Introduzione di Marco Minghetti
Questo contributo di Maria R. Cianniello, Flavio Renga, Maria Oddo e Roberto Veronesi si colloca in un punto di convergenza strategica nell’architettura del Pop Management: quello in cui Formazione Pop, Engagement Pop e Sensemaking Pop si intrecciano per costruire un dispositivo capace di far emergere competenze attraverso l’esperienza diretta.
L’esperienza MAA (Manager All’Asilo) traduce in pratica quanto sostenuto nei Prolegomeni 106–107 sulla Formazione Pop: “trasformare la formazione in esperienza coinvolgente, con focus su interazione utile, partecipazione attiva, immersività e personalizzazione”. La radicalità sta nel fatto che qui l’immersività viene da un contesto reale, dove i codici manageriali usuali perdono efficacia e dove le competenze relazionali si manifestano o crollano in tempi brevissimi.
Il dispositivo risponde in primo luogo alla domanda posta nel Prolegomeno 84 sull’Engagement: come dare effettivamente “voce in capitolo” alle persone? L’asilo diventa un campo dove l’engagement si rivela attraverso l’azione concreta. Come ho scritto in quel testo: “l’engagement cresce quando le persone hanno ‘voce in capitolo’: ascolto reale, spazio al dissenso costruttivo e feedback che produce conseguenze”. Nel contesto MAA, il feedback arriva immediato e immacolato dai bambini, senza sovrastrutture.
Lo spazio dell’asilo viene richiamato esplicitamente nel Prolegomeno 111 di Lucilla Malara e Donatella Mongera, che analizzano lo “Spazio InVisibile” come “attore organizzativo sottovalutato che influenza pratiche, percezioni e cultura del lavoro”. Gli autori del presente contributo scrivono: “MAA prevede proprio lo spazio asilo come ambiente scenico imprescindibile, con esclusione di ogni ipotesi di trasposizione dell’esperienza formativa in luogo diverso. L’asilo è ‘habitat relazionale e di pensiero’ che consente la rottura rispetto all’ambiente di lavoro, è spazio naturale perché costruito.”
Il richiamo al Prolegomeno 71 sulla “Apofàtica e catafàtica della convocazione” è altrettanto centrale. Scrivevo: “Penso ad un linguaggio che sia capace di sottrarsi alla terminologia specialistica che costruisce monologhi di termini mascherati da dialoghi: distanze senza ponti verso l’altro, formule che non aprono ad altre menti o verso nuovi punti di vista”. L’esperienza MAA realizza esattamente questo: un linguaggio costruito nell’interazione, dove i codici astratti vengono abbandonati per coniare all’istante nuove forme comunicative funzionali al gioco e alla relazione.
Sul piano teorico, il riferimento all’Apprendimento Creativo di Mitchel Resnick si connette al Prolegomeno 98 sulla “Formazione analogica, metaversale, ibrida”, dove si sostiene che “il punto è la progettazione didattica: immersività, canali sensoriali attivati, interazione e contesto determinano qualità ed efficacia dell’apprendimento”. MAA attiva tutti questi elementi in un setting fisico che produce un’immersività radicale: postura, tempo, prossemia, linguaggio vengono completamente riscritti.
La dimensione della co-creazione — centrale nel Pop Management — trova in MAA una realizzazione concreta. I suoi risultati sono “contigui ai concetti di co-creazione e di narrazione, intesi come substrato sul quale attecchiscono la partecipazione e la responsabilità diretta di ciascuno nel risultato”. Il debriefing condotto “a misura di bambini” dalle maestre trasforma l’evento in narrazione condivisa, dove ognuno è stato protagonista e co-creatore.
Il tema della gentilezza richiamato nel contributo trova riscontro nei Prolegomeni 144–145 sulla “Forza della Gentilezza”. Nel Prolegomeno 144 si legge: “Consideriamo poi l’Empatia Sistemica: Il terzo principio del Manifesto Assogentile la definisce come la capacità di riconoscere le emozioni altrui, leggere il contesto, adattare la comunicazione”. MAA mette alla prova questa capacità su un piano complesso: comprensione delle fantasie e della creatività, con un “test empatia” che riceve feedback istantaneo e consente “ritarature continue, semplici, efficaci”.
La distinzione rispetto alla gamification viene chiarita nel Prolegomeno 138 dove si critica la “gamification cosmetica (‘punti e premi’)”: il Pop Management impara dal gioco soprattutto per regole chiare, feedback rapidi, cicli brevi di apprendimento e narrazione condivisa che rende l’azione sostenibile”. Gli autori di questo contributo precisano: “Quando utilizziamo la parola ‘gioco’, parliamo di gioco in senso costruzionista, nella tradizione di Papert e Resnick: il giocare come verbo — play music, play a game, play football. Un processo fatto di iterazioni multiple, sperimentazione, provare cose nuove, prendersi rischi e imparare dall’inatteso”.
Sul versante della Leadership Pop, il dispositivo MAA attiva quanto descritto ancora nel Prolegomeno 71 sulla leadership convocativa: “Il leader pop agisce come curatore: seleziona, interpreta e mette a sistema contenuti, relazioni e conoscenza per la comunità organizzativa” (vedi anche Prolegomeni 30). Nel contesto MAA, il manager è chiamato a convocare partecipazione in un setting dove il comando-controllo fallisce strutturalmente.
Il tema del benessere psicologico discusso in tanti Prolegomeni trova in MAA un terreno di applicazione. Il Prolegomeno 86 ad esempio sostiene: “Prevenire il disagio è condizione per apprendimento, qualità delle relazioni e forme credibili di engagement”. L’ambiente asilo, caratterizzato da “gentilezza come obiettivo e tensione positiva al miglioramento”, crea condizioni di sicurezza psicologica dove l’errore diventa occasione di crescita e l’imperfezione viene accolta.
Infine, la questione della preparazione degli adulti sollevata dagli autori (“Se si esplicita bene il senso dell’attività, il rischio è la svalutazione”) dialoga con quanto scritto nel Prolegomeno 160 sul distant writing: “Delega l’esecuzione, non il criterio”. In MAA, il rischio è delegare il senso dell’esperienza all’entertainment, perdendo la cornice narrativa che trasforma l’evento in apprendimento trasferibile. Serve un’assunzione di responsabilità (concetto centrale nel Prolegomeno 150) che renda esplicito il patto formativo e costruisca il ponte tra esperienza e competenza.
MAA in conclusione rappresenta un test empirico delle tesi del Pop Management: un acceleratore di realtà che rende osservabili dinamiche altrimenti invisibili, un dispositivo che attiva meta-capacità attraverso la rottura controllata dei frame abituali, un campo dove leadership convocativa, empatia e cura si misurano come pratiche verificabili, dentro un’architettura rigorosa che integra teoria dell’apprendimento, responsabilità etica e progettazione dello spazio come variabile strategica.
Manager all’asilo: archeologia di un dispositivo formativo (e di ciò che rivela)
Maria R. Cianniello, Flavio Renga, Maria Oddo e Roberto Veronesi
C’è un equivoco che resiste, duro a morire: che la formazione manageriale coincida con l’accumulo di strumenti. Un corso trasferisce conoscenze, un coaching installa comportamenti, un webinar aggiorna lessici. Eppure, il contesto — quello reale, non quello che sta nelle slide — ha già spostato l’asticella: oggi non basta saper applicare modelli, occorre saperli sospendere. Occorre attivare meta-capacità: reggere l’imprevisto, attraversare contraddizioni, negoziare equilibri tra forze opposte, scegliere strade che non hanno ancora un tracciato.
Il cambiamento si vede dove meno ce lo aspettiamo: nei clienti interni ed esterni, nei collaboratori, nei neoassunti. Non sorprendono solo per ciò che chiedono, ma per come lo chiedono. I bisogni affondano in un ordine valoriale mutato; il linguaggio cambia grammatica; la relazione impone nuove condizioni di legittimità. In questo scenario, la domanda diventa: quale dispositivo formativo è in grado di far emergere — non solo insegnare — le competenze necessarie a governare la complessità senza ridurla?
La risposta, spiazzante solo in apparenza, è un esperimento: mettere il manager in un contesto dove i codici usuali non funzionano. Una scuola dell’infanzia. Non come luogo “metaforico”, ma come campo. Perché la gestione di un’attività in un asilo — con “clienti” tra i 4 e i 6 anni, con linguaggi non negoziabili, con dinamiche relazionali ad alta sensibilità — produce una condizione rara: rende visibili, in tempi brevi, le strutture profonde del comportamento adulto.
Leggiamo in Prolegomeni 111 Opinion Piece di Lucilla Malara e Donatella Mongera dello spazio come concausa del benessere organizzativo e MAA, nella consapevolezza di quanto il contesto sia determinante, prevede proprio lo spazio asilo come ambiente scenico imprescindibile, con esclusione di ogni ipotesi di trasposizione dell’esperienza formativa in luogo diverso. L’asilo è “habitat relazionale e di pensiero” che nel caso di MAA consente la rottura rispetto all’ambiente di lavoro, è spazio naturale perché non costruito, a differenza di altre esperienze formative “out of the box” che raramente superano i limiti dell’artificialità. In questo avviene il “passaggio cruciale: si lascia alle spalle la verticalità del comando per abbracciare l’orizzontalità della cura”.
Nell’esperienza di MAA si modificano anche le condizioni spazio-temporali.
La bolla personale, l’uovo prossemico, si rompe e la postura abituale si disarticola; le due posizioni standard, in piedi o seduti, vengono abbandonate per assumerne altre funzionali al gioco; occorre abbassarsi, sdraiarsi, capovolgersi. E anche il tempo cambia – il tempo delle interazioni – perché le reazioni ai comportamenti sono immediate, visibili e libere da sovrastrutture, suscettibili di correzioni e aggiustamenti che riallineano all’istante la comunicazione. Il peso delle parole si riduce a favore delle espressioni, dei gesti, del contatto visivo; i codici astratti sono minimi e alcuni coniati all’istante, come esito della creatività. Un passaggio di Marco Minghetti in Prolegomeni 71 Apofàtica e catàfatica della convocazione, corrobora la condizione comunicativa che si realizza in MAA: “Penso ad un linguaggio che sia capace di sottrarsi alla terminologia specialistica che costruisce monologhi di termini mascherati da dialoghi: distanze senza ponti verso l’altro, formule che non aprono ad altre menti o verso nuovi punti di vista”.
L’idea nasce da un’osservazione empirica: chiunque abbia assistito all’inserimento dei figli alla scuola dell’infanzia, o a una festa dei piccoli, ha visto adulti competenti in azienda diventare improvvisamente esitanti, rigidi, impazienti, o eccessivamente performativi. Come se il contesto infantile smontasse la maschera del ruolo e chiedesse — senza sconti — una presenza diversa.
Su questa intuizione si innesta una progettazione rigorosa.Il gruppo di lavoro che ha progettato e realizzato l’intervento riunisce competenze complementari (Maria R. Cianniello, Flavio Renga, Maria Oddo) e attinge a cornici teoriche che non hanno funzione ornamentale, ma strutturale: l’Apprendimento Creativo di Mitchel Resnick e, sullo sfondo, la piramide dei bisogni di Maslow come promemoria, poiché senza condizioni minime di sicurezza e fiducia, non c’è apprendimento che tenga.
Il primo vincolo è etico e operativo insieme: senza il consenso di bambini e genitori, il progetto non può nemmeno cominciare. Per questo si definiscono obiettivi anche per i piccoli, che non sono comparse in un laboratorio per adulti, ma soggetti di un’esperienza che deve produrre crescita.
Per gli adulti, gli obiettivi formativi non sono un elenco di buone intenzioni: sono competenze che, nell’ambiente aziendale, spesso restano dichiarate ma non testate.
Qui invece si manifestano in forma concreta:
- Soft skills: pazienza, flessibilità, adattamento a dinamiche non programmabili.
- Capacità di mettersi in gioco: sperimentare approcci nuovi, imparare dall’incontro.
- Empatia: ascolto attivo, lettura delle emozioni, costruzione di fiducia.
- Linguaggi coerenti al contesto: scegliere parole e comportamenti che non violentino la relazione educativa.
- Leadership: guidare per esempio, condividere responsabilità, ispirare senza comando.
- Creatività e innovazione: progettare attività efficaci, originali, coinvolgenti.
- Autovalutazione: riflettere sui propri automatismi, riconoscere punti di forza e aree cieche.
Per i bambini, l’esperienza lavora su competenze relazionali e comunicative: accoglienza, collaborazione, fiducia in sé, immaginazione, empatia. Anche qui il punto non è “intrattenere”, ma creare un setting in cui l’incontro con nuovi adulti diventi occasione di crescita e di parola.
La struttura dell’intervento traduce la teoria in pratica, con un’articolazione che ricorda una spirale: progettare, agire, osservare, riflettere. Un’ora di confronto con direzione e maestre per progettare l’attività e raccogliere informazioni di contesto; due ore circa con i bambini; un debriefing con docente di management che ha osservato le dinamiche; un debriefing “a misura di bambini” condotto dalle maestre. Nei giorni successivi, una raccolta di riflessioni (libere e guidate) per trasformare l’evento in apprendimento trasferibile.
Così, in poche ore, il gruppo di apprendimento di bambini e adulti ha costruito sulla realtà e non sui codici una storia, una piccola storia, in cui ognuno è stato protagonista e se ne sente co-creatore.
“La co-creazione è cruciale” si legge in Prolegomeni 126 Sensemaking Pop. Una nuova grammatica del lavoro – 1 e i risultati di MAA sono evidentemente contigui ai concetti di co-creazione e di narrazione, intesi come substrato sul quale attecchiscono la partecipazione e, conseguenza non secondaria, la responsabilità diretta di ciascuno nel risultato, responsabilità peraltro evidenziata in questa proposta come valore e mai come fallimento.
Non potrebbe essere diversamente, poiché la moderna scienza dell’educazione è il campo fiorito della crescita dell’individuo, dell’accettazione delle imperfezioni e delle diversità. Ritroviamo la gentilezza come obiettivo e tensione positiva al miglioramento, perché evidentemente lo richiedono le organizzazioni carenti in tal senso, in Prolegomeni 144 La forza della Gentilezza. Parte Prima: “Consideriamo poi l’Empatia Sistemica: Il terzo principio del Manifesto Assogentile la definisce come la capacità di riconoscere le emozioni altrui, leggere il contesto, adattare la comunicazione.” MAA è intrisa di gentilezza e necessariamente è attività che mette alla prova l’empatia su piano complesso sì dei sentimenti ma più ancora della comprensione delle fantasie e della creatività; aggiungiamo che il “test empatia” riceve un feedback istantaneo e immacolato dai bambini e che agevola ritarature continue, semplici, efficaci.
Qui si vede l’asse portante dell’Apprendimento Creativo: immaginare, creare, giocare, condividere, riflettere. Non come sequenza decorativa, ma come dispositivo di apprendimento iterativo che si alimenta di sperimentazione e feedback. E si vede anche un punto di attenzione decisivo: le dinamiche di potere. Se si imponesse un reverse mentoring radicale (il bambino che insegna all’adulto), si rischierebbe un’inversione gerarchica destabilizzante. Il progetto sceglie invece una strada più sottile dell’ esperienza condivisa, adulti e bambini sullo stesso piano del gioco, con ruoli chiari ma non autoritari.
Ci colleghiamo a Prolegomeni 106 La Formazione Pop: “…un mondo dove competenze nuove quali l’Intelligenza Collaborativa, la Leadership convocativa, l’Apertura alla diversità, la Cura, la Co-generazione di valore sono fondamentali per creare contesti lavorativi (digitali, analogici, ibridi) conviviali e retti da empatia sistemica, ovvero adeguati per riaccendere nelle persone quell’engagement che sta divenendo sempre più scarso”.
Qui si parla anche di “gamification”, un approccio dal quale però ci distinguiamo. Quando utilizziamo la parola “gioco”, non ci riferiamo tanto al divertimento — anche se siamo felici quando bambini e adulti provano piacere mentre imparano — né alla gamification, intesa come apprendere contenuti attraverso meccaniche di gioco (puzzle, giochi di ruolo, ecc.).
Noi parliamo di gioco in senso costruzionista, nella tradizione di Papert e Resnick: il giocare come verbo nell’accezione più anglosassone del termine — play music, play a game, play football.
Un processo fatto di iterazioni multiple, sperimentazione, provare cose nuove, prendersi rischi e imparare dall’inatteso.
Resta un’ultima criticità, forse la più delicata: la preparazione degli adulti. Se non si esplicita bene il senso dell’attività, il rischio è la svalutazione (“che cosa c’entra con il mio lavoro?”). In altre parole: un dispositivo così potente può fallire non per debolezza intrinseca, ma per difetto di cornice narrativa. Perché anche la formazione, come ogni pratica complessa, vive di un patto di senso.
E forse è proprio qui la lezione più netta: l’asilo non è un luogo “semplice”. È un acceleratore di realtà. Costringe l’adulto a confrontarsi con ciò che in azienda spesso resta sotto traccia: la qualità dell’ascolto, la gestione della frustrazione, la coerenza tra parole e gesti, la leadership come cura della relazione. In un tempo che chiede di governare la complessità senza cancellarla, un’aula di scuola dell’infanzia può diventare, paradossalmente, uno dei laboratori più seri per la formazione manageriale.
Gli Autori
Maria R. Cianniello è docente a contratto all’Università Suor Orsola Benincasa – corso di laurea magistrale in Consulenza Pedagogica – consulente e formatrice direzionale area marketing, qualità dei servizi, comunicazione, sviluppo del personale della PA e analisi di fattibilità di iniziative imprenditoriali.
Maria Oddo, coordinatrice didattica di una scuola dell’ infanzia da quasi 25 anni. Impegnata attivamente nello studio di metodi innovativi per l’insegnamento e in dialogo con diverse realtà per condividere su cammini di ripensamento.
Flavio Renga è Senior Research Engineer presso la Fondazione LINKS, dove unisce la passione per la tecnologia e l’apprendimento. Progetta sistemi e soluzioni tecnologiche innovative ed esplora il Creative Learning del Lifelong Kindergarten del MIT Media Lab come approccio educativo in cui si impara lavorando a progetti concreti e significativi per chi apprende.
Roberto Veronesi, responsabile Comunicazione e Sviluppo Risorse in Fondazione LINKS. Ha lavorato presso grandi gruppi (Fiat, Seat Pagine Gialle, Iren) ricoprendo posizioni di vertice in Comunicazione e HR. Giornalista, docente IED è autore di alcuni libri e raccolte di racconti.
Bibliografia
Casula C., I porcospini di Schopenhauer, Franco Angeli, Milano, 2000
Axerlrod R., Giochi di reciprocità:l’insorgenza della cooperazione, Feltrinelli, Milano, 1985
Veronesi R., Qui non ride mai nessuno, Gruppo Albatros Il Filo, Roma, 2021
Goleman D., Intelligenza Emotiva, Bur Rizzoli, Milano, 2022
Castagna M., Progettare la formazione, Franco Angeli, Milano, 2002
Knowles M., Quando l’adulto impara, Franco Angeli, Milano, 2007
Capranico S., Role Playing, Raffaello Cortina Editore, Milano 1997
Morin E., Insegnare a Vivere, Raffaello Cortina Editore, Milano, 20215
Resnick M., Come i bambini. Immaginare, creare, giocare e condividere, Erickson, Trento, 2018
166 – Puntate precedenti
