Introduzione
di Marco Minghetti
“Quando io uso una parola,” disse Humpty Dumpty in tono piuttosto sprezzante, “essa significa esattamente quello che voglio io — né più né meno.” “La questione è,” disse Alice, “se tu puoi costringere le parole a significare tante cose diverse.” “La questione è,” disse Humpty Dumpty, “chi è il padrone. Ecco tutto.”
Il dialogo di Lewis Carroll, da Attraverso lo Specchio, è una delle formulazioni più sintetiche del problema che attraversa questi Prolegomeni da oltre centosettanta puntate: chi governa il linguaggio governa il senso. E chi governa il senso, nelle organizzazioni, governa la realtà — o almeno quella porzione di realtà che le persone vivono, interpretano e a cui reagiscono ogni giorno.
Ho ripreso questo passo carrolliano il 22 gennaio scorso, aprendo la seconda giornata di Ethical HR Milano con un intervento su “Nuovi Linguaggi Pop per una Cultura della Cura.” La tesi era radicale e semplice: finché le organizzazioni continueranno a usare il vocabolario della “catena di montaggio” per parlare di innovazione, di cura, di trasformazione, rimarranno prigioniere di modelli obsoleti imposti dall’alto. Le parole che usiamo non si limitano a descrivere: orientano comportamenti, creano aspettative, definiscono i confini di ciò che è pensabile. Cambiare le parole è il primo atto di governance del cambiamento.
Il tema del linguaggio nelle organizzazioni attraversa i Prolegomeni fin dalle origini. Compare già nel Prolegomeno 3 con la figura del manager portmanteau — il professionista capace di tenere insieme registri e codici diversi senza perdere coerenza — e si arricchisce con il contributo di Vanni Codeluppi (Prolegomeno 10), che introduce il concetto di “vetrinizzazione sociale” applicato alle organizzazioni. Annamaria Gallo, nel Prolegomeno 39, declina il linguaggio come ponte relazionale: le parole costruiscono senso condiviso, e l’engagement nasce dalla scelta di codici umani e diretti.
La riflessione si allarga con la serie sulla “Nuova grammatica del lavoro” (Prolegomeni 126, 128 e 130), una Conversazione Collaborativa in cui Michela Matarazzo, Mihaela Gavrila, Stefano Bottaro, Fabrizio Tripodi e Roberto Zecchino affrontano il sensemaking come questione di parole, pratiche e criteri condivisi: il lavoro richiede una grammatica nuova — nel senso pieno del termine — quando le cornici tradizionali di ruolo, carriera e appartenenza diventano instabili. Matarazzo porta la prospettiva del management internazionale, dove la traduzione tra codici culturali è condizione di sopravvivenza; Gavrila quella dei media studies, dove il linguaggio è già da tempo terreno conteso tra autenticità e manipolazione; i direttori HR l’esperienza diretta della trasforzione delle aziende in imprese narrative. La serie sfocia nella comunicazione dei CEOPOP (Prolegomeno 115), dove il tema diventa la voce del leader e la scelta dei codici capaci di generare fiducia e partecipazione.
Con il Prolegomeno 150 sul distant writing e il 170 sugli stili cognitivi degli LLM, la questione si complica: i modelli di AI generativa portano nei testi propri pattern linguistici, proprie “economie del giudizio,” e il rischio è che il linguaggio organizzativo venga colonizzato da stilemi standardizzati senza che l’organizzazione se ne accorga. E nel Prolegomeno 169 Caterina Boschetti ha dato un nome al caso estremo di questa patologia del linguaggio: lo human washing, il divario strutturale tra la narrazione valoriale delle organizzazioni e l’esperienza reale dei lavoratori. Quando l’employer branding promette ciò che la leadership non pratica, il linguaggio smette di costruire senso e comincia a recitare — con la fluidità di chi ha memorizzato un copione senza interiorizzarne il contenuto.
Torniamo a Carroll: la domanda è sempre “chi è il padrone.” E il padrone del linguaggio organizzativo, nel Pop Management, non può essere né un algoritmo che replica pattern dominanti, né un ufficio comunicazione che confeziona formule scollate dalla realtà. Deve essere una competenza distribuita, consapevole, capace di progettare le forme simboliche attraverso cui l’organizzazione costruisce la propria identità.
Qui entra in gioco la leadership convocativa, il concetto che Piero Trupia ha posto al centro della sua riflessione e che attraversa i Prolegomeni come un basso continuo (dal Prolegomeno 41 al 71, fino alla serie dei CEOPOP). La convocazione è l’opposto della trasmissione: il leader convocativo non invia messaggi verso un pubblico passivo, ma suscita iniziativa, presenza e corresponsabilità. Il suo linguaggio crea spazio — abilita parola e decisione — invece di riempirlo. Trupia distingue tra convocazione apofàtica (per negazione: tutto ciò che passivizza l’altro, dalla seduzione alla retorica celebrativa dei valori non praticati) e convocazione catafàtica (affermativa: un linguaggio semplice senza essere banale, fondato sull’ascolto operativo, capace di rendere praticabili co-creazione e responsabilità condivisa). È la differenza tra una mission declamata dalla slide e un significato costruito nella conversazione quotidiana. Tra la retorica celebrativa che Boschetti chiama human washing e un linguaggio che produce effetti reali perché nasce dalla pratica e vi ritorna.
La convocazione, a sua volta, è inseparabile dalla cura. Nel Prolegomeno 30 la cura viene elevata a responsabilità primaria dell’organizzazione Pop: una scelta che orienta decisioni, linguaggi e priorità. La cura autentica abilita autonomia e libertà; quella inautentica si maschera da protezione ma produce controllo e dipendenza. Anche qui, la questione è linguistica prima che organizzativa: il vocabolario della cura va distinto dal vocabolario del controllo travestito da attenzione. L’Opinion Piece di oggi, come vedrete, intercetta questo nodo quando distingue tra parole che “vestono” un messaggio — dandogli forma riconoscibile — e parole che lo mascherano.
Il contributo che segue, infatti, porta questi ragionamenti su un terreno nuovo: il rapporto tra linguaggio organizzativo e codici visivi. A firmarlo è Giulia Aloisio Rafaiani, il cui libro Vestire le parole. Codici visivi e culturali tra comunicazione e moda (Franco Angeli, 2026) esplora l’intersezione tra semiotica dell’abbigliamento e progettazione dei messaggi. La metafora del “vestire” — le parole come abiti che non si scelgono una volta per tutte, che cambiano con le stagioni e i contesti, che comunicano identità prima ancora di trasmettere contenuti — è la chiave con cui Aloisio Rafaiani rilegge il sensemaking organizzativo. Una prospettiva che, come vedrete, si innesta con naturalezza nel percorso dei Prolegomeni: dalla figura del manager portmanteau alla sfida della distant writing, passando per la questione — carrolliana e attualissima — di chi governa le parole con cui le organizzazioni danno forma alla realtà.
Come sempre, vi invito a portare le vostre riflessioni su questo tema nel gruppo LinkedIn Romanzo E — Social Reading Pop, dove il laboratorio di lettura collettiva è anche un luogo in cui sperimentare dal vivo proprio quel rapporto tra linguaggio, comunità e costruzione del senso di cui scrive Aloisio Rafaiani. Il gruppo conta oggi oltre 600 membri e sta lavorando al terzo esercizio di Social Reading: se il tema vi interessa, è il momento giusto per unirvi alla conversazione.
SENSEMAKING POP E LINGUAGGIO NELLE ORGANIZZAZIONI
di Giulia Aloisio Rafaiani
Viviamo in una società della rappresentazione. Come osserva Vanni Codeluppi nel suo contributo ai Prolegomeni al Manifesto del Pop Management, l’evoluzione dei media digitali produce una crescente “vetrinizzazione sociale”: uno spazio in cui la realtà e la sua messa in scena tendono a sovrapporsi.
Le piattaforme digitali funzionano come grandi vetrine in cui individui, organizzazioni e istituzioni espongono di continuo narrazioni e immagini, portatrici di messaggi. In questo contesto, la comunicazione diventa uno degli ambienti principali in cui la realtà stessa prende forma.
Per il management, le conseguenze sono profonde e vanno ben oltre il cambiamento tecnologico: questa trasformazione investe le logiche fondamentali attraverso cui le organizzazioni costruiscono la propria identità e il proprio senso.
Nei decenni precedenti l’avvento del digitale, le organizzazioni godevano di una relativa asimmetria informativa: i messaggi istituzionali (comunicati stampa, report annuali, campagne pubblicitarie) erano prodotti in ambienti controllati, distribuiti attraverso canali definiti e ricevuti dal pubblico in modo passivo. La comunicazione era un atto di trasmissione, in cui un soggetto emittente inviava contenuti verso un pubblico ricevente, con ridotte possibilità di risposta o contestazione.
Con l’emergere delle piattaforme digitali e dei social media, questa asimmetria si è ridotta, e oggi i pubblici sono diventati attori comunicativi a pieno titolo: commentano, condividono, reinterpretano, amplificano o smentiscono i messaggi organizzativi. Il messaggio istituzionale entra in un ecosistema polifonico in cui molteplici voci si contraddicono o influenzano a vicenda.
In questo ecosistema, la visibilità va conquistata attraverso la qualità e la rilevanza delle forme comunicative adottate.
Si tratta di un obiettivo sfidante per le organizzazioni contemporanee, in un contesto caratterizzato da ipervisibilità e sovrabbondanza di contenuti. Visioni, strategie, promesse e messaggi risultano efficaci solo se possono essere tradotti in contenuti capaci di catturare l’attenzione del pubblico, di generare interesse e discussione.
La scelta delle parole non è mai neutrale: ogni termine porta con sé una storia o un insieme di associazioni culturali che influenzano il modo in cui il messaggio viene recepito e interpretato.
Questa consapevolezza ha implicazioni pratiche rilevanti per chi opera nelle organizzazioni: la progettazione linguistica diventa parte integrante del lavoro. Una volta definito il messaggio, bisogna scegliere il registro da adottare e la struttura narrativa da privilegiare, anche in base al mezzo utilizzato. Certe sintesi possono funzionare sui social media, per esempio, e risultare inadatte alla stampa tradizionale; la forma istituzionale di LinkedIn può rivelarsi poco premiante su Instagram.
In questa prospettiva, il linguaggio diventa una dimensione centrale del sensemaking — concetto introdotto da Karl E. Weick, approfondito nel Prolegomeno 103 — ed è da lì che nascono i processi collettivi attraverso i quali gli individui all’interno delle organizzazioni attribuiscono significato alla propria esperienza, producendo rappresentazioni della realtà che orientano l’azione futura.
La Dimensione Performativa del Linguaggio
È qui che entra in gioco la teoria degli atti linguistici del filosofo J.L. Austin, pubblicata nel celebre Come fare cose con le parole (Marietti, 1987), che introduce il concetto degli enunciati performativi: enunciati che compiono azioni nel momento stesso in cui vengono pronunciati. Dire “prometto” o “dichiaro” significa compiere un’azione: la promessa o la dichiarazione esistono solo nelle parole che le esprimono.
Anche nelle organizzazioni il linguaggio ha una dimensione performativa. Quando un’organizzazione annuncia una strategia o definisce una mission, sta contribuendo a creare una realtà. L’annuncio di una strategia ha il potere di modificare le aspettative degli stakeholder, orientare le decisioni interne, creare impegni e generare responsabilità; allo stesso modo, la mission è una dichiarazione performativa che contribuisce a costruire l’identità e i comportamenti, influenzando i criteri di valutazione.
La performatività del linguaggio organizzativo funziona anche in direzione negativa: parole vaghe o incoerenti creano ambiguità e generano sfiducia. Un’organizzazione che dichiara valori che non pratica, o che promette cose che non realizza, sta costruendo una realtà di inautenticità che si deposita nella cultura organizzativa e nei vissuti degli stakeholder — con conseguenze ben peggiori di una comunicazione fallita.
“Vestire” i Messaggi
Se si osserva il funzionamento delle organizzazioni contemporanee appare evidente che le parole sono parte costitutiva del messaggio stesso, e non un involucro esterno del contenuto.
La sociologia ha mostrato quanto le forme simboliche siano centrali nella vita sociale. Pensiamo alla moda: Georg Simmel la trattava come una dinamica sociale attraverso cui le identità vengono costruite e negoziate — osservando come, attraverso il modo di vestirsi, le persone comunichino l’appartenenza a gruppi, la posizione sociale, i propri valori o le aspirazioni.
Roland Barthes, invece, descriveva la moda come un sofisticato sistema semiotico in cui gli indumenti assumono significati che vanno ben oltre la loro funzione pratica: ogni capo di abbigliamento è portatore di connotazioni culturali e sociali che variano a seconda dei contesti e delle epoche storiche.
Questa prospettiva può essere estesa alla comunicazione organizzativa. Le parole sono più che strumenti di trasmissione dell’informazione: una visione aziendale, un valore o una promessa esistono davvero solo quando assumono una forma linguistica riconoscibile. Prima di trovare le parole giuste, una visione è un’intuizione, una direzione non ancora articolata; è il linguaggio ciò che la realizza, rendendola concreta e condivisibile.
Scegliere le parole giuste con cui “vestire i messaggi” significa scegliere il tipo di realtà che si vuole costruire, insieme al tipo di comunità che si vuole creare.
Il concetto di “vestire i messaggi” richiama anche la dimensione temporale e contestuale della comunicazione: gli abiti cambiano a seconda delle stagioni, delle occasioni o dei contesti in cui si sceglie di indossarli.
Allo stesso modo, i linguaggi organizzativi devono essere adattati e rinnovati in risposta ai cambiamenti del contesto, soprattutto oggi che — usando una metafora ispirata dal Prolegomeno 2 — le vecchie mappe non descrivono più il territorio, e le organizzazioni si trovano ad affrontare sfide inedite per cui i linguaggi tradizionali si rivelano inadeguati: dalla trasformazione digitale alla crisi climatica, dall’emergere di nuove forme di lavoro alla frammentazione dei mercati.
La cura del linguaggio organizzativo richiede una duplice competenza: da un lato, la capacità di leggere i contesti e di riconoscere quali forme utilizzare in un determinato momento e per un determinato pubblico; dall’altro, la capacità di sperimentare nuove forme espressive, capaci di catturare ciò che è nuovo nell’esperienza organizzativa.
Questa capacità di traduzione — costruire ponti tra universi simbolici diversi, trovare le parole che comunicano significati condivisi attraverso confini culturali e professionali — è incarnata dalla figura del manager portmanteau, descritta nel Prolegomeno 3: un soggetto capace di operare tra linguaggi diversi (tecnologia, organizzazione, cultura e comunicazione) e tenere insieme registri diversi, passando da un linguaggio all’altro senza perdere la coerenza e l’autenticità del proprio messaggio.
AI: Moltiplicazione o Standardizzazione dei Linguaggi?
Come tenere insieme registri diversi e autentici, nell’era dell’AI? Come sottolineano i Prolegomeni sulla Pop Ape Intelligence, l’interazione tra intelligenza umana e artificiale sta trasformando i processi di produzione del linguaggio a una velocità senza precedenti, con conseguenze significative sia per la comunicazione interna, sia per quella esterna.
Partiamo dal linguaggio interno all’organizzazione: uno studio della startup Yellow Tech, che si occupa di formazione in ambito AI, fa luce sul fenomeno della “Shadow AI”, ossia l’utilizzo da parte dei dipendenti di LLM non approvati dall’azienda. Secondo i dati, circa l’80% dei dipendenti utilizza i propri strumenti AI a discapito di quelli forniti dall’organizzazione (un trend che prende il nome di “BYOAI”, Bring Your Own AI); per oltre la metà di loro, la ragione risiede nel fatto di non aver mai ricevuto formazione sull’utilizzo o sulla sicurezza di questi strumenti.
Le conseguenze, oltre a quelle relative ai rischi di cybersecurity, riguardano anche il linguaggio: per costruire messaggi coerenti con la visione di un’organizzazione, è necessario che ci sia un tone of voice condiviso all’interno dell’azienda.
Nel Prolegomeno 150, si parla di triangolazione delle AI, osservando come ChatGPT, Claude e Gemini esprimano stili, limiti strutturali e vocazioni operative diverse. Il progressive refinement diventa un “dispositivo di governance narrativa articolato per fasi”, in cui l’autore — o il meta-autore — agisce come un architetto, per trasformare le divergenze in qualità.
Questo ruolo centrale, esercitato da tutti coloro che, all’interno di un’organizzazione, fanno uso del distant writing, deve essere guidato da un Open Management che — come descritto nel Prolegomeno 7 — abbia “Innovation Purpose” ed “Evolution Drive”, sorretto dalla cosiddetta “dynamic capability”: la capacità di evolvere con tutte le risorse a fronte di sfide sempre nuove.
È dunque centrale investire nella costruzione e nella formazione di team ibridi, umani e AI, che sfruttino la competenza linguistica dell’organizzazione per orientare e selezionare i contenuti, evitando il rischio concreto della standardizzazione dei linguaggi.
In termini di comunicazione esterna, il distant writing e la collaborazione con l’AI possono offrire un vantaggio: quello che nel Prolegomeno 150 viene definito come un antidoto alla “cultura dell’ottimizzazione infinita”, che media tra l’urgenza di comunicare e l’ansia di proporre contenuti perfetti.
Anche in questo caso, il fattore umano è essenziale: la capacità di mediare e di conoscere il proprio pubblico di riferimento su ciascun canale sono le basi per “governare” il distant writing. Un’azienda italiana con un’audience di riferimento nazionale, per esempio, deve sapere che gli LLM “pensano” in inglese: l’elaborazione di un pensiero, per quanto corretta dal punto di vista grammaticale, potrebbe essere espressa con registri comunicativi poco familiari al pubblico, risultando in un messaggio debole. Il meta-autore, più che come un designer, in questo caso deve agire come un vero e proprio sarto — e saper cucire, nei punti giusti, le parole più adeguate al contesto.
La dimensione progettuale del Sensemaking
Ricapitolando: emerge una dimensione progettuale del sensemaking legata alla leadership. I leader organizzativi devono saper costruire narrazioni convincenti e usare il linguaggio in modo strategico per creare significato, elaborando interpretazioni della realtà organizzativa che orientino l’azione collettiva verso obiettivi condivisi.
Le ricerche più recenti sul leadership language mostrano come le parole dei leader abbiano effetti significativi sulla cultura organizzativa, sul morale dei collaboratori, sulla capacità dell’organizzazione di affrontare sfide e cambiamenti.
Questa progettazione è anche una responsabilità distribuita: ogni membro dell’organizzazione partecipa, con il proprio linguaggio quotidiano — con le storie che si raccontano nei corridoi, i termini che si usano nelle riunioni, le metafore che si adottano per descrivere la propria esperienza — alla costruzione del senso organizzativo.
“Vestire i messaggi” significa contribuire a costruire le forme attraverso cui le organizzazioni riescono a orientarsi e a farsi riconoscere nello spazio sociale. Come gli abiti sono sistemi complessi attraverso cui le identità vengono comunicate, il linguaggio è un sistema di segni attraverso cui le organizzazioni creano la propria identità e stabiliscono relazioni con i propri interlocutori — un sistema che, nell’era del distant writing e dell’intelligenza collaborativa tra umani e AI, richiede una cura del tutto nuova.
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