Dalla Cura come Architettura alla Cura Incarnata
Il tema della cura è uno dei fili rossi che legano le nostre riflessioni più profonde. Ricordo in particolare l’incipit di Prolegomeni 87: “Follia o Diversità? Era questo il titolo di un numero di Hamlet pubblicato nel Gennaio 2001 e che mi sembra oggi sia più che mai di attualità. Dopo averlo anticipato in Prolegomeni 86, ho sviluppato il tema in una conversazione con Flavia Tallarico in una puntata pubblicata di PAZZI FUORI. Rimando quindi alla visione del vodcast per un inquadramento del tema con particolare riferimento ai temi del benessere psicologico sul lavoro e alla riscoperta della cura di sé come opportunità per le aziende di ridefinire il proprio ruolo non solo come entità economiche, ma anche come spazi di crescita e benessere integrale. Soprattutto, occorre incorporare la cura di sé come valore fondante. Le aziende devono riconoscere che la cura di sé non è un atto individualistico, ma una pratica che ha ripercussioni positive sul collettivo”.
Abbiamo poi visto nel Prolegomeno 119 come la cura sia la responsabilità primaria di un management che voglia dirsi davvero “Pop”, capace di abbracciare il benessere collettivo oltre la gestione delle risorse: “nel Pop Management la cura è una pratica fondativa. In questo, mi sento in profonda sintonia con la visione di Martin Heidegger, che in Essere e Tempo definisce la cura (Sorge) come la struttura ontologica dell’esserci: «La struttura ontologica dell’esserci è la cura». L’essere umano, per Heidegger, non è un soggetto distaccato che osserva il mondo, ma un essere-nel-mondo, un esser-ci, sempre già coinvolto, impegnato, preoccupato. La cura è la modalità originaria con cui abitiamo il mondo. Applicando questa visione al Pop Management, possiamo dire che la cura è la condizione originaria dell’abitare umano: non si tratta solo di “prendersi cura” dei dipendenti, ma di progettare ambienti, relazioni e processi che generano benessere, senso e coesione (Prolegomeni 86). È una forma di “essere-nel-mondo” organizzativo, in cui il management non si limita a gestire risorse, ma si assume la responsabilità di costruire mondi condivisi”.
Più recentemente, nei Prolegomeni 145 e 157, abbiamo ribadito che la leadership gentile “vive attraverso la cura” e che il vero leader è colui che sa “dimenticarsi di sé” per porsi al servizio dell’altro, trasformando la vulnerabilità in una potente leva di connessione.
Ma ecco il punto cruciale che Paolo Bortolotti, nell’Opinion Piece che segue, ci costringe ad affrontare: tutto questo non può restare un’astrazione intellettuale.
Possiamo teorizzare quanto vogliamo sulla gentilezza organizzativa, sulla cura reciproca, sull’empatia sistemica. Possiamo scrivere manifesti, definire framework, articolare principi. Ma se le spalle restano rigide, se il respiro rimane corto, se lo stomaco resta contratto…
…allora stiamo costruendo castelli di parole su fondamenta di sabbia.
Permettetemi di richiamare qui un concetto che ho sviluppato riflettendo sul pensiero di Piero Trupia e San Tommaso d’Aquino: la bellezza come verità. La bellezza non è questione di gusto soggettivo (“ciò che piace”), ma proprietà oggettiva dell’essere che richiede tre ingredienti fondamentali:
- Integritas (Completezza): l’opera deve contenere tutti gli elementi necessari, senza mancanze
- Consonanza (Concordanza): i segni utilizzati devono essere coerenti tra loro e non contraddirsi
- Claritas (Splendore): come definita da James Joyce, “lo splendore della verità” – l’arte presenta la verità di un fenomeno nel suo splendore assoluto.
Ora, applicando questi criteri alla nostra riflessione sulla cura nelle organizzazioni, dobbiamo chiederci: abbiamo l’integritas? Ovvero, stiamo includendo TUTTI gli elementi necessari – compreso il corpo – o ci manca qualcosa di fondamentale? Abbiamo la consonanza? I nostri discorsi sulla gentilezza sono coerenti con i corpi contratti che abitano le nostre organizzazioni? Abbiamo la claritas? La verità della cura risplende nelle nostre pratiche, o resta offuscata dall’astrazione?
Bortolotti ci ricorda brutalmente che manca l’integritas: abbiamo costruito una teoria della cura senza il corpo. E senza integritas, non c’è bellezza. Senza bellezza, non c’è verità.
In un’epoca di “stanchezza digitale” e frammentazione dell’attenzione, dove 1 lavoratore su 3 in Italia sperimenta livelli significativi di stress legato al lavoro, la cura deve diventare incarnata.
Il Corpo come Primo Indicatore
Paolo Bortolotti ci ricorda una verità scomoda ma liberatoria: il corpo è il nostro primo e più sincero indicatore di benessere.
Come diceva Alexander Lowen, fondatore della bioenergetica: “La quantità di energia di cui dispone una persona e l’uso che ne fa determinano il modo in cui risponde alle situazioni della vita.”
Il corpo esprime costantemente ciò che la mente non sa ancora verbalizzare. Quando le tensioni si accumulano, quando il respiro si fa superficiale, quando l’energia vitale si blocca… il corpo sta comunicando uno squilibrio prima ancora che diventi consapevole.
E noi, nelle nostre organizzazioni, cosa facciamo? Proponiamo altri KPI. Altri processi. Altri strumenti digitali. Altre riunioni per parlare di come ridurre lo stress.
La Diversità come Follia Creativa: Dall’Inclusione all’Apertura Incarnata
Nel mio recente intervento al Convegno Ethical HR, riprendendo un concetto espresso anche in occasione del Convegno Assogentile indetto per celebrare la Giornata mondiale della Gentilezza, ho parlato della necessità di superare il linguaggio dell'”inclusione” per abbracciare l’apertura all’unicità. Nei Prolegomeni 86 e 87, abbiamo visto come la salute mentale sul lavoro richieda di passare dal tabù a una gestione aperta e sistemica del disagio, riconoscendo la “follia” come forma di “unicità creativa”, superando la tendenza alla normalizzazione.
Ma ora Bortolotti ci costringe a fare un passo ulteriore: questa apertura all’unicità non può essere solo concettuale. Deve diventare incarnata.
Come Alice incontra l’Unicorno e entrambi pensano che l’altro sia un “mostro favoloso”, così nelle organizzazioni contemporanee ci troviamo di fronte a forme di alterità che ci appaiono mostruose: il collega con il burnout, la persona che manifesta ansia, chi ha un rapporto “anomalo” con il proprio corpo, chi non riesce a stare nelle forme rigide dell’ufficio tradizionale.
Il modello taylorista reagisce a questa “mostruosità” cercando di normalizzarla, di “includerla” dentro griglie predefinite. Ma questa inclusione è, heideggerianamente, una forma di cura inautentica – quella che si pone al posto dell’altro, dominandolo e rendendolo dipendente.
La cura autentica, invece – quella che aiuta l’altro nel suo prendersi cura, rendendolo libero e trasparente a se stesso – richiede di accogliere il corpo nella sua unicità, anche quando questa unicità ci appare come “follia”.
E qui sta il punto: come possiamo praticare questa apertura se noi stessi siamo disconnessi dal nostro corpo? Come possiamo accogliere l’alterità somatica dell’altro se non abbiamo sviluppato la capacità di stare con le nostre tensioni, i nostri respiri trattenuti, le nostre energie bloccate?
La risposta di Bortolotti è chiara: attraverso pratiche incarnate di consapevolezza corporea. Non come wellness cosmetico, ma come prerequisito per una vera apertura all’unicità dell’altro.
La Leadership Embodied: Oltre le Parole
Bortolotti ci sfida a recuperare quella “presenza” che la tecnologia spesso anestetizza. Ci parla di una leadership embodied dove la congruenza tra ciò che sentiamo e ciò che comunichiamo diventa l’unico antidoto alla crisi di significato che colpisce le aziende contemporanee.
Come evidenziato anche nel Prolegomeno 134, la creazione di contesti sicuri e partecipativi richiede di integrare la dimensione esistenziale ed emotiva nei processi decisionali. Ma questa integrazione non può essere solo concettuale.
Deve passare attraverso il corpo.
Otto Scharmer, con il suo concetto di Presencing, ci ricorda che la leadership trasformativa richiede la capacità di connettersi non solo a ciò che esiste, ma alle possibilità emergenti del futuro. Ma questo processo – ascolto profondo, sensibilità di sistema, visione futura, azione consapevole – non può avvenire se il leader rimane “disincarnato”, confinato nel pensiero astratto, nella razionalità pura.
Dalla Teoria alla Pratica Incarnata
Questo contributo ci obbliga a fare i conti con una verità scomoda: possiamo aver costruito una teoria elegante della cura organizzativa, ma se non diventa pratica incarnata, resta sterile.
Tre livelli di intervento concreti emergono con chiarezza:
- Gestione dello stress lavoro-correlato: Attraverso pratiche di scansione corporea, respirazione consapevole, movimento consapevole che attivano il sistema nervoso parasimpatico. Non wellness, ma prevenzione strategica.
- Regolazione emotiva e recupero di energia: Imparare a “sentire il proprio corpo” per regolare gli stati d’animo non attraverso il controllo mentale, ma attraverso il rilascio dell’energia bloccata.
- Presenza, centratura e qualità relazionale: La “centratura” non è metafora poetica, ma stato fisiologico concreto – baricentro radicato, respiro profondo, presenza effettiva nel corpo – che trasforma la capacità di ascolto, empatia e adattamento.
Social Organization e Hypermedia Platfirm: L’Architettura che Richiede Corpi Presenti
Prima di procedere, voglio soffermarmi su un punto essenziale: tutto ciò che Bortolotti ci sta dicendo non è in contraddizione con la visione della Social Organization e dell’Hypermedia Platfirm che abbiamo sviluppato negli ultimi anni. Al contrario, ne rivela la condizione necessaria finora rimasta implicita.
Quando parliamo di organizzazioni che funzionano come piattaforme – strutture che facilitano le interazioni, orchestrano le connessioni, abilitano la co-creazione di valore – stiamo descrivendo un’architettura relazionale che opera su tre dimensioni fondamentali:
PULL (Convocazione): Attrarre una moltitudine di persone che produce
FACILITATE (Curation): Agevolare le interazioni sulla piattaforma
MATCH (Co-generazione): Incrociare quanto prodotto con le esigenze di chi consuma
Ma ecco la domanda che Bortolotti ci costringe a porci: chi abita questa piattaforma? Corpi presenti o astrazioni digitali?
L’evoluzione delle Intranet in Digital Workplace, costruiti per favorire lo sviluppo di community interne (di progetto, di processo, di ingaggio, di formazione, di pratica, di innovazione), ha creato spazi virtuali sofisticati. Abbiamo costruito architetture informative eleganti, flussi di lavoro efficienti, sistemi di knowledge management avanzati.
Ma se le persone che abitano questi spazi digitali sono disconnesse dal proprio corpo, se vivono in uno stato di tensione cronica, respiro superficiale, energia bloccata… allora la piattaforma diventa un contenitore vuoto. O peggio, un moltiplicatore di frammentazione.
La Presenza come Condizione dell’Intelligenza Collaborativa
Nella Social Organization ispirata ai principi dello Humanistic e del Pop Management, l’Intelligenza Collaborativa non è un processo automatico che emerge semplicemente mettendo insieme persone competenti. Richiede una qualità di presenza che permetta:
- L’ascolto profondo necessario per cogliere le sfumature del contributo altrui
- La capacità di stare nelle conversazioni senza irrigidirsi o fuggire
- L’apertura all’imprevisto che nasce dall’incontro di prospettive diverse
- La tolleranza dell’ambiguità tipica dei processi creativi complessi.
Tutte queste capacità hanno una base somatica. Non si può ascoltare profondamente con il corpo contratto. Non si può stare nel conflitto con il respiro trattenuto. Non si può essere aperti all’imprevisto con le spalle rigide. Non si può tollerare l’ambiguità con l’energia bloccata.
Dal Networking Digitale alla Presenza Incarnata
L’Hypermedia Platfirm si nutre di convivialità – quella capacità di creare “mondi vitali” dove le relazioni non sono strumentali ma costitutive dell’identità organizzativa. Come in un quartetto d’archi o in una jazz band, dove l’empatia sistemica permette ai musicisti di entrare in risonanza reciproca.
Ma pensate a un quartetto d’archi dove i musicisti sono disconnessi dal proprio corpo, incapaci di sentire le tensioni muscolari che influenzano il tocco dell’arco, inconsapevoli del respiro che modula il fraseggio. Il risultato sarebbe meccanico, privo di quella qualità vitale che distingue l’esecuzione magistrale dalla semplice correttezza tecnica.
Lo stesso vale per l’organizzazione come piattaforma: può avere la struttura tecnologica perfetta, i processi ottimizzati, le community attivate… ma se manca la presenza incarnata delle persone che la abitano, resta una macchina vuota.
La Cura come Infrastruttura della Piattaforma
Ecco perché la consapevolezza corporea non è un’aggiunta di wellness alla Social Organization: è la sua infrastruttura invisibile.
Quando progettiamo Digital Workplace, pensiamo a:
- Architettura dell’informazione
- User experience
- Sistemi di gamification
- Meccanismi di riconoscimento
Ma raramente pensiamo: in che stato psicofisico sono le persone che useranno questi strumenti? Hanno l’energia per partecipare? Hanno la centratura per contribuire in modo autentico? Hanno la presenza per entrare in connessione reale con gli altri?
Senza questa dimensione, la piattaforma rischia di diventare un amplificatore di stress piuttosto che uno spazio di co-creazione. I social network interni, invece di facilitare l’intelligenza collaborativa, possono trasformarsi in ulteriori fonti di frammentazione dell’attenzione e dispersione energetica.
Il Paradosso della Piattaforma Disincarnata
C’è un paradosso profondo nelle organizzazioni digitali: più virtualizziamo i luoghi di lavoro, più diventa essenziale la materialità del corpo.
Quando lavoravamo fianco a fianco negli uffici tradizionali, avevamo feedback corporei continui: vedevo se il collega era teso, sentivo il suo respiro affannoso, percepivo la sua postura chiusa. Questi segnali – spesso inconsci – regolavano la qualità dell’interazione.
Nelle piattaforme digitali, questi segnali scompaiono. Rimangono solo parole sullo schermo, emoticon, video call dove vediamo volti incorniciati ma non corpi. La perdita della dimensione somatica nell’interazione digitale dovrebbe renderci ancora più consapevoli dell’importanza di coltivare la presenza corporea quando siamo offline.
La Risposta: Piattaforme che Coltivano la Presenza
La soluzione non è rinunciare alla Social Organization o all’Hypermedia Platfirm. È integrarle con pratiche che coltivano la presenza incarnata:
- Community di pratica somatica: Accanto alle community di progetto o innovazione, creare spazi (digitali e fisici) dedicati alla condivisione di pratiche di consapevolezza corporea
- Ritmi sostenibili: Progettare i flussi di lavoro sulla piattaforma considerando i ritmi biologici delle persone, non solo l’efficienza dei processi
- Spazi di silenzio: Integrare nella piattaforma digitale “zone di silenzio” che invitano alla pausa, al respiro, al recupero energetico
- Leadership embodied: Formare i facilitatori e community manager nella dimensione corporea della convocazione.
In sintesi: la Social Organization funziona se abitata da persone presenti. E la presenza non è uno stato mentale astratto, ma una condizione psicofisica che si coltiva attraverso pratiche concrete di sintonizzazione corpo-mente.
L’Ecosistema Integrato del Benessere e l’Empatia Sistemica
Come abbiamo sempre sostenuto, benessere individuale e collettivo non sono dimensioni separate. Sono aspetti di un unico ecosistema organizzativo dove si alimentano reciprocamente.
Ma ora aggiungiamo: questo ecosistema non può funzionare se le persone che lo abitano sono disconnesse dal proprio corpo.
Un’organizzazione non può essere sana se le persone che la compongono vivono con corpi contratti, respiri trattenuti, energie bloccate. Individui centrati e presenti non possono prosperare in un contesto che nega la dimensione somatica dell’esperienza umana.
L’empatia sistemica – quella capacità metadisciplinare di entrare in risonanza con persone che hanno competenze, ruoli e prospettive diverse – richiede una base somatica. Non possiamo sviluppare vera empatia se siamo disconnessi dalle nostre sensazioni corporee. L’ascolto, tema ricorrente nei Prolegomeni, diventa forma attiva di presenza solo quando passa attraverso il corpo.
E qui si apre uno scenario affascinante che ho esplorato nella mia presentazione a Ethical HR: il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nel sostenere l’empatia sistemica. Se l’AI può gestire l’efficienza procedurale, libera spazio per la cura autentica. Il nostro laboratorio di Social Reading sul romanzo “E” – con oltre 400 persone che co-creano significati insieme a sistemi AI – dimostra come l’intelligenza artificiale possa diventare ponte tra discipline e ruoli distanti, facilitando proprio quella metadisciplinarietà che è alla base dell’empatia sistemica.
Ma attenzione: l’AI può facilitare le connessioni, può creare spazi di dialogo, può supportare l’intelligenza collaborativa. Non può sostituire la presenza incarnata. Anzi, più deleghiamo all’AI i compiti procedurali, più diventa urgente recuperare la dimensione somatica della leadership e delle relazioni organizzative.
Il Dialogo Continua, nel Corpo – e con Nuove Parole
Se nel Prolegomeno 144 abbiamo definito la gentilezza come architettura relazionale che sostituisce il “comando e controllo” con il “cura e connetti”…
…oggi, con Paolo Bortolotti, portiamo quella architettura dentro il corpo.
Ma voglio concludere questa introduzione richiamando una domanda che ho posto a Ethical HR e che ora acquista un significato ancora più profondo: abbiamo il coraggio di dismettere le parole che ci hanno portato fin qui?
La sfida del Pop Management riguarda il sensemaking del mondo – e dunque il sensemaking delle parole con cui lo definiamo. Come insegna Humpty Dumpty ad Alice: chi è il padrone del linguaggio è il padrone della realtà.
Finché useremo il vocabolario della “catena di montaggio” per parlare di innovazione, rimarremo prigionieri di modelli vecchi. Finché parleremo di “risorse umane” senza includere il corpo, continueremo a trattare le persone come astrazioni.
Buona lettura.
Oltre l’algoritmo: l’importanza del fattore umano e somatico in azienda
di Paolo Bortolotti
L’urgenza di un cambiamento nel mondo del lavoro
L’ambiente aziendale attuale attraversa una fase di trasformazione senza precedenti. La velocità dei cambiamenti sociali, economici e tecnologici ha generato un clima di grande incertezza, lasciando molte persone con un senso di direzione sempre più sfocato. In questo scenario, i modi convenzionali e abituali di pensare, organizzare e impegnarsi nella vita lavorativa si rivelano progressivamente inadeguati rispetto alle sfide che emergono.
Esiste un desiderio diffuso e profondo di contribuire con nuove intuizioni e prospettive innovative nel ripensare i modelli organizzativi. Tuttavia, la costante pressione performativa e un crescente senso di sentirsi ‘disconessi’ dal proprio sentire profondo ostacolano l’emergere di queste energie creative e trasformative. Le aziende contemporanee affrontano una crisi silenziosa: non si tratta di sfide operative o strategiche nel senso tradizionale. Si tratta di una crisi di significato, connessione e benessere umano che si manifesta attraverso insoddisfazione professionale, mancanza di riconoscimento e stress da performance.
Come evidenzia Marco Minghetti nel suo lavoro sul Pop Management, le imprese contemporanee non affrontano soltanto sfide operative o strategiche tradizionali. Esse si confrontano quotidianamente con problemi di natura più profonda: “insoddisfazione professionale, mancanza di riconoscimento e un crescente stress da performance” (Prolegomeni 102). Questa crisi di significato nel lavoro genera conseguenze sempre più evidenti e preoccupanti, manifestandosi attraverso fenomeni come “burnout, ansia e depressione” che colpiscono una percentuale crescente della forza lavoro.
Il paradosso della connessione: tecnologia e perdita di presenza
Di fronte a questa crisi sistemica, diventa fondamentale riconoscere l’importanza di rimanere radicati nel nostro essere persone capaci di mantenersi “centrate”, aperte e connesse anche sotto pressione. Questo concetto rimanda tanto al ‘Presencing’ teorizzato da Otto Scharmer – la capacità di connettersi con migliori possibilità future non ancora manifeste – quanto all’approccio all’embodied leadership di Donna Ladkin, che enfatizza l’importanza dell’allineamento tra ciò che il leader pensa, sente e comunica – quella che Ladkin chiama ‘congruence’ – come fondamento dell’autenticità organizzativa.
La tecnologia digitale, inizialmente accolta come promessa di una rivoluzione liberatoria, ha generato un paradosso: più siamo tecnologicamente connessi, meno siamo effettivamente presenti. La connettività sempre e comunque non ha prodotto maggiore presenza, ma una dispersione dell’attenzione, una frammentazione dell’esperienza, una superficialità delle relazioni.
Per molte persone nel mondo del lavoro e nella vita di tutti i giorni, la tecnologia finisce per allontanare da ciò che conta davvero: la creatività profonda, l’intimità emotiva, la riflessionecontemplativa. Quando si prova disagio o frustrazione, i dispositivi elettronici fungono da anestetico che evita di sentire troppo, di stare con le emozioni difficili, di confrontarsi con il vuoto o l’incertezza.
Questa attrazione esercitata da dispositivi e social altera gli aspetti più importanti dell’identità di chi lavora e del loro modo di relazionarsi e raggiungere i propri obiettivi nelle organizzazioni. La frammentazione dell’attenzione riduce la capacità di pensiero profondo, la possibilità di entrare in quello stato di flusso necessario per un lavoro creativo e realmente produttivo e soddisfacente.
Riconoscere questo paradosso rappresenta il primo passo verso la consapevolezza. Non si tratta di rigettare la tecnologia, ma di ripristinare l’equilibrio fondamentale tra la nostra natura biologica e quella digitale. È precisamente qui che emerge il valore strategico di pratiche come la consapevolezza corporea e la pratica bioenergetica.
La riscoperta del corpo: pratica bioenergetica e presenza incarnata
Per superare questa disconnessione sistemica, risulta cruciale la diffusione di pratiche che possono sostenere e nutrire la sintonizzazione fondamentale tra corpo e mente.Tra queste, particolare rilevanza assume la pratica bioenergetica, sviluppata a partire dagli insegnamenti di Alexander Lowen e successivamente ampliata con il contributo di sua moglie Leslie Lowen e altri ricercatori come Luciano Marchino.
Le ricerche scientifiche continuano ad accumulare evidenze sugli effetti negativi dell’uso eccessivo di social e dispositivi sulla salute mentale, sulla qualità del sonno, sulla capacità di concentrazione e sulle relazioni interpersonali. Di conseguenza, un numero crescente di persone riconosce la propria “stanchezza digitale” e cerca vie alternative.
Consapevolezza corporea e prevenzione dello stress lavoro-correlato: un imperativo organizzativo
Il contesto italiano offre un’istantanea allarmante della situazione odierna. Secondo i dati ESG360 (2024), 1 lavoratore su 3 in Italia sperimenta livelli di stress significativi o esaurimento legati al lavoro (31,8%). Non si tratta di una semplice statistica: questa cifra rappresenta una crisi silenziosa che colpisce direttamente le capacità operative, il morale e la tenuta psicofisica dei nostri team.
Questa condizione ha ricadute concrete e misurabili: aumento del rischio di burnout, diminuzione dell’engagement e della produttività, incremento del turnover. Dietro ogni numero si nasconde una persona che si sente sopraffatta, disconnessa dal proprio corpo, dalle proprie risorse, dai propri colleghi.
È qui che l’attenzione consapevole alla corporeità diventa strategica. La consapevolezza corporea non è un’aggiunta wellness a margine delle iniziative HR: è un intervento preventivo di grande rilevanza. Come sottolinea la ricerca contemporanea, il corpo esprime costantemente ciò che la mente non sempre riesce a verbalizzare. Quando le spalle si irrigidiscono, quando il respiro diventa corto e affannoso, quando lo stomaco si contrae, il corpo sta segnalando una situazione di squilibrio prima ancora che essa diventi consapevole. Un approccio di consapevolezza corporea in azienda agisce su diversi livelli.
Gestione e prevenzione dello stress lavoro-correlato
La pratica dell’attenzione al corpo permette ai collaboratori di riconoscere i primi segnali di stress prima che esso sfugga di mano. Tecniche come la scansione corporea, la respirazione consapevole e il movimento consapevole attivano il sistema nervoso parasimpatico, quellodeputato al “riposo e recupero”, contrastando il costante stato di “lotta o fuga” che caratterizza molti ambienti di lavoro contemporanei.
Ricerche recenti dimostrano che anche pochi minuti quotidiani di respirazione consapevole riducono significativamente i livelli di cortisolo (l’ormone dello stress) e migliorano la chiarezza cognitiva. Per organizzazioni che intendono prevenire burnout e deterioramento della salute mentale, questa non è una proposta per pochi: è una metodologia basata su evidenze che produce risultati misurabili.
Regolazione emotiva e recupero di energia
Il corpo è il nostro primo e più sincero indicatore del senso di benessere. Alexander Lowen, fondatore della bioenergetica, ha sintetizzato perfettamente questo concetto: “La bioenergetica è un modo di comprendere la personalità in termini dei suoi processi energetici.
La quantità di energia di cui dispone e l’uso che ne fa determinano il modo in cui risponde alle situazioni della vita. Le affronta con più efficacia se dispone di più energia da tradurre liberamente nel movimento e nell’espressione”.
Quando una persona impara a “sentire il proprio corpo” – ad ascoltare le sue tensioni, i suoi respiri, il suo movimento naturale – accede a una capacità trasformativa: quella di regolare i propri stati d’animo non attraverso il controllo mentale, bensì attraverso il rilascio e la liberazione dell’energia bloccata. Come sottolinea il lavoro di Raja Selvam, aumentare la capacità del corpo di contenere e tollerare l’esperienza emotiva consente alla persona di rispondere alle situazioni lavorative con maggiore flessibilità e resilienza.
Questo significa che un dipendente che sa ascoltare il proprio corpo e regolare la propria energia non solo gestisce meglio lo stress: recupera naturalmente la propria vitalità, quella leggerezza e quella creatività che i ritmi del lavoro contemporaneo rischia di soffocare.
Impatto su presenza, centratura e qualità della relazione lavorativa
Il termine “centratura” non è metafora poetica, ma descrizione di uno stato fisiologico concreto: quando il nostro baricentro corporeo è radicato, quando il nostro respiro è profondo e regolare, quando siamo effettivamente “presenti” nel nostro corpo anziché fuggire in distrazioni digitali, la nostra presenza relazionale si trasforma radicalmente.
Una persona centrata non è reattiva: può ascoltare davvero il collega, leggere le sfumature della comunicazione, adattarsi alle necessità emergenti. Questa qualità della relazione diventa cruciale quando pensiamo alla complessità delle sfide organizzative contemporanee. Non sono risolvibili solo con strategie e processi: richiedono una qualità di ascolto, di empatia, di connessione umana che emerge naturalmente quando le persone sono veramente presenti in sé stesse e nei loro contesti.
Dalla consapevolezza corporea alla leadership embodied: la visione integrata
Se il corpo è spesso negato, represso, sconosciuto, come sottolineava Alexander Lowen nei suoi libri, allora la leadership ‘embodied’ può rappresentare lo sviluppo evolutivo della consapevolezza corporea dal piano individuale al piano organizzativo e strategico.
La leadership embodied non è una tecnica di gestione ulteriore da aggiungere al repertorio dei manager. È piuttosto una radicale ricalibrazione di che cosa significhi “guidare” in un’epoca di complessità sistemica.
Il modello di Otto Scharmer e il Presencing
Otto Scharmer, Senior Lecturer al MIT e fondatore del Presencing Institute, ha articolato una visione rivoluzionaria della leadership contemporanea centrata sul concetto di “presencing”: la capacità di connettersi non solo a ciò che esiste (il passato e il presente), ma alle possibilità emergenti del futuro.
Secondo Scharmer, la leadership trasformativa richiede un movimento consapevole attraverso quattro stadi di percezione e azione: ascolto profondo, sensibilità di sistema, visione futura e azione consapevole.
Questo processo non può avvenire se il leader rimane “disincarnato” – confinato nel pensiero astratto, nella razionalità pura, nella progettazione senza incarnazione. Scharmer stesso evidenzia come la qualità della “presenza” del leader – quella capacità di stare completamente qui, ora, in contatto con ciò che emerge – sia il fondamento su cui costruire il cambiamento sistemico.
La visione di Donna Ladkin: Mastery, Congruence, Purpose
Donna Ladkin ha identificato tre pilastri della leadership embodied: mastery (maestria), congruence (congruenza) e purpose (proposito).
La maestria non è qui intesa come eccellenza tecnica astratta, bensì come capacità del corpo di “incarnare” la leadership. È il movimento coordinato, è la voce che trasmette calma sotto pressione, è la postura che comunica fiducia. È il neural embodiment che consente al corpo stesso di comunicare competenza.
La congruenza rappresenta l’allineamento tra ciò che il leader pensa, sente e dice. Un leader incongruente – che teorizza valori mentre il corpo comunica ansia, che predica ascolto mentre lo sguardo è distratto, che promette apertura mentre le spalle sono chiuse – tradisce una frattura interna che gli altri avvertono istintivamente. La congruenza corporea è l’antidoto a questa scissione: quando corpo e mente sono allineati, l’autenticità della presence è percepita come tangibile.
Il purpose (proposito) è il significato incarnato. Non è sufficiente che il leader possa enunciare la visione dell’organizzazione: deve comunicarla nel corpo. Il purpose non rimane una dichiarazione su una parete, ma diventa energia viva che si trasmette attraverso la presenza stessa del leader.
Raja Selvam, psicologo clinico e fondatore dell’Integral Somatic Psychology, ha articolato un elemento cruciale spesso trascurato dalla leadership tradizionale: la capacità di tollerare nello spazio corporeo l’esperienza emotiva complessa.
In un ambiente organizzativo complesso, un leader embodied non è semplicemente calmo o positivo. È qualcuno che ha sviluppato la capacità di stare con emozioni difficili – paura, incertezza, rabbia, dolore – senza esserne sopraffatto e senza negarle. Questo è rilevante perché nelle organizzazioni contemporanee, molti leader sono “bloccati” a livello corporeo – tensione nel corpo e respirazione superficiale. Questo blocco, come descriveva Lowen, inizialmente proteggeva da traumi o frustrazioni, ma nel tempo diventa disfunzionale, limitando la capacità di presenza, intuizione e connessione.
L’ecosistema organizzativo integrato del benessere
Il benessere individuale e collettivo non possono essere considerati come dimensioni separate o addirittura in competizione, ma devono essere riconosciuti come aspetti di un unico ecosistema organizzativo integrato, dove si alimentano reciprocamente in un’armonia dinamica. Un’organizzazione non può essere veramente sana se le persone che lacompongono non stanno bene; allo stesso tempo, individui isolati non possono prosperare a lungo in un contesto organizzativo non funzionale.
Promuovere l’essere centrati in azienda – magari attraverso l’offerta di corsi di formazione specifici per esercitare e apprendere la “presenza incarnata” in un mondo sempre più digitale – permette ai collaboratori di sentirsi parte di qualcosa di più ampio e significativo, di ritrovare il “senso di scopo” che è elemento essenziale per l’engagement autentico. Queste pratiche sostengono concretamente la libertà delle persone e la loro capacità di agire con intenzionalità e consapevolezza, come richiesto da una coesistenza organizzativa autenticamente partecipativa e partecipata.
La formazione alla presenza corporea non è una moda passeggera, ma una necessità strategica in un’epoca caratterizzata da sovraccarico informativo, frammentazione dell’attenzione e disconnessione sistemica. Imparare a stare presenti – nel corpo, nelle emozioni, nelle relazioni, nei compiti da svolgere – rappresenta una competenza fondamentale per navigare efficacemente la complessità contemporanea.
Verso una trasformazione culturale integrata
Il successo di un’organizzazione deve essere misurato non solo attraverso indicatori economico-finanziari tradizionali – che pure rimangono importanti – ma anche e soprattutto nella capacità di garantire uno spazio di crescita per i suoi membri, nella sua abilità di nutrire il potenziale umano, di promuovere lo sviluppo integrale delle persone, di contribuire positivamente alla società più ampia.
La sintonizzazione corpo-mente nelle organizzazioni non è quindi un tema marginale o accessorio, ma rappresenta una frontiera strategica essenziale per costruire imprese capaci di prosperare nell’era della complessità, generando valore economico e sociale in modo integrato e sostenibile.
Pop Management: un nuovo paradigma per le organizzazioni
Questa esigenza di riconnessione e presenza si allinea perfettamente con l’obiettivo centrale del Pop Management: superare i modelli aziendali rigidi, gerarchici e obsoleti per costruire quello che Alexandra Nistor definisce come un “nuovo paradigma” caratterizzato da “relazioni autentiche, cura reciproca, empatia sistemica, convivialità, autenticità e autorevolezza. Al centro di questo approccio c’è il valore del capitale umano: ogni persona, con le sue competenze e il suo potenziale, diventa una risorsa chiave per generare innovazione”3.
Affinché le aziende possano effettivamente sostenere e promuovere questo spazio organizzativo in cui il nostro corpo, la mente e l’ambiente circostante sono sintonizzati e collaborano armoniosamente – invece di essere in guerra tra loro come accade troppo spesso – risulta imprescindibile l’adozione di un approccio fondato sulla “cura” e sul “significato” come dimensioni centrali dell’esperienza lavorativa.
La cura intesa come autentico prendersi cura degli altri rappresenta un concetto centrale del Manifesto dello Humanistic Management, con cui il Pop Management si pone in continuità evolutiva. Quest’ultimo si configura come un approccio che rappresenta l’evoluzione naturale dello Humanistic Management, proponendo una visione rinnovata e più articolata dell’organizzazione e della cultura d’impresa.
Al centro di questa prospettiva emerge il “valore del capitale umano”, dove ogni persona, con il suo potenziale unico e irripetibile, viene considerata come una risorsa chiave per “generare innovazione” autentica e sostenibile. Dare significato profondo al lavoro significa motivare le persone non solo attraverso incentivi estrinseci o meccanismi di controllo, ma agendo sulsenso di appartenenza, sulla responsabilità condivisa, sulla fiducia reciproca e sul benessere complessivo dell’organizzazione.
Come scrive efficacemente Valerio Flavio Ghizzoni, le persone oggi “vogliono sentirsi parte di qualcosa di più ampio, qualcosa che dia valore al loro impegno quotidiano e che li spinga a dare il meglio di sé. Chi non comprende questa trasformazione rischia di rimanere indietro, superato dai tempi e incapace di attrarre talenti”.
Creazione di spazi di espressione: dalla prigione alla liberazione
Affinché l’ambiente di lavoro si trasformi da potenziale “prigione” – che impone schemi rigidi, soffoca la creatività e reprime l’autenticità – in uno spazio di espressione e realizzazione personale, occorrono due condizioni fondamentali: flessibilità mentale e
benessere diffuso. Queste due dimensioni si alimentano reciprocamente in un circolo virtuoso: la flessibilità mentale permette di abbracciare la complessità e l’incertezza senza eccessiva ansia, mentre il benessere personale e organizzativo fornisce le risorse emotive necessarie per sperimentare, rischiare, innovare.
Il Pop Management si configura precisamente come un modello manageriale che incoraggia la responsabilità condivisa nel promuovere ambienti di lavoro sani, sostenibili e nutrienti. Non si tratta di delegare il benessere a una funzione HR o a programmi welfare separati dal core business, ma di integrare la cura e l’attenzione alle persone nel DNA stesso dell’organizzazione, nelle sue pratiche quotidiane, nelle sue modalità decisionali, nella sua cultura profonda.
Inoltre, questo approccio supporta attivamente l’integrazione di discipline diverse come leve strategiche autentiche per l’innovazione dei modelli di gestione. Questa contaminazione interdisciplinare arricchisce il repertorio organizzativo, introducendo prospettive, linguaggi e strumenti che permettono di vedere e affrontare i problemi aziendali da angolazioni inedite.
Un invito alla costruzione collettiva
Questo contributo non aspira a rappresentare un punto di arrivo, ma piuttosto un punto di partenza per un dialogo più ampio e articolato. La trasformazione degli ambienti di lavoro verso una maggiore presenza, autenticità e benessere integrato richiede una molteplicità di voci, competenze ed esperienze che si intreccino e si contaminino reciprocamente.
Professionisti che operano nelle organizzazioni e nei gruppi, facilitatori, formatori, coach, counselor, psicologi, psicoterapeuti, sociologi, pedagogisti, esperti di sviluppo organizzativo, practitioner di discipline somatiche: ciascuno porta con sé prospettive uniche, strumenti specifici e intuizioni preziose che possono arricchire questo percorso collettivo. Il Pop Management si configura precisamente come uno spazio aperto alla contaminazione interdisciplinare, dove approcci diversi possono convergere verso l’obiettivo condiviso di costruire organizzazioni più umane, consapevoli e vitali.
Se quanto esposto risuona con il vostro lavoro, se riconoscete nella vostra pratica professionale affinità con questi temi, se desiderate portare il vostro contributo specifico a questo progetto in evoluzione, l’invito è quello di entrare in connessione. Non si tratta di aderire a un modello definito, ma di co-creare insieme nuove possibilità, sperimentare pratiche innovative, condividere esperienze sul campo. La ricchezza di questo movimento nasce proprio dalla diversità degli sguardi e dalla capacità di tessere relazioni autentiche tra persone che condividono una visione comune: quella di organizzazioni dove strategia e benessere, performance e presenza, risultati e significato non siano più dimensioni separate, ma facce complementari di un’unica realtà integrata.La porta è aperta. Il dialogo è appena iniziato.
L’autore: Da oltre venticinque anni lavora nelle aziende e aiuta persone e organizzazioni a comunicare meglio, negoziare con intelligenza emotiva e ritrovare l’energia che serve per affrontare il lavoro nell’era digitale senza farsi travolgere. Unisce approcci che vanno dal coaching e la facilitazione maieutica alla pratica bioenergetica, dal counseling somato-relazionale alla formazione esperienziale, per portare nei team dinamismo e comunicazione più consapevole tra le persone che li compongono. Il suo obiettivo? Creare ambienti di lavoro in cui strategia e benessere non viaggino su binari paralleli, ma si sintonizzino sulla stessa frequenza.
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