale ancora qualcosa nel nuovo territorio.
Per le organizzazioni che vogliono tradurre questa consapevolezza in pratica, indichiamo tre direzioni di lavoro a partire dallo studio del linguaggio interno al costruire spazi di scambio generazionale e di genere autentici, dove la conoscenza circola in entrambe le direzioni con uguale legittimità e nessuna generazione detiene il monopolio della competenza. La terza direzione è misurare il clima organizzativo con la stessa attenzione con cui si misurano le vendite, perché un ambiente in cui le persone si sentono riconosciute produce risultati che i soli indicatori economici non possono anticipare.
Le organizzazioni che sapranno farlo non saranno necessariamente le più grandi o le meglio finanziate, ma saranno quelle capaci di scegliere le proprie parole con consapevolezza, perché con quelle parole decidono chi entra, chi resta e chi si sente parte. La gentilezza, in questo quadro, smette di essere cortesia e diventa competenza organizzativa: il linguaggio del potere che condivide, che fa spazio, e che trasforma lo sguardo aperto alla diversità da valore dichiarato in vantaggio reale.
Riferimenti
- Annalisa Aceti, Vendite e marketing gentili. Le reti commerciali tra intelligenza umana e artificiale, Franco Angeli, 2024.
- Elena Codeluppi, Parole che contano. Guida alla comunicazione accessibile per aziende e agenzie, Franco Angeli, 2025.
- Marshall B. Rosenberg, Le parole sono finestre (oppure muri). Introduzione alla comunicazione non violenta, Esserci Edizioni, 2017
- Marzia Camarda, Dizionario di genere, Settenove, 2025
Nota
Elena Codeluppi e Annalisa Aceti si sono incontrate in Zirrafa per la comunicazione gentile, il network ideato da Claudia Bocelli che riunisce professionalità specialistiche in ambito comunicazione, risorse umane, sostenibilità, diversità. Zirrafa promuove progetti innovativi che accompagnano le organizzazioni — management e personale — nell’acquisizione di nuove competenze e negli investimenti in intelligenza artificiale, sostenendo la trasformazione culturale e aiutando le persone ad affrontare il cambiamento.
Le due collaborano inoltre in AssoGentile, associazione per la promozione e la diffusione della cultura della gentilezza, che certifica la gentilezza nelle aziende insieme a RINA S.p.A.: un percorso che porta la gentilezza da concetto astratto a standard misurabile e certificabile, valorizzata accanto a leadership e negoziazione tra le competenze organizzative.
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