Le Aziende InVisibili

Il caleidoscopio della leadership: imparare guardando lo schermo

Questo Prolegomeno accompagna un libro che prende sul serio una tesi semplice: la leadership si apprende anche per via narrativa, non solo per via concettuale (Di Iorio, Luigi e Di Nicolò Rito, Giulia, a cura di, Imparare la leadership con le serie TV, Milano, Guerini Next, 2025).

Le serie TV vengono trattate come repertorio di casi, linguaggi e dilemmi: una palestra accessibile, discutibile, replicabile in aula e in azienda.

L’idea di fondo è coerente con la genealogia che, in apertura dei Prolegomeni Pop (1 – DALLO HUMANISTIC AL POP MANAGEMENT), ho ricondotto alla pop’philosophie: una filosofia che “si rivolge direttamente ai non-filosofi” e che, proprio per questo, non rinuncia alla complessità del contemporaneo. Qui l’operazione si sposta sul terreno manageriale: non “tradurre” modelli in esempi, ma usare storie condivise per produrre comprensione organizzativa.

Un secondo aggancio è nella traiettoria di Leadership Pop inaugurata, in Prolegomeni 5 – LEADERSHIP POP (LEZIONI SHAKESPEARIANE e sviscerata dall’Opinion Piece di Joseph Sassoon (8 – OPINION PIECE DI JOSEPH SASSOON): la leadership letta attraverso archetipi, simboli, energie che aiutano a nominare stili e squilibri. Sassoon ricorda che, anche nel campo della leadership, gli archetipi funzionano come schemi che rendono visibili motivazioni e dinamiche, e che questo può orientare sviluppo, equilibrio del team dirigente, allineamento con obiettivi e cultura.

Il punto, però, non è collezionare personaggi “iconici”. È evitare che la narrazione diventi cosmetica. Nel Prolegomeno 126– SENSEMAKING POP. UNA NUOVA GRAMMATICA DEL LAVORO (1) ho proposto un criterio che qui torna centrale: “Narrazione ed etica”. Una narrazione etica richiede trasparenza, apertura alla diversità, consapevolezza dell’impatto; deve includere complessità, fallimenti e dubbi, altrimenti scivola nel marketing più becero. Le serie TV, quando vengono lette bene, obbligano a questa disciplina: mostrano conseguenze, ambivalenze, costi relazionali.

Questa intuizione trova una conferma singolare in un articolo apparso il 16 gennaio su Repubblica, dove Piergiorgio Pulixi analizza la trasformazione della serialità narrativa. Il modello classico del “detective selvaggio” o dell’eroe ricorrente sta cedendo il passo a una nuova architettura: “Non basta più seguire le vicende di un singolo eroe. Si vuole esplorare l’universo in cui quell’eroe vive”. Pulixi osserva come da Stephen King a Michael Connelly, da Star Wars ai videogiochi, il paradigma si sia spostato dal personaggio al mondo, dal protagonista al contesto. “Il vero eroe è il mondo stesso”, scrive. Questa mutazione non è solo narrativa: è cognitiva. Il pubblico contemporaneo, “nutrito da narrazioni crossmediali complesse, desidera sempre più profondità e interconnessioni”. Sotto questo profilo, tutte le sperimentazioni Pop, da Alice Postmoderna ad Ariminum Circus, testimoniano la sensibilità a questa evoluzione da tempi non sospetti.

Infine, il contesto: se il lavoro cambia, cambia anche il modo in cui si costruisce appartenenza. Nei Prolegomeni 126, 128 e 130 è stata messa a fuoco l’ipotesi di un possibile “vuoto narrativo” e la necessità che le organizzazioni evolvano verso comunità generative di senso, più che semplici macchine di performance. Il volume che introduciamo lavora esattamente qui: usa storie seriali come lingua comune per fare conversazione critica su potere, fiducia, cura, decisione, errore.

Dentro questo quadro, le voci delle autrici e degli autori che hanno contribuito a questo Prolegomeno non compongono un indice “a capitoli”: compongono una mappa di problemi. Ne richiamo alcuni, inserendo esplicitamente il rimando ai Pop Quiz “Che Pop Manager sei?”, perché la stessa grammatica pop— quando è trattata con rigore — può diventare strumento di auto-diagnosi archetipale del profilo e di discussione nei team (l’archivio dei Pop Quiz è qui).

Francesca Funaro apre con una riflessione personale che prende posizione contro la retorica della “leadership forte” e mette al centro un modello diverso: ascolto, generosità, collaborazione, capacità di fare un passo indietro. È una leadership che si definisce nella relazione e nel riconoscimento della followership: senza persone che scelgono consapevolmente di seguire, nessun leader esiste davvero. In questa chiave, il rimando al Pop Quiz è naturale: Empatica/Empatico (Prolegomeno 121– CHE POP MANAGER SEI? EMPATICA/EMPATICO) è il profilo che misura la guida non sulla forza dichiarata, ma sulla qualità della connessione, sulla cura del contesto emotivo e sulla capacità di far funzionare il gruppo nel tempo. L’intuizione trova una sponda in Simon Sinek: chi guida “mangia per ultimo”, cioè mette in priorità sicurezza e benessere della squadra, trasformando la leadership in responsabilità quotidiana più che in postura.

Luigi Di Iorio ci guida attraverso l’evoluzione dei modelli teorici usando le serie come mappa temporale. Dalla concezione fondata su tratti immediatamente riconoscibili (The Diplomat, Lost) all’approccio multidimensionale della Ohio University (Spinning Out, Diavoli, The Rookie), fino al Managerial Grid degli anni Sessanta che va dalla leadership assente dello sceriffo di Stranger Things alla leadership tonda della protagonista di Departure. Il viaggio continua verso approcci più contemporanei: teoria situazionale, transazionale, leadership carismatica. La conclusione è chiara: il rischio di affidarsi a un unico stile va decisamente evitato. Qui il rimando al Pop Quiz è al Simposiarca (Prolegomeno 121– CHE POP MANAGER SEI? EMPATICA/EMPATICO): il profilo che non impone una ricetta unica, ma orchestra prospettive diverse, tiene insieme le voci, mette in sequenza i modelli e li fa dialogare, trasformando la varietà in criterio di scelta situata.

Giulia Di Nicolò Rito lavora sulla modulazione degli stili: Goleman, Covey, il rischio dello stile “incalzante” quando diventa postura permanente, la differenza tra prestazione e fiducia di lungo periodo. Pensiamo al team di Dr. House: diagnostica incredibile, clima emotivo traballante, stress endemico. Come era già stato mostrato nel 120– OPINION PIECE DI REMO PONTI, Picard dell’Enterprise rappresenta l’alternativa: sa quando essere autorevole, quando democratico, quando fermarsi e ascoltare. È un pezzo che dialoga bene con il profilo Visionario/Visionaria (19– CHE POP MANAGER SEI? VISIONARIO/VISIONARIA): visione e “regia” dei registri, capacità di cambiare stile senza perdere direzione.

Silvia Paiocchi sceglie un esempio controintuitivo: Lady Violet Bridgerton e la leadership che non forza, che semina, che regge l’attesa senza chiamarla passività. Nel dialogo con Anthony (Stagione 2, Episodio 3), quando parla del padre, del dovere, dell’amore, Violet non forza la consapevolezza del figlio. Sa che la maturità nasce quando l’altro è pronto. È una leadership che va in direzione opposta alla cultura dell’urgenza. Qui il rimando più naturale è Simposiarca (125– CHE POP MANAGER SEI? SIMPOSIARCA): chi sa orchestrare spazi e tempi del gruppo, sapendo quando parlare, quando tacere, quando lasciare maturare.

Rossana Gerarda Gioia mette a fuoco le soft skills come competenze ancorabili a cornici istituzionali (ESCO, World Economic Forum) e, insieme, trasformabili in immagini simboliche: Lucifer che si taglia le ali. Un gesto radicale di leadership, rimettere al mondo sé stessi assumendosi la responsabilità di ciò che si diventerà. Le ali ricrescono, ma sono ali nuove. È una scrittura di attraversamento e reinvenzione: il profilo che intercetta meglio questo approccio è Esploratore/Esploratrice (127– CHE POP MANAGER SEI? ESPLORATORE/ESPLORATRICE), manager “ibrido” che si muove tra codici culturali e mappe critiche, capace di cambiare pelle senza perdere lucidità.

Chiara Dal Maso affronta la questione generazionale: l’ingresso della Gen Z come stress test delle competenze gestionali tradizionali; l’empatia come pratica concreta, non come dichiarazione. L’esempio della prof.ssa Yaz in The Chair che eroga la sua lezione letteralmente scendendo dal podio, posizionandosi tra le sedie della sua audience. Come evidenziato nel Prolegomeno 13, la chiave è comprendere il contesto di provenienza delle diverse generazioni. Il rimando è esplicito: Empatica/Empatico (121– CHE POP MANAGER SEI? EMPATICA/EMPATICO), profilo che tiene insieme emozioni, obiettivi e relazioni e che conosce la differenza tra cura e martirio.

Emanuela Filippelli lavora su voce, trasformazione e storytelling: le domande radicali che spostano la comunicazione dal consenso all’utilità. In The Diplomat, Kate incontra la vicepresidente Grace Penn: l’incontro con il mentore che costringe alla domanda “chi sono e che leader voglio essere?”. In Ted Lasso, il protagonista incarna la seconda trasformazione: dimenticarci di noi. Ted guida servendo, parla per sostenere. Qui vedo una parentela forte con Ironic Diva/Divo (129– CHE POP MANAGER SEI? IRONIC DIVA/DIVO): non per l’ironia “decorativa”, ma per la capacità di abitare la complessità senza dominarla, e di usare narrazione e presenza come strumenti non consolatori.

Paolo Gerace porta “gentilezza carismatica” e sincronicità: The OA come caso-limite che obbliga a ripensare forza e vulnerabilità, influenza e fiducia. Prairie è temporaneamente non vedente, attraversa un lungo periodo di debolezza che la distingue in profondità. Tornata nel gruppo dopo aver riacquistato la vista, diventa portavoce di un messaggio universale: l’unico modo per uscire dalla prigionia è guardarsi dentro. Posture interne come l’ascolto, la gentilezza e in senso più largo l’amore sincronizzano eventi esterni per la liberazione. È il territorio di Innovatore/Innovatrice (123– CHE POP MANAGER SEI? INNOVATORE/INNOVATRICE), quando l’innovazione non coincide con tecnologia o velocità, ma con equilibrio tra automazione e umanità, tra standardizzazione e immaginazione.

Federico Mainardi chiude sull’errore: non come colpa da rimuovere, ma come pista di apprendimento che diventa leggibile “a posteriori”. Nella vita reale le scie luminose dei videogame non esistono davanti a noi, ma si possono individuare guardando indietro: ogni errore rappresenta una tappa che ha contribuito a costruire il sentiero di ciascuno in modo ascendente, dalla crisi alla consapevolezza. Qui il rimando è Pratico/Pratica (133– CHE POP MANAGER SEI? PRATICO/PRATICA): attenzione al reale, alle conseguenze, alla trasformazione concreta delle esperienze in metodo.

Questa catena di rimandi serve a chiarire un punto: la cultura pop, quando è trattata con responsabilità, non semplifica. Rende discutibile. Offre oggetti comuni—scene, personaggi, dialoghi—su cui costruire confronto e sviluppo.

Chiudo con un invito operativo: portare questo libro dentro una pratica di lettura condivisa. Se l’idea di una comunità che produce senso ti risuona (e qui torna il tema delle organizzazioni come comunità generative), nel solco di quanto discusso nei Prolegomeni sul sensemaking, il passo successivo naturale è il gruppo di social reading su “E”: un laboratorio in cui la narrazione interroga il lavoro — e lo mette alla prova.

Imparare la leadership con le serie TV

Francesca Funaro, Luigi Di Iorio, Giulia Di Nicolò Rito, Silvia Paiocchi, Rossana Gerarda Gioia, Chiara Dal Maso, Emanuela Filippelli, Paolo Gerace, Federico Mainardi

Questo testo rivendica la sua natura pop fin dal suo titolo: ricerca una prospettiva ampiamente sentita e agita della leadership, e per fare questo adotta un approccio sistematico di analisi, con riferimento alla letteratura sulla leadership, ma soprattutto si articola in una lettura di scene e personaggi delle serie TV, storie accessibili ed esemplari, per tracciare un ritratto semplice e potente, impietoso e utile dei comportamenti e delle dinamiche che possono animare i singoli e i gruppi di persone. Il ruolo di leader e follower e l’organizzazione dell’azione sono sempre finalizzati alla sublimazione del contributo di ognuno e ognuna, alla massimizzazione del risultato possibile, alla scommessa sul successo dell’impresa. Il risultato dell’intenzione non è sempre garantito, perché il proposito può tradursi in scelta non corretta, non ottimale data la situazione. Per questo ci interroghiamo, per questo studiamo e proviamo diversi schemi: per ottenere un esito che sia superiore a quello della somma delle singole azioni. Accettata la centralità della leadership nella realizzazione sociale, rimane da capire come farla esprimere ed evolvere per la massima soddisfazione del singolo e della collettività.

Come ogni impresa umana, questo libro ha rappresentato un progetto, l’incontro e lo sforzo comune e congiunto di un piccolo gruppo di persone con età, vissuto e aspettative molto diverse, ma anche alcune caratteristiche rilevanti in comune. Professioniste e professionisti che lavorano nella formazione, si provano ogni giorno con la sfida della mediazione culturale e della cura delle competenze e hanno scelto questi ambiti come spazio di crescita e realizzazione personale. Il tema affrontato in ogni capitolo, perfino nella prefazione, riflette fortemente le esperienze personali e le convinzioni maturate in percorsi decennali di lavoro o in passaggi di studio fortemente costruttivi.

Questo Prolegomeno procede in continuità rispetto a precedenti già pubblicati: come in Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 144. Leadership Pop. La forza della Gentilezza e Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 148. Storytelling Pop. Opinion Piece di Salvatore Ricco il proposito è quello di umanizzare la leadership. Una leadership che dà ragione al contesto e alla followership, che non è “causa sui” o legittimata dall’alto, ma viene riconosciuta dall’agire quotidiano e dal ri-conoscimento di ciò che esiste. In senso buberiano (io sono io attraverso un tu), la leadership è tale perché c’è l’altro e viene agita in molteplici sfumature. Di qui la proposta di una leadership che può essere appresa nelle sue molteplici sfaccettature.

L’ambito di analisi, la leadership con le sue sfumature e aspetti critici, la personalità di autrici e autori – persone diverse per età e percorso di vita – e il campo di creatività espressiva rappresentato dalle serie TV, hanno generato un ritratto colorato, poliedrico, eclettico e cangiante: ecco a voi il caleidoscopio della leadership!

La leadership è morta, viva la leadership!

di Francesca Funaro, Head of Learning and knowledge in TIM

Leadership può apparire un concetto astratto, una parola da manuale di management, che riguarda sempre qualcun altro: top manager, politici o grandi visionari che seguono regole speciali per avere successo.

D’altra parte, la vita reale impone domande essenziali: siamo tutti chiamati a guidare gli altri in qualche modo? Essere leader significa ottenere successo personale o comporta soprattutto sacrificio? È una dote innata oppure un ruolo da esercitare per un periodo di tempo limitato, per evitare che usuri sia chi guida sia chi è guidato?

È una prospettiva problematica, piena di dubbi, alimentata da una dieta narrativa orientata principalmente verso scenari predatori e distopici, spesso riscontrati nelle serie TV: che idea di leader interiorizziamo, se il potere è sempre violento e la speranza sempre in difetto?

Mentre il discorso pubblico è pieno di “leadership forte”, io sento mio un altro modello: una leadership fatta di ascolto, generosità, collaborazione, capacità di fare un passo indietro. Una leadership che non annulla la followership, ma la riconosce: senza persone che scelgono consapevolmente di seguire, nessun leader esiste davvero. Ho trovato questa stessa intuizione in testi come Leaders Eat Last di Simon Sinek, dove chi guida “mangia per ultimo”: prima vengono la sicurezza, il benessere e i bisogni del gruppo. Lì ho sentito forte una verità semplice: non possiamo predicare ciò che non siamo disposti a praticare.

Con questo percorso alle spalle e relativi pregiudizi ho affrontato Imparare la leadership con le serie TV toccando con mano come la leadership si sia evoluta e quante siano le sfumature pop che permettono di agire il ruolo di guida.

Finalmente un libro sulla leadership che non fa venire voglia di scappare. ma di accendere lo schermo!

I capitoli di questo libro presentano una combinazione di riferimenti teorici e narrazioni: modelli storici, stili, generazioni, etica, voce, soft skills. Le storie simboliche delle serie TV, scelte con geniale abilità, permettono di focalizzare situazioni, comportamenti, intenzioni e interazioni. È una vera palestra.

Il libro funziona come un piccolo kit di emergenza pop: le scene diventano il fazzoletto per affrontare lo stress del naso che cola durante una conversazione difficile, la mini-torcia che illumina gli angoli bui di un’organizzazione in cui la fiducia è scesa sotto lo zero.

Ne esce un’idea molto pratica: la leadership non è un’aura, è uno strumento. Può essere tagliente o delicata, usata per aprire spazi o per chiuderli, è una competenza pop che riguarda tutte e tutti: qualcosa che possiamo imparare osservando, provando, sbagliando e, soprattutto, cambiando canale quando il copione non ci somiglia più.

Lo zoom storico. Tutta la leadership minuto per minuto.

di Luigi Di Iorio, AD Open HS e docente Università Statale Milano

Un prisma di questo caleidoscopio? L’evoluzione remixata della leadership nel tempo. Nel nostro viaggio abbiamo utilizzato le serie TV come mappa, un piccolo ma lungo manifesto pop autoconsistente. Cominciando dalla metà del Novecento, con la protagonista di The Diplomat, che incarna una concezione della leadership fondata su tratti anche fisici, immediatamente riconoscibili: il leader come prototipo, come figura incardinata nell’immaginario collettivo. Idea resa ulteriormente corroborata dal protagonista dei primi episodi di Lost, icona di una leadership naturale, istintiva, certamente archetipica. Lo sguardo si sposta sull’approccio della Ohio University, che introduce una svolta fondamentale: la leadership non più riducibile a un insieme di tratti, ma compresa nella multidimensionalità di fattori di contesto. Entrano in gioco l’attenzione alla relazione, al gruppo, al compito; dimensioni che trovano una rappresentazione con interessante piglio narrativo in diversi carismatici protagonisti di serie come Spinning Out, Diavoli e The Rookie. Negli anni Sessanta, il modello del Managerial Grid propone una lettura che, sulla falsariga degli approcci teoretici poco precedenti, individua cinque principali livelli lungo la quale lo stile di leadership può essere conosciuta. Lungo un segmento che va da Stranger Things, e in particolare dallo sceriffo del primo episodio, che rappresenta una leadership pressoché assente, alla protagonista di Departure, capace di presentare nei suoi tratti costitutivi una leadership tonda, dove spiccano tanto la tensione al risultato, quanto la guida e la motivazione delle persone. Ancora il percorso prosegue verso approcci più contemporanei: dalla teoria situazionale a quella transazionale, passando per la leadership carismatica. Verso la fine del viaggio all’insegna della scoperta di questi diversi colori, diventa financo ultroneo ribadire come non esista una ricetta standard valida in ogni tempo e in ogni contesto. Il rischio di affidarsi a un unico stile va decisamente evitato e tutte le pagine di Imparare la leadership legittimano una scelta di azione situazionale, legittimata, a fortiori, alla luce dei cambiamenti liquidi, dirompenti ed esponenziali che caratterizzano la temperie attuale.

Due sfumature particolari secondo Stephen Covey e Daniel Goleman.

di Giulia Di Nicolò Rito, co-autrice di Imparare la leadership con le serie TV e membro CdA Open HS.

C’è una scena ricorrente nelle aziende: il capo convinto di avere la ricetta giusta, ma che, nel tentativo di alzare l’asticella, schiaccia il team. È lo stile incalzante di Goleman: orientato al risultato, rapido, performante. Funziona se serve ma non può diventare la regola: è una leva temporanea, non una filosofia. Nella vita reale, lo stile incalzante è frainteso come leadership forte. In realtà è una leadership ad alto rischio: la squadra lavora in apnea, i micro-errori aumentano, la fiducia cala. Pensiamo al team di Dr. House: diagnostica incredibile, ma clima emotivo traballante, stress endemico, senso di inadeguatezza diffusa. House ottiene risultati, sì, ma non per l’intensità del suo stile: è la sua competenza a rendere possibile l’impresa, non la sua carica da sola.

Come capire se uno stile sta diventando controproducente? Silenzi al posto di domande, conformismo invece di pensiero critico, urgenza permanente che diventa rumore di fondo. A quel punto, cambiare stile non è tradire la leadership: la leadership si trasforma da posa in competenza adattiva.

Altra sfumatura? Stephen Covey de Le 7 regole per avere successo, offre la via per attraversare conversazioni ad alta pressione, incarnate da Jean-Luc Picard. Proattività come abito da tasca, win-win come logica per riaprire dialoghi chiusi, ascolto come superpotere per muoversi tra culture ostili, sinergia come torcia che illumina risorse nascoste. Picard non alza la voce: sa quando essere autorevole, quando democratico, quando fermarsi e ascoltare. Come già analizzato nel Prolegomeno 120 – Leadership Pop. Opinion Piece di Remo Ponti, il capitano Picard dell’Enterprise rappresenta un modello di leadership federativa che rifugge l’autoritarismo. La leadership non può più essere verticale, autoritaria, impersonale. Deve farsi rete, ascolto, presenza. È l’esempio perfetto di una leadership che cambia prima che diventi tossica.

Imparare la leadership ci ricorda che, se vogliamo far emergere le persone e farle volare nel lungo periodo, serve una visione condivisa incarnata da una convinzione quotidiana. Una leadership capace di cambiare stile quando serve è una forma di intelligenza emotiva in azione: riconoscere quando una scena richiede direttività, e quando invece serve inclusione, apprendimento, co-creazione. Picard ci ricorda che la grande leadership è una flessibilità etica: non è la tensione dell’ordine ad essere la chiave, ma la capacità di modulare il tono, la domanda, l’ascolto, per mantenere la fiducia, l’energia e la direzione

In fondo, la domanda non è “che tipo di leader sono?” ma “quanto sono capace di cambiare stile quando la situazione lo richiede?” Perché la leadership non si giudica da una scena sola: si valuta dall’arco narrativo, dalla capacità di tenere insieme trama, personaggi e contesto, senza mai perdere di vista il senso comune: far crescere talenti, costruire fiducia, guidare con cuore e razionalità, anche quando la tensione aumenta.

La leadership che resta. Il frammento unico del modello di Cook-Greuter

di Silvia Paiocchi, soft-skills trainer in Open HS

Ci sono visioni di leadership che si riconoscono subito: parlano forte, decidono in fretta, occupano lo spazio. E poi ce ne sono altre che quasi sfuggono allo sguardo. Non perché siano deboli, ma perché non hanno bisogno di imporsi. Nel viaggio tra gli stadi evolutivi della leadership, una delle immagini più rare e potenti è quella incarnata da Lady Violet Bridgerton in Bridgerton. La scena da osservare con attenzione è il dialogo con Anthony in Stagione 2, Episodio 3 – A Bee in Your Bonnet (min. 49:10), quando Violet parla del padre, del dovere, dell’amore. Qui Anthony non cambia, resiste. Eppure, proprio lì, accade qualcosa di decisivo. La leadership alchemica è rara perché richiede una qualità controintuitiva nel nostro tempo: fidarsi del processo. Violet non forza la consapevolezza del figlio, Semina e attende. Sa che la maturità non nasce sotto pressione, ma quando l’altro è pronto. La sua forza non è nel controllo, ma nella presenza. È una leadership che va in direzione opposta alla cultura dell’urgenza, dell’intervento immediato, della risposta pronta che associamo all’efficacia manageriale.

Questo dice molto anche sul lavoro contemporaneo, dove sicurezza e controllo restano criteri dominanti. Nel modello di Cook-Greuter, la vulnerabilità non coincide con l’esposizione ingenua, ma con la capacità di restare nel non sapere senza irrigidirsi. Nei contesti organizzativi, coltivare questa apertura non significa rinunciare all’autorevolezza: dalla certezza ostentata alla responsabilità del processo. Dire “non ho ancora una risposta”, cambiare idea alla luce di nuove informazioni, trattare l’errore come dato e non come colpa. Questa apertura, però, non si gioca nei grandi discorsi. Vive nel micro-management: una riunione in cui si sospende il giudizio, una decisione rimandata per ascoltare, una domanda lasciata aperta invece di una risposta affrettata. È lì che la leadership smette di difendersi e inizia davvero a far crescere. Se volessimo lasciare a chi legge un riferimento a cui tornare quando la guida pesa, il contesto sembra immobile o il gruppo appare sfiduciato, sarebbe proprio questa scena. Non perché offra soluzioni rapide, ma perché restituisce respiro. Ricorda che non tutto va risolto subito e che non ogni tensione chiede un intervento immediato. A volte guidare significa non occupare tutto lo spazio e in un tempo che chiede velocità, forse la leadership più matura è quella che sa rallentare senza fermarsi, lasciando tracce più profonde.

Click del caleidoscopio: soft skills in un loop di cambiamento consapevole

di Rossana Gerarda Gioia laureata in Lingue e Culture per la Comunicazione e Cooperazione Internazionale presso l’Università degli Studi di Milano.

È riduttivo confinare le soft skills a una dimensione astratta e soggettiva, slegata da modelli istituzionali riconosciuti a livello internazionale. ESCO (European Skills, Competences, Qualifications and Occupations) nasce per creare un linguaggio comune delle competenze, rendendole riconoscibili e spendibili nel mercato del lavoro europeo; il World Economic Forum, invece, individua le competenze destinate a diventare centrali entro il 2030. Assumere questi riferimenti non rappresenta un vezzo accademico, ma un atto di responsabilità per ancorare il ragionamento non ad opinioni personali, ma a ciò che il mondo del lavoro, ma non solo, richiede e richiederà. Se i modelli istituzionali offrono struttura e validazione, le narrazioni permettono alle competenze di diventare riconoscimento di sé, misto a possibilità trasformativa. È dall’incontro di queste due dimensioni che si genera un apprendimento esperienziale.

Per questo motivo, scelgo di consegnare al lettore un’immagine simbolica, una scena della serie TV Lucifer, in cui l’omonimo protagonista si taglia le ali: un gesto che non cancella solo un tratto anatomico, ma recide un’identità imposta. È un gesto radicale di leadership: rimettere al mondo sé stessi, non per ribellione o orgoglio, ma per assumersi la responsabilità di ciò che si diventerà. L’oggetto simbolico da consegnare diventa, così, un paio di forbici da usare quando abitudini, relazioni o modelli di guida, annichiliscono e immobilizzano. La serie ci mostra un ulteriore passaggio: le ali ricrescono, ma sono ali nuove; ne consegue che ciò che pensiamo di aver perso può ritornare, trasformato. Un leader non subisce il ritorno delle “ali”; lo rilegge, rendendolo scelta e consapevolezza ed ecco perché questa scena è la torcia che consegno a chi guida: quando tutto sembra crollare, quando perdiamo parti di noi, quando dobbiamo scegliere con fatica, possiamo ricordarci che le ali non vengono tolte, ma si trasformano. E, quando tornano, non sono più un simbolo di obbedienza, ma di consapevolezza.

Il cristallo dell’empatia autentica per guidare la followership Gen Z

Di Chiara Dal Maso, trainer di soft skills per manager e team aziendali

Oggi i team sono sempre più poliedrici da un punto di vista anagrafico: fino a quattro generazioni diverse lavorano fianco a fianco ogni giorno. In questo contesto, l’ingresso della Gen Z ha reso evidente una verità scomoda: le competenze gestionali tradizionali, da sole, non bastano più a tenerci saldi sulla “sedia” della leadership. Serve altro. Prendendo spunto dalle serie tv, ciò è ben raccontato in The Chair. Già dai primi fotogrammi vediamo Ji-Yoon Kim, neodirettrice della scuola Pembroke, alle prese con una sedia (metafora di leadership) instabile, che scricchiola e arriva a rompersi. Soddisfare i bisogni e le aspettative di Baby Boomer, Gen X, Millennial e Gen Z, farli sentire realmente connessi tra loro e all’organizzazione, è un compito complesso, sfaccettato, faticoso. Richiede abilità che vanno ben oltre la gestione operativa o il controllo delle performance. In particolare, serve empatia. Ma come fare per renderla concreta e agita nella quotidianità manageriale? Come già evidenziato nel Prolegomeno 13 – Collaborazione Pop. L’empatia sistemica, una chiave può essere quella di cercare di comprendere il contesto di provenienza delle diverse generazioni. Infatti, ogni coorte è cresciuta in un quadro sociale, economico, politico e tecnologico differente, che ne ha plasmato valori, aspettative, driver e consuetudini lavorativi, del tutto peculiari. E questo vale ancor più per la Generazione Z, distinta nettamente dalle precedenti: la prima ad essere nata e cresciuta in una realtà completamente inter e iperconnessa. Da un punto di vista “seriale”, un possibile esempio positivo di empatia concretamente agita è quello della prof.ssa Yaz (The Chair), che eroga la sua lezione letteralmente scendendo dal podio, posizionandosi tra le sedie della sua audience. Intuendo ciò che muove il suo giovane pubblico, adatta il suo stile, accrescendo così autorevolezza e creando consenso. Lo stesso vale in azienda. “Sedersi accanto” alle persone, cercando di capire genuinamente il mondo in cui hanno “messo radici”, che ha plasmato il loro unico punto di vista, modo di lavorare, può essere la chiave di volta per una leadership fortemente interdipendente, altamente efficace.

Lo sparkle dello storytelling

di Emanuela Filippelli, vocal coach e soft-skills trainer in Open HS

E se considerassimo lo scintillio dello storytelling? In fondo, tutti noi siamo una storia. Una storia che prende forma mentre viene vissuta. Raccontiamo per dare senso a ciò che accade, per tenere insieme frammenti, cadute, svolte inattese. È così che l’esperienza diventa comprensibile, condivisibile. Joseph Campbell osservò che miti e racconti di culture diverse seguono una struttura ricorrente: una chiamata, una prova, una caduta, una trasformazione. La chiamò viaggio dell’eroe: non una formula narrativa, ma una mappa simbolica del cambiamento. Anche la nostra storia di leadership può essere riletta così: come una serie di tentativi, inciampi e conquiste, osservabile e riscrivibile. E se guardiamo alla leadership, soprattutto vocale e comunicativa, c’è un momento in cui la voce diventa autorevole: dal parlare passiamo al guidare e ispirare. Due scene, tratte da due serie TV, mettono a fuoco le domande fondamentali che rendono possibile questo passaggio. Domande semplici, ma radicali, a cui ogni leader è chiamato a rispondere. Ritorna ancora The Diplomat dove in una scena chiave, Kate incontra la vicepresidente americana Grace Penn, che rappresenta per lei l’archetipo del mentore. L’incontro con il mentore costringe Kate a una domanda ineludibile: chi sono e che leader voglio essere? È da questa domanda che nasce una leadership comunicativa capace di ispirare e guidare. Il secondo momento fondamentale della trasformazione è dimenticarci di noi. All’inizio comunichiamo per ottenere consenso: piacere, convincere, essere approvati. Spendiamo tempo ed energie inseguendo un obiettivo che sembra restare lontano come un miraggio. Qui la domanda allora è: come posso essere d’aiuto? Questa leadership al servizio è incarnata in modo esemplare da Ted Lasso. Ted appare fin da subito fuori posto. Eppure, proprio perché smette di cercare consenso e inizia a essere utile, costruisce una leadership profonda. Non guida imponendo, ma servendo. Non parla per essere ascoltato, ma per sostenere. Ed è così che diventa agente di cambiamento. In entrambi i casi, la leader e il leader devono attraversare la caduta. Nel viaggio dell’eroe è la notte oscura dell’anima: il punto in cui le certezze vacillano. Ed è proprio lì che nasce una nuova forza comunicativa. Nel percorso della voce, la caduta può essere un discorso che non funziona, un team che non segue, un momento di esposizione che ci rende vulnerabili. Non è la fine del viaggio: è l’inizio di una nuova voce. La preparazione ci offre gli strumenti, la caduta ci dà l’anima. Da questa sintesi nasce una leadership che sa comunicare davvero, perché trasforma il fallimento in una nuova possibilità di connessione e influenza. «Sai qual è l’animale più felice del mondo? – dice Ted Lasso. Il pesce rosso. Perché ha una memoria di dieci secondi. Sii un pesce rosso».

Il prisma della gentilezza carismatica che connette energie e apre possibilità

Di Paolo Gerace, responsabile ITS, guida orientamento e sviluppo competenze per giovani e adulti

La serie The OA cattura immediatamente con il suo tema trascendente: si parla di premorte. All’interno del gruppo di persone coinvolte dagli esperimenti dello scienziato cattivo Hap emerge una persona che attrae l’attenzione di tutti i personaggi. Come si riconosce questa leader? Quali sono le competenze che mette in atto? Riesce a far uscire il gruppo da una situazione molto complicata attraverso la gentilezza. All’inizio la protagonista Prairie è non vedente e ciò la qualificherebbe come persona debole. In realtà è solo temporaneamente non vedente attraversando un lungo periodo di debolezza che la distingue in profondità. Grazie a questo e alla sua personalità riesce a creare fiducia nel carceriere Hap che la crede fisicamente limitata, impossibilitata a scappare. Approfittando di questo avvicinamento, Prairie tenterà di uccidere Hap per liberare sé stessa e soprattutto il gruppo ma non riuscirà e un colpo le farà perdere i sensi e riacquistare la vista. Tornata nel gruppo, Prairie spiega l’accaduto, dice che vede nuovamente e che l’unico modo per uscire da quella prigionia è guardarsi dentro. Prairie diventa portavoce di un messaggio universale che porta con sé il senso della vista sia interiore sia esteriore. Quindi come si fa a utilizzare la gentilezza per arrivare a uno scopo che sembra impossibile e disallineato, raggiunto solitamente con altre qualità? Prairie diventa un cavallo di Troia, saprà attivare una serie di eventi generati da movimenti eseguiti dal gruppo con la logica della sincronicità, che consentiranno di uscire dalla prigionia attraverso una porta spazio-temporale che si apre proprio grazie alle energie che rilasciano insieme. Quindi posture interne come l’ascolto, la gentilezza e in senso più largo l’amore sincronizzano eventi esterni per la liberazione. L’avvicinamento è stato possibile grazie al carisma gentile di Prairie che incorpora una profonda forza generativa. Una tipologia di leadership che non è allineata al canone comune delle organizzazioni: il contributo di persone diverse dal modello standard (Prairie è anche donna) apre a una prospettiva che ha il sapore del futuro verso il quale sarebbe il momento di investire.

La percezione dell’errore per convertire il passato in piste luminose di apprendimento

di Federico Mainardi, docente di Filosofia

Come gestire la ricerca del miglioramento personale, evitando che diventi una fonte di insoddisfazione continua? La chiave è prenderla come una sfida, anziché come un obbligo. Poco male se non si cambia: si rimane dove si è già. In realtà si cambia comunque, ma in modo eterodiretto, in risposta alle circostanze della vita e non ad un moto interiore. La sfida, dunque, diventa condurre questo corso. È una scommessa à la Pascal, dove perdendo non si perde nulla – permane la stasi illusoria – ma vincendo, si vince tutto: la possibilità di dirigere il proprio mutamento. Ne vale la pena. E occorre ricordare che non esiste mappa, per cui bisogna concedersi tentativi ed errori. Il tema dell’errore è focale. “La vita ti dà esattamente ciò di cui hai bisogno” diceva un saggio resiliente (ed è proprio vero, ma lo si capisce solo col senno di poi): l’errore fa parte del pacchetto.

Ogni sbaglio può diventare una svolta positiva. Molti videogame indicano il percorso al giocatore tramite scie luminose: un facile itinerario prefissato. Nella vita vera, ovviamente, le scie luminose non esistono… quantomeno non davanti a noi. Forse però si possono individuare guardando indietro: ogni errore rappresenta una tappa che ha contribuito a costruire il sentiero di ciascuno in modo ascendente: dalla crisi alla consapevolezza. Occorre lasciar andare, allora, non l’errore in sé, ma il vissuto negativo ad esso associato (frustrazione, vergogna, senso di inadeguatezza): ciò che rimane è una fonte di apprendimento.

Penso che esista un segnale chiaro per chi sta imparando a essere leader. Ognuno costruisce ciò che è nella propria pratica quotidiana, ma lo sguardo degli altri è il luogo in cui effettivamente si diventa ciò che si è: quando gli altri ci concedono uno sguardo aperto, senza chiusure, si crea uno spazio condiviso in cui è possibile ispirare, sviluppare capacità, gestire conflitti. D’Annunzio insegnava che si ha solo ciò che si dona: per ottenere spazio occorre prima di tutto lasciarne, nella forma della disponibilità. Non conosco leader che non si sforzi di comprendere realmente le persone: “parliamo fino a stancarci / fino a provare a decifrarti”, scriveva Bukowski – cantava d’amore, certo, ma la stessa attenzione per l’altro, virata sul piano intellettuale, deve guidare chi voglia costruire legami autentici.

157 – continua

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