Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 140. Innovazione Pop. L’allineamento adattativo per un Retail Pop

Contesto: ciò che il retail oggi deve davvero governare

Il retail si gioca su una filiera end-to-end che va dal piano commerciale all’after-sales, tenuta insieme da decisioni rapide, dati affidabili e architetture tecnologiche verificabili. La pratica contemporanea mostra che i domini rilevanti non sono “capitoli” separati, ma un’unica architettura di processo: merchandising (planning, assortimento, pricing & promo), marketing (brand, CRM, personalizzazione), procurement, product lifecycle, supply chain e logistica, vendite fisiche e digitali e post-vendita. Chi orchestra questi domini come un sistema unico è in grado di comprimere il time-to-value, stabilizzare i margini e ridurre gli sprechi informativi.

In parole meno tecniche, un progetto è davvero “Pop” nel retail quando, fin dall’inizio, indica con precisione su quali parti del lavoro interviene – prezzi, assortimento, scorte, promozioni, consegne, pagamenti in cassa – e stabilisce i numeri con cui verrà valutato prima della partenza, durante l’esecuzione e a risultato ottenuto. Lavorare end-to-end significa osservare l’intera catena che porta l’idea fino al cliente adottando regole e indicatori condivisi. Così pianificazione delle vendite, scelta dei prodotti, promozioni, allineamento tra vendite e operazioni, evasione degli ordini e servizi finanziari al punto vendita risultano pienamente confrontabili grazie a metriche comuni e, quando utile, a benchmark esterni. È un modo di lavorare concreto che consente a chi guida il business e a chi presidia dati e piattaforme di operare sulla stessa mappa, parlare lo stesso linguaggio e prendere decisioni coerenti.

Ciò comporta disporre di un set di KPI con definizioni uniche, formule esplicite, frequenze di aggiornamento e soglie condivise, tracciati lungo ogni passaggio della filiera: pianificazione, approvvigionamento, logistica, negozio, e-commerce, post-vendita. Ogni indicatore ha un owner, una fonte dati certificata, il livello di granularità (store, canale, paese) e un accordo di servizio (SLA) per correzioni in caso di errore. Con queste basi, i numeri permettono confronti affidabili tra punti vendita e canali, audit rapidi sulle anomalie e scenari what-if che stimano impatti su margini, stock-out e servizio prima di agire.

Vedere e gestire l’intera filiera

L’unità di misura diventa la coerenza tra processi e metriche: lo stesso evento genera gli stessi numeri ovunque, dal report centrale alla dashboard di negozio. Per ottenere questo allineamento servono due strumenti chiave. Il primo è il KPI Dictionary versionato, ovvero un “vocabolario” aziendale dei numeri: per ogni indicatore spiega cosa misura, come si calcola, ogni quanto si aggiorna e qual è la soglia attesa. “Versionato” significa che, se la definizione cambia, rimane traccia della versione precedente. Il secondo è l’insieme di data contract, i “patti” tra chi fornisce i dati e chi li usa: dicono chi li produce, in quale formato arrivano (es. CSV, API), con che frequenza (giornaliera, oraria), quale qualità ci si aspetta e come gestire correzioni e storici (questo è il versioning dei dati). Con queste regole, le scelte dei singoli punti vendita si inseriscono in una cornice comune e tutto scorre senza attriti.

Immagina una promozione su un detersivo: prima di partire, il “patto sui dati” stabilisce che prezzi, schede prodotto e vendite arrivino dalle stesse fonti, con lo stesso formato e calendario di aggiornamento. Si fa una prova generale: il what-if stima quante confezioni in più venderai (uplift), quante vendite verranno spostate da articoli simili della categoria (cannibalizzazione), quale guadagno resterà per pezzo dopo sconti e costi variabili (margine contributivo), quante ore di indisponibilità rischi a scaffale o online (rotture di stock) e se magazzini, trasporto e backroom reggono il picco (capacità logistica). Durante la promo, gli stessi indicatori scorrono uguali sulla dashboard del negozio e sul report centrale, così chi è in store e chi è in sede legge la situazione allo stesso modo e può intervenire su prezzo, durata o quantità in riordino. Al termine, l’audit trimestrale ricalcola con le definizioni archiviate: se i numeri coincidono, il metodo è solido; se emergono scarti, si correggono vocabolario dei KPI e patti sui dati. In questo modo la catena decide veloce, limita gli imprevisti e impara da ogni ciclo promozionale.

Questa esigenza di integrazione è coerente con la transizione dal “controllo” alla convocazione di pratiche e comunità, già messa a fuoco nei Prolegomeni dedicati alla Leadership Pop: “Non basta più comunicare: occorre convocare, creare spazi di senso condivisi” (Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 123. Leadership Pop. Che Pop Manager sei? Innovatore/Innovatrice).

La convocazione in questo contesto è un dispositivo operativo che toglie ambiguità, allinea linguaggi tra business e piattaforme e riduce la latenza tra analisi e azione. Nel retail si traduce in rituali brevi e cadenzati – ad esempio, review settimanali su andamento delle promo con vista unica su uplift, margine e stock; sincronizzazioni S&OP quindicinali con scenari what-if; retrospettive mensili su negozi ed e-commerce – così ogni funzione coopera dentro uno stesso contesto di significato e ogni decisione lascia traccia verificabile, pronta per il ciclo successivo.

Dati che diventano decisioni

Il nodo non è “avere dati”, ma governarli: ownership, qualità, frequenza, formato, cicli di validazione. Nei contesti di rete estesa, l’esperienza conferma il valore della centralizzazione della BI (Business Intelligence): regole uniche sugli indicatori, tracciabilità completa, accesso ubiquo e automatismi di alerting migliorano la tempestività e l’allineamento tra reparti commerciali e operazioni. Quando i dati di migliaia di punti vendita vengono convogliati in un unico data lake, le analisi quotidiane e gli standard di dashboarding riducono le ambiguità e supportano decisioni omogenee a livello di rete.

Tradotto per i non tecnici: governare i dati significa sapere di chi sono (chi li gestisce), quanto sono affidabili, ogni quanto arrivano, in che formato e chi li controlla prima che finiscano nei report. Quando parliamo di “centralizzare la BI” intendiamo questo: stabilire regole uguali per tutti gli indicatori, tenere traccia di dove nasce ogni dato e renderlo disponibile a chi serve, con avvisi automatici se qualcosa non torna.

Se una catena convoglia i numeri dei suoi migliaia di negozi in un unico archivio ben organizzato, ogni mattina può leggere la stessa fotografia: vendite, scorte, resi, tempi di consegna. E se usa cruscotti standard (stesse definizioni, stessi grafici), il direttore di rete e il responsabile del punto vendita vedono la stessa cosa e possono decidere allo stesso modo. Risultato: meno tempo perso a discutere “quale numero è giusto”, più velocità nel correggere prezzi, ordini e promozioni, più coerenza tra commerciale e operazioni.

Sullo stesso asse, la simulazione manifatturiera (per chi integra produzione e retail) consente di prevenire scarti, ottimizzare configurazioni di impianto e aumentare la saturazione dei processi: qualità e produttività diventano variabili di controllo, non effetti collaterali.

Entriamo più in dettaglio. La simulazione è un modellino digitale della fabbrica: inserisci come entrano le materie prime, come funzionano le macchine, quante persone hai per turno, quanto tempo richiede ogni fase e quali controlli qualità applichi. Il modello “fa girare” la produzione al computer e ti mostra cosa succede se cambi qualcosa: sequenza degli ordini, velocità dei nastri, numero di addetti, tempi di pulizia, manutenzione, lotti minimi, scorte intermedie.

A cosa serve: a vedere prima dove si creeranno colli di bottiglia, quante scarti rischi, quanta capacità reale hai per soddisfare un picco, quale configurazione di impianto produce più pezzi buoni nell’unità di tempo, con il costo più basso e senza compromettere i controlli qualità. Così qualità e produttività diventano leve da impostare a tavolino, invece che effetti imprevisti scoperti a fine giornata.

Facciamo un esempio. Un’azienda che produce snack per i propri negozi prevede una promozione forte il prossimo mese. Con la simulazione testa tre scenari: (1) più turni di confezionamento, (2) cambio della sequenza di cottura per ridurre i tempi di setup, (3) lotti più piccoli ma più frequenti. Il modello mostra che la vera strozzatura non è il forno ma il raffreddamento; spostando una squadra di notte e anticipando i controlli qualità di 15 minuti per lotto, gli scarti calano del 12%, i pezzi “buoni” aumentano del 9% e le spedizioni ai negozi restano nelle finestre promesse. L’azienda sceglie lo scenario con più output buono per ora e minor rischio di ritardi, senza investimenti extra.

Cosa ti dà in concreto? È presto detto:

  • una stima affidabile di throughput, tempi di attesa, scarti e fabbisogni di personale;
  • una mappa chiara dei colli di bottiglia e dell’effetto di ogni intervento;
  • piani “se–allora” per picchi promozionali, manutenzioni e cambi prodotto;
  • la sicurezza di prendere decisioni (layout, turni, acquisti) su prove già “girate” al computer.

Queste pratiche spostano il baricentro dal “reagire” al “prevedere”, con ritorni misurabili su costi e servizio. L’orizzonte immediato introduce un nuovo attore: gli agenti di AI, che orchestrano compiti, integrano fonti e attivano azioni. La domanda non è se usarli, ma come farlo in processi verificabili, con log leggibili e guardrail; è il cuore

Dal reagire al prevedere: cosa cambia davvero con gli agenti di AI

Quando una catena retail introduce simulazioni, previsioni e regole condivise, smette di rincorrere i problemi e inizia a anticiparli. Il baricentro si sposta davvero: invece di scoprire a fine mese che il margine è evaporato o che una categoria ha sofferto rotture di stock, si impostano scenari prima dell’azione e si scelgono le mosse con qualche giro d’orologio di vantaggio. In questo quadro entrano gli agenti di AI, operatori digitali che leggono dati da più fonti, collegano i puntini e mettono in moto attività concrete. Possono, per esempio, stimare la domanda prevista per singolo prodotto e canale, suggerire la meccanica promozionale più sensata in base alla capacità logistica disponibile, ricalcolare in pochi secondi l’impatto di una variazione di prezzo, aprire proposte di riordino quando le vendite corrono e i lead time stringono, o ancora riconciliare automaticamente fatture e consegne segnalando eventuali anomalie.

La vera questione non è se usarli, ma come integrarli in modo affidabile. Qui sta il cuore del Prolegomeno 139 (La consulenza nell’era degli AI agent): gli agenti funzionano quando operano dentro processi verificabili, con tracce leggibili di ciò che hanno fatto e con limiti d’azione chiari. Ogni proposta deve lasciare un segno: quali dati sono stati considerati, quale versione del modello è stata usata, quali soglie di rischio sono state applicate, quale decisione è stata presa e da chi. Questo “registro” rende auditabile il flusso anche per chi non è tecnico e trasforma le scelte in materiale di apprendimento per il ciclo successivo. Allo stesso modo, i guardrail servono a fissare i confini: un agente può, per esempio, proporre un nuovo prezzo solo entro un intervallo predefinito o pianificare quantità fino a un tetto concordato; oltre quel limite chiede conferma. Prima del rilascio si lavora in un ambiente di prova con simulazioni su dati storici o A/B test: passano in produzione soltanto gli agenti che superano soglie di accuratezza, stabilità e impatto economico.

Affiancare a questi meccanismi ruoli e responsabilità espliciti semplifica tutto: chi supervisiona l’agente, chi approva, chi interviene se scatta un’allerta. E, accanto ai KPI di business come margine, stock-out o NPS, conviene seguire una piccola telemetria dedicata: precisione delle previsioni, numero di volte in cui è servito l’intervento umano, velocità di risposta, errori evitati, tempo risparmiato. Quando queste condizioni sono in campo, i benefici si vedono sia nei costi, con meno emergenze e più acquisti programmati, sia nel servizio, con scaffali più pieni, promesse di consegna più affidabili e tempi cassa più stabili. Il valore aggiunto, però, è un altro: ogni decisione lascia traccia e diventa un caso da cui imparare, così il giro successivo parte già un passo avanti. È questa la sostanza del passaggio dal “reagire” al “prevedere”: portare la verifica dentro l’azione e usare gli agenti di AI come moltiplicatori di questo modo di lavorare, dentro processi trasparenti e misurabili.

Architetture verificabili: Enterprise Architecture come pratica

La frammentazione applicativa tipica del retail multi-paese richiede blueprint chiari: funzionalità coperte, sovrapposizioni, costi (TCO), roadmap di evoluzione, e linee guida per integrare canali, IoT di prodotto e piattaforme clienti. L’avvio di una pratica di Enterprise Architecture (EA) è l’unico modo per allineare gli investimenti IT alle priorità di canale e prodotto, gestire migrazioni (es. verso S/4) e selezionare soluzioni su base comparabile (funzionale e non funzionale). Senza un blueprint, il retail paga in latenza decisionale, costi nascosti e incoerenze di esperienza.

L’EA Blueprint deve oggi evolvere nell’affrontare la proliferazione degli agenti di AI: essi non sono applicazioni, ma capacità che si innestano sui processi esistenti (come pricing, replenishment o gestione ordini). Per questo, l’EA deve esplicitare la “AI Backbone”: ovvero i modelli di base (Foundation Models/LLM), i layer di orchestrazione e integrazione, e le policy di guardrail (Punto 3) che governano il loro utilizzo. Ciò include la mappatura della ownership del modello e del dato addestrato, il TCO del compute AI e il design dei log per la tracciabilità delle azioni automatizzate.

Troppo complicato? Anche in questo caso, provo a spiegarmi più chiaramente. Nel retail con più Paesi e tanti sistemi diversi, serve una mappa unica che dica, in modo comprensibile, chi fa cosa, dove ci sono doppioni, quanto costa mantenerlo e come evolverà nel tempo. È questo il senso del blueprint: una vista d’insieme che allinea gli investimenti tecnologici alle priorità commerciali (canali, categorie, mercati), guida i passaggi di piattaforma e rende confrontabili le alternative prima di scegliere. Senza questa mappa, le decisioni rallentano, i costi “nascosti” aumentano e l’esperienza del cliente cambia da canale a canale.

A questa mappa oggi va aggiunta una parte nuova: l’ossatura che regge gli agenti di AI. Gli agenti non sono un’app in più da installare: sono capacità che si appoggiano ai processi già esistenti—prezzi, riordini, gestione degli ordini, assistenza—e li aiutano a lavorare più in fretta e con più coerenza. Per funzionare bene hanno bisogno di tre cose chiare dentro il blueprint: quali modelli di base si usano (i “motori” dell’AI), come vengono collegati ai sistemi dell’azienda (lo strato che li orchestra e li integra) e quali regole li tengono entro limiti sicuri e verificabili (i cosiddetti guardrail del punto 3). Vanno anche chiariti i “proprietari” del modello e dei dati con cui è stato addestrato, quanto costa far girare l’AI (il conto del calcolo, non solo le licenze) e come si registrano le azioni automatiche per poterle controllare in seguito.

Detto semplicemente: il blueprint spiega dove l’azienda vuole andare e con quali strumenti; la AI backbone spiega come gli agenti si inseriscono senza creare caos, chi se ne assume la responsabilità e come se ne misura il valore. Con queste due cose al loro posto, le scelte diventano rapide, i costi più trasparenti e l’esperienza del cliente più omogenea su tutti i canali.

Qui la lezione dei Prolegomeni sulla Hypermedia Platfirm è utile: un’azienda che vive in un ecosistema di partner, fornitori, marketplace e community ha bisogno di un ambiente tecnico e organizzativo aperto e facile da usare. “Aperto” vuol dire standard comuni, API chiare, dati condivisibili con permessi trasparenti; “facile” vuol dire strumenti che le persone sanno davvero usare senza passare per giri tortuosi. In un contesto così, i soggetti coinvolti co-progettano valore: dal packaging con il fornitore alla promo con il brand partner, fino al reso gestito con il corriere e alla recensione attivata con la community del cliente.

Quando manca una cornice condivisa succede l’opposto: ognuno lavora sul proprio pezzo, gli scambi si inceppano, servono mille passaggi per far parlare i sistemi e le decisioni arrivano in ritardo. Il risultato si vede a scaffale e online: prezzi non allineati, schede prodotto incoerenti, promesse di consegna che cambiano da pagina a pagina, customer care che non ha visibilità sull’ordine. Una piattaforma ipermediale, invece, accorcia i tempi perché tutti leggono gli stessi dati e possono intervenire sullo stesso “tavolo” digitale: il category manager aggiorna l’assortimento, il fornitore carica le novità, il logistico verifica capacità, il marketplace riceve subito le modifiche. L’esperienza per il cliente diventa più uniforme e l’azienda guadagna velocità decisionale senza perdere controllo.

Marketing: MMM, budgeting e personalizzazione

Nei settori retail che investono molto in comunicazione, il Marketing Mix Modeling ha senso solo quando entra nel ciclo di lavoro di budget e pianificazione: si parte da un consuntivo che quantifica quanto hanno pesato prezzo, promozioni, media, canali e distribuzione; poi si trasformano quei numeri in scenari per il trimestre successivo, con finestre di revisione già in calendario. Il modello diventa così uno strumento di regia: indica dove vale la pena spingere, dove rallentare, quale combinazione di leve porta più ricavi o più margine a parità di spesa. Funziona quando Data Team, Marketing e Agenzie fissano rituali fissi—ad esempio una review mensile e un checkpoint a metà campagna—e parlano lo stesso lessico: stesse definizioni, stesse fonti, stessa lettura delle soglie.

La personalizzazione richiede lo stesso rigore. “Fare su misura” significa prima di tutto chiarire chi fornisce quali dati e con quali permessi (i data contract), come li scambiano le piattaforme martech (dalla DMP/CDP all’activation), quali metriche certificano l’impatto: uplift, incrementalità, ritorno per pubblico e canale, e un controllo esplicito su frequenza e saturazione. Senza queste regole la personalizzazione rischia di trasformarsi in rumore; con queste regole diventa una leva prevedibile: si testa, si misura, si scala ciò che crea valore e si archivia ciò che distrae.

A tenere insieme scelte e misure c’è lo Storytelling Pop: il racconto del perché, con quali evidenze e con quale rischio stiamo scegliendo una rotta, costruito per rispettare il tempo cognitivo delle persone. I Prolegomeni sul tema (n. 79) insistono su questo passaggio: uscire dallo storytelling di superficie e costruire un patto narrativo che rende comparabili le alternative. Tradotto: ogni proposta creativa porta con sé ipotesi esplicite (“cosa vogliamo spostare e di quanto”), un piano di misurazione (“come lo verifichiamo e quando”) e un momento di verifica condivisa (“cosa impariamo per il giro dopo”). Il risultato è una conversazione asciutta, in cui la creatività non viene compressa dai numeri ma orientata dalle domande giuste.

Un esempio concreto. Catena food con budget media elevato: il modello stimava che, nelle città universitarie, un lieve taglio alla pressione TV e un aumento dei formati digitali geolocalizzati su orari di pausa pranzo avrebbe spinto il traffico con un costo per visita più basso. La regia Pop ha guidato l’esperimento su tre aree test, ha portato in agenzia un brief basato su ipotesi di effetto e su criteri di valutazione, ha orchestrato la personalizzazione con segmenti chiari (studenti residenti entro 1,5 km, orari 12–15), e ha misurato in modo coerente: uplift di visite, cannibalizzazione sui quartieri confinanti, margine contributivo per scontrino, saturazione del back-of-house. Al checkpoint, il racconto non era “la creatività piace”: era “questa combinazione di leve produce +7% visite con margine stabile; qui la coda si allunga oltre i 6 minuti, qui il messaggio stanca, qui ha senso estendere”. Questa è l’integrazione pratica fra MMM, personalizzazione e Storytelling Pop: un ciclo breve che unisce analisi, scelte e apprendimento, e che consente di spendere meglio, con più evidenze e meno slogan. Ma soprattutto una narrazione che rispetta il tempo delle persone e rende comparabili le alternative (non gli slogan). I Prolegomeni sullo storytelling ricordano proprio il passaggio da “storytelling di superficie” a patto narrativo fondato su evidenze e partecipazione (vedi ad esempio Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 79 – Storytelling Pop. Opinion Piece di Marta Cioffi)

Store, e-commerce, piattaforme collaborative e omnicanalità: un solo sistema di esperienza

La regia funziona davvero quando è sostenuta da piattaforme di collaborazione che trasformano il marketing in una comunità operativa, non in reparti separati. Parliamo di portali interni dove brief, piani media, creatività approvate, linee guida di brand, segmenti audience, report MMM e risultati dei test vivono nello stesso posto, ricercabili e aggiornati; e dove l’accesso ai tool esterni (ad server, CDP, piattaforme di attivazione, DAM) avviene da un’unica “porta”. Questo ambiente non è una intranet vetrina: è il tavolo da lavoro condiviso che accelera l’onboarding dei nuovi colleghi, mantiene la memoria di ciò che ha funzionato e di ciò che è stato scartato, sincronizza il lavoro di brand, trade e punti vendita, e riduce i rimbalzi tra email e chat.

La misurazione è semplice e concreta: tasso di adozione del portale, tempo risparmiato nel reperire materiali e dati, coerenza degli asset in store e online, qualità del feedback che torna dai negozi e dalle agenzie. Quando MMM, personalizzazione e Storytelling Pop scorrono su questo “binario” comune, la conversazione si accorcia e si alza la qualità delle scelte: il modello pubblica le sue evidenze in un formato leggibile, la creatività le usa per impostare la rotta, la personalizzazione attinge segmenti certificati con regole di frequenza e saturazione già definite, i negozi restituiscono osservazioni strutturate su template comuni. Nell’esempio della catena food, il portale ha ospitato brief e ipotesi, ha reso disponibili in tempo reale i risultati delle aree test, ha fornito alle agenzie gli asset corretti e ai negozi la scheda “come si allestisce” per evitare code oltre i 6 minuti; in sede, marketing e operations hanno letto la stessa dashboard e deciso l’estensione con un clic. Così la spesa media lavora di più perché l’organizzazione, prima ancora dei messaggi, è messa in condizione di apprendere insieme.

Un’ultima considerazione. La parola “omnichannel” ha senso solo se assortimenti, prezzi, promozioni, replenishment e loyalty vengono orchestrati come un unico sistema, con regole chiare di allocazione canale e logiche di store fulfillment integrate al disegno dei marketplace e dei pagamenti digitali. Le esperienze recenti dimostrano che la qualità dell’esecuzione in negozio (visual, TMK, operatività) dipende dall’aderenza tra strumenti corporate e bisogni locali: la coerenza tra guideline e flussi operativi è la prima leva di efficacia commerciale.

Dal punto di vista di leadership e cultura, ciò richiede trasparenza, condivisione di informazioni e metadisciplinarità diffusa (Total Experience). È la postura di fondo indicata nei Prolegomeni sulla Leadership Pop: Apertura, Agio, Autonomia, Autoespressione.

Procurement e finanza: robustezza operativa che parte dai fondamentali

La continuità operativa del retail dipende da come si qualificano e monitorano i fornitori lungo tutto il ciclo: vendor financial assessment periodici, soglie esplicite di rischio e dipendenza economica, e criteri ESG incorporati nella selezione e nel controllo in esercizio (non un allegato, ma parte della scheda fornitore). La governance di sourcing e i portali fornitori vanno scelti su requisiti funzionali (workflow, audit trail, integrazione con cataloghi e contratti), architetturali (API, sicurezza, scalabilità) e di trasparenza di filiera (tracciabilità di origine, attestazioni, non conformità).

La verifica ex-ante—finanziaria e di sostenibilità—protegge margini e servizio; il monitoraggio continuo (KPI su puntualità, qualità, lead time, non conformità, emissioni) riduce sorprese e congestioni a valle su logistica, replenishment e negozio. In parallelo, la trasformazione digitale del finance (A/P, ticketing, service management, riconciliazioni) va guidata da comparazioni trasparenti: requisiti condivisi, demo sugli stessi scenari, scoring comune e analisi del TCO/benefici; scegliere una piattaforma significa adottare un modo di lavorare, quindi serve evidenza prima della firma.

Tutto questo è Intelligenza Collaborativa in azione: acquisti, operations, risk, IT e responsabilità sociale d’impresa lavorano su dati comuni, ruoli chiari e cadenze di decisione predefinite (gate, retrospettive, escalation). In pratica: un data model unico per fornitore/ordine/consegna/incident, un calendario di controlli (ex-ante trimestrali, performance mensili, audit mirati), soglie e piani di rientro condivisi, e report sintetici che rendono visibili trade-off tra costo, servizio e impatto ESG. Solo così il procurement diventa leva di robustezza operativa (continuità, qualità, reputazione) e il finance smette di “chiudere i conti” per abilitare decisioni rapide e verificabili su tutta la catena del valore. La serie di post dedicata all’Intelligenza Collaborativa come motore del change management offre una indicazione chiara: serve passare da modelli rigidi a pratiche che unificano dati, persone e piattaforme con responsabilità esplicite.

Fabbrica digitale continua: product team e piattaforme

Per spezzare il ciclo “progetto–go live–abbandono” serve una digital factory permanente: un’organizzazione stabile che tiene insieme prodotto web/mobile, dati & analytics, martech, cloud/infra e cybersecurity e che opera con la stessa disciplina dei reparti commerciali. La fabbrica non è un “ufficio IT allargato”, ma un sistema di abilità con obiettivi chiari, budget, ruoli e rituali di lavoro ricorrenti. Lavora su backlog pubblici: chiunque, dalle funzioni retail ai negozi, vede cosa sta per essere rilasciato, perché e con quale impatto atteso. Ogni piattaforma ha un’ownership esplicita (chi decide le priorità) e SLA/SLO negoziati con le linee di business: tempi di consegna, affidabilità, tempi di ripristino, finestre di manutenzione. Il portafoglio è leggibile: customer platforms (eCommerce, app, CRM, loyalty), digital enablers (identity, cataloghi, pagamenti, notifiche), data & governance (lakehouse, qualità, MDM/PIM, metriche certificate) e cyber (prevenzione, detection, response, posture management). Questo consente di pianificare i picchi retail (saldi, back-to-school, Black Friday) come si pianificano promo e assortimenti: con capacità, rischi e piani B già calcolati.

La fabbrica rilascia valore con cadenze brevi e prevedibili: sprint di due settimane, release “treno” ogni 4–6 settimane, finestre di hardening prima dei picchi, e una pipeline CI/CD con test automatici funzionali e di sicurezza. La velocità che interessa non è quella del singolo progetto, ma quella ripetibile del sistema: lead time per cambiamento, tasso di successo dei rilasci, mean time to recovery, adozione effettiva in negozio e online. Ogni iniziativa nasce con una “Definition of Ready” (dato, design, consenso degli stakeholder) e si chiude con una “Definition of Done” che include telemetria e metriche di impatto (conversione, NPS, tempi cassa, stock-out evitati, costi operativi). Incidenti e regressioni entrano in un registro unico: si analizzano per causa, si fissano azioni correttive e le si riporta nelle cerimonie di pianificazione; così l’organizzazione impara e non ripete gli stessi errori a ridosso dei picchi stagionali.

Nel quotidiano la differenza la fa la convocazione: il leader non spinge task, convoca persone, saperi e dati nei momenti giusti. Pianificazione quindicinale con business e store ops per allineare backlog e calendario promozionale; review settimanale con numeri “vivi” (adozione, errori, performance reali su device e in negozio); decision log condiviso che spiega cosa si è scelto e perché. Gli spazi di lavoro—fisici e digitali—sono progettati per l’attenzione: documenti brevi, dashboard coerenti, criteri di priorità dichiarati (impatto su cliente, costi, rischi), niente riunioni senza esito. In questo assetto trovano posto anche gli agenti di AI: sono trattati come capability di piattaforma, con guardrail, log e owner; propongono riordini, ottimizzano slot di picking, suggeriscono prezzi entro limiti concordati, ma ogni azione resta tracciata e verificabile.

Infine, una vera digital factory si misura su adozione e outcome, non solo su rilascio. Ogni rilascio ha un piano di attivazione: formazione rapida per i negozi, materiali di supporto in portale, canale di feedback strutturato, feature flag per scalare gradualmente, A/B test quando serve. FinOps e SecOps sono parte del gioco: costo per funzionalità e per utente, consumo di risorse cloud, postura di sicurezza e tempi di patch entrano nei report periodici al pari delle metriche commerciali. Così, invece del solito picco di energia pre-go live seguito da mesi di inerzia, la catena costruisce capacità durature che tengono il passo dei cicli retail e trasformano la tecnologia in leva quotidiana—prevedibile, trasparente, misurabile.

Checklist dei “minimi” per ogni iniziativa retail

Per tradurre i principi in prassi, ogni iniziativa dovrebbe aprirsi con una checklist obbligatoria:

  1. Business case misurabile: indicatori a monte (qualità e completezza del dato, readiness dei sistemi) e a valle (stock-out, lead time, redemption, NPS, OPEX).
  2. Data contract: produttori/consumatori del dato, standard, frequenza, qualità attesa, versioning, SLA, responsabilità.
  3. Metriche di dignità operativa: carico cognitivo dei team, tempi di concentrazione, qualità del feedback sul campo.
  4. Governance della sicurezza: threat modeling integrato con processi e persone, non “ultimo miglio” tecnologico.
  5. Ritmo di ispezione/adattamento: sprint e cadenzari commerciali allineati (S&OP, promo calendar), retrospettive che includono KPI e non solo “lesson learned”.

Due casi tipici (e ciò che insegnano)

  1. a) BI retail su reti estese
    Quando una catena con migliaia di negozi decide di usare un’unica regia dei dati, il cambiamento si vede ogni mattina. Tutte le vendite del giorno precedente, i resi, le scorte e i prezzi arrivano nello stesso “imbuto”, vengono puliti con le stesse regole e finiscono in cruscotti uguali per tutti: sede, regioni, singoli punti vendita. Questo azzera i dibattiti su “quale numero è giusto” e permette confronti veri tra negozi e aree, perché gli indicatori hanno identica definizione e identico calcolo. La direzione commerciale non deve più inseguire estrazioni ad hoc: vede subito quali promozioni stanno spingendo davvero, dove il margine si erode, quali categorie sono a rischio rottura di stock. Il responsabile di negozio, a sua volta, legge la stessa fotografia e può agire in coerenza: correggere quantità, cambiare esposizione, chiedere supporto. La tracciabilità al 100% delle trasformazioni—da dove nasce un dato, quali filtri ha subito—rende anche gli audit più rapidi e aiuta a scoprire anomalie prima che diventino costi. L’effetto culturale è decisivo: le scelte escono dalla tradizione di reparto e rientrano nel perimetro dell’evidenza, con cicli più brevi tra analisi, decisione e messa a terra.
  2. b) Simulazione per qualità e saturazione
    Nelle realtà che producono e poi riforniscono i propri canali retail, la simulazione è come un gemello digitale della fabbrica: fa girare la produzione al computer prima che parta sul serio. Inserisci volumi attesi, turni, tempi macchina, controlli qualità, capacità di confezionamento e di spedizione; il modello mostra dove si creerà la coda, quante unità “buone” usciranno per ora, quanta scorta serve per reggere una promo, quali settaggi riducono gli scarti senza rallentare. Con questo strumento puoi testare scenari “se–allora”: cosa succede se anticipo un turno, se riduco i lotti ma aumento la frequenza, se cambio la sequenza di lavorazione, se anticipo i controlli qualità. In poche ore ottieni risposte che in stabilimento richiederebbero settimane di tentativi. I benefici si vedono su due fronti: costi più bassi, perché diminuiscono scarti, straordinari e fermi impianto, e servizio più continuo, perché i negozi e l’e-commerce ricevono prodotti con regolarità anche nei picchi. In pratica, qualità e produttività smettono di essere effetti collaterali e diventano leve di regolazione: setti la soglia di qualità desiderata, verifichi l’impatto sulla saturazione dei processi e scegli lo scenario con il miglior equilibrio per cliente e conto economico.

Conclusione: L’Allineamento Adattivo, chiave del Retail Pop

In sintesi, un “retail” Pop si gioca su quattro elementi:

  1. Chiarezza: ogni iniziativa definisce obiettivi, ipotesi da validare e metriche contestualizzate lungo la catena del valore (non solo output, ma input e outcome).
  2. Responsabilità condivisa: business e piattaforme lavorano su contratti di servizio e backlog visibili; le priorità si spiegano con criteri, non con urgenze.
  3. Verificabilità: dati tracciati, processi auditabili, decisioni riproducibili; le piattaforme sono misurate su resilienza, latenza e qualità del dato.
  4. Cura dell’ecosistema: impatti su clienti, partner e comunità professionali valutati ex-ante; sostenibilità inserita nei trade-off di procurement, logistica e lifecycle di prodotto.

Più in generale, il Retail Pop si afferma come un superamento della visione frammentata del commercio, riconoscendo che l’intera catena del valore—dalla pianificazione commerciale all’assistenza post-vendita—costituisce un’unica, indivisibile architettura di processo. Per governare questa complessità, il presupposto fondamentale è la misurabilità: ogni passaggio deve essere attraversato da indicatori coerenti e condivisi. Non si tratta semplicemente di avere dati, ma di stabilire chi li produce, chi li consuma e con quale qualità, trasformando i dizionari dei KPI e i contratti sul dato in strumenti operativi essenziali, non in semplici allegati tecnici. L’unità di misura che ne deriva è l’Allineamento Adattivo, il vero principio d’ordine del Retail Pop.

L’Allineamento Adattivo descrive la coerenza dinamica tra il centro e la periferia dell’azienda. Significa che una iniziativa è “Pop” solo quando esplicita il suo impatto lungo la catena del valore e definisce chiaramente come sarà misurata, prima e dopo l’esecuzione. Tale allineamento è garantito da una Enterprise Architecture rigorosa. Questa pratica non è un lusso, ma il modo essenziale per allineare gli investimenti tecnologici alle priorità di business, gestendo la frammentazione applicativa e, crucialmente, integrando la AI Backbone. Gli agenti di intelligenza artificiale non sono applicazioni isolate, ma capacità che devono essere gestite all’interno del blueprint aziendale, con regole chiare su tracciabilità, log e guardrail, garantendo che l’automazione supporti e non confonda i processi.

La coerenza non è rigidità, ma adattabilità. Si manifesta in ambiti come l’omnicanalità, che ha senso solo se assortimenti, prezzi e loyalty sono orchestrati come un unico sistema con regole chiare, pur rispettando l’aderenza tra gli strumenti corporate e le esigenze operative specifiche dei punti vendita. A livello di cultura e leadership, questo richiede la capacità di “convocare” persone, saperi e dati, creando spazi di senso condiviso per affrontare la complessità.

Infine, l’Allineamento Adattivo impone un rigore etico e pratico che include la Sostenibilità. Nei processi di Procurement, la qualificazione dei fornitori deve espandersi oltre il rischio finanziario per includere in modo esplicito i criteri ESG (Environmental, Social, Governance). La cura dell’ecosistema, dunque, non è un costo accessorio, ma un vincolo di progettazione: la misurazione dell’impronta carbonica e dei rischi sociali deve essere integrata nei trade-off di logistica e ciclo di vita del prodotto. In sintesi, il Retail Pop si impegna per la Chiarezza degli obiettivi, la Responsabilità Condivisa tra business e piattaforme, la Verificabilità delle decisioni e la Cura dell’ecosistema, trasformando la crisi dell’attenzione in un ritmo d’azione sostenuto e ripetibile.

Lessico essenziale

AI Backbone – L’ossatura che permette agli agenti di AI di lavorare: modelli di base, strato di integrazione/orchestrazione, regole e log.
Agenti di AI – “Operatori digitali” che leggono dati, eseguono compiti e propongono/attivano azioni entro limiti e tracciabilità.
Allineamento Adattivo – Coerenza dinamica tra centro e periferia: obiettivi, dati e decisioni restano sincronizzati mentre il contesto cambia.
Audit trail (registro verifiche) – Traccia leggibile di dati, regole e decisioni usate in un processo, utile per controlli e apprendimento.
Backlog pubblico – Lista priorità di lavori e rilasci visibile a tutti, con criteri di priorità dichiarati.
Benchmark – Riferimenti esterni (di mercato o settore) per confrontare prestazioni e scelte.
BI centralizzata (Business Intelligence) – Un solo punto di verifica per dati, regole di calcolo e cruscotti standard.
Blueprint / EA Blueprint – Mappa delle capacità e dei sistemi (cosa c’è, costi, evoluzione) che guida investimenti e integrazioni.
Cannibalizzazione – Vendite guadagnate da un prodotto che “rubano” a prodotti simili della stessa categoria.
Capacità logistica – Volume che la rete può ricevere, preparare e consegnare nel tempo utile.
CDP / DMP – Piattaforme che raccolgono e organizzano dati cliente (CDP) e audience anonime/pubblicitarie (DMP) per l’attivazione.
CI/CD – Catena automatizzata che testa e rilascia software spesso e in modo sicuro.
Data contract (patto sul dato) – Accordo su chi produce/consuma un dato, formato, qualità, frequenza, versioni e responsabilità.
Data lake / Lakehouse – Archivio unificato di dati grezzi; la “lakehouse” aggiunge regole e performance da data warehouse.
Decision log – Diario sintetico di decisioni prese, motivazioni e impatti attesi.
Digital enablers – Servizi di base (identity, cataloghi, pagamenti, notifiche) che abilitano le piattaforme cliente.
Digital factory – Struttura permanente che sviluppa e gestisce prodotti digitali con cadenze e metriche stabili.
EA (Enterprise Architecture) – Disciplina che allinea processi, applicazioni e tecnologia agli obiettivi di business.
FinOps – Pratiche per misurare e ottimizzare i costi del cloud in modo trasparente.
Guardrail – Limiti e regole che incanalano l’azione (umana o dell’AI) in scenari sicuri e verificabili.
Hypermedia Platform – Piattaforma “aperta e usabile” che collega partner, marketplace e community su dati e processi condivisi.
KPI (indicatore chiave) – Numero che misura un obiettivo rilevante per il business.
KPI Dictionary (vocabolario KPI) – Repertorio condiviso con definizioni, formule, frequenze e soglie degli indicatori.
Lead time – Tempo che intercorre tra l’ordine di un’azione e la sua effettiva disponibilità/chiusura.
Lineage (provenienza del dato) – Percorso che un dato compie dalle fonti ai report, con trasformazioni effettuate.
Margine contributivo – Ricavo meno costi variabili e oneri promo: quanto guadagna davvero quell’unità venduta.
MDM / PIM – Sistemi che governano i “dati anagrafici” (MDM) e i contenuti di prodotto (PIM).
MMM process-embedded – Marketing Mix Modeling inserito nei cicli di budget e pianificazione, con scenari e revisioni cadenzate.
NPS (Net Promoter Score) – Indicatore sintetico della propensione del cliente a raccomandare l’azienda.
Omnicanalità – Regia unica di assortimenti, prezzi, promo, scorte e loyalty su tutti i canali.
Ownership del dato – Responsabilità esplicita su qualità, aggiornamento e disponibilità di un dato.
S&OP – Processo che allinea vendite e operations su domanda, scorte e capacità.
SecOps – Pratiche e strumenti per prevenire, rilevare e rispondere a incidenti di sicurezza.
Simulazione (what-if) – “Prova generale” al computer per stimare effetti di prezzi, promo, turni, layout, scorte.
SLA / SLO – Accordi/obiettivi di servizio (es. tempi di risposta, disponibilità, ripristino).
Store fulfillment – Regole e processi con cui i negozi preparano ed evadono ordini (propri o online).
Telemetria – Misure automatiche sul funzionamento reale di piattaforme e processi.
TCO (Total Cost of Ownership) – Costo totale di una soluzione nel tempo: licenze, cloud/compute, integrazioni, gestione.
Total Experience – Disegno integrato di esperienza cliente, dipendenti e partner per coerenza lungo tutta la filiera.
Uplift – Incremento attribuibile a una leva (es. promo) rispetto allo scenario senza leva.
Vendor financial assessment – Valutazione periodica della solidità e del rischio dei fornitori.
Versioning (versioni) – Gestione storica di definizioni, dati e modelli per sapere cosa era valido quando.

140 – continua

Puntate precedenti

1 – DALLO HUMANISTIC AL POP MANAGEMENT
2 – MANIFESTI, ATLANTI, MAPPE E TERRITORI
3 – IL MANAGER PORTMANTEAU
4 – WHICH WAY, WHICH WAY?
5 – LEADERSHIP POP (LEZIONI SHAKESPEARIANE)
6 – OPINION PIECE DI RICCARDO MAGGIOLO
7 – LEADERSHIP POP (APERTURA, AUTONOMIA, AGIO, AUTO-ESPRESSIONE)
8 – OPINION PIECE DI JOSEPH SASSOON
9 – OPINION PIECE DI CESARE CATANIA
10 – OPINION PIECE DI VANNI CODELUPPI
11 – OPINION PIECE DI ALESSANDRO GIAUME
12 – COLLABORAZIONE POP. L’IRRESISTIBILE ASCESA DELLE COMMUNITY INTERNE
13 – COLLABORAZIONE POP. L’EMPATIA SISTEMICA
14 – COLLABORAZIONE POP. LE COMMUNITY AZIENDALI: UNO STATO DELL’ARTE, PARTE PRIMA
15 – COLLABORAZIONE POP. LE COMMUNITY AZIENDALI: UNO STATO DELL’ARTE, PARTE SECONDA
16 – OPINION PIECE DI MATTEO LUSIANI
17 – OPINION PIECE DI MARCO MILONE
18 – OPINION PIECE DI ALESSIO MAZZUCCO
19 – OPINION PIECE DI ALESSANDRA STRANGES
20 – OPINION PIECE DI FRANCESCO VARANINI
21 – ORGANIZZAZIONE  POP. COMANDO, CONTROLLO, PAURA, DISORIENTAMENTO
22 – OPINION PIECE DI ROBERTO VERONESI
23 – OPINION PIECE DI FRANCESCO GORI
24 – OPINION PIECE DI NELLO BARILE
25 – OPINION PIECE DI LUCA MONACO
26 – OPINION PIECE DI RICCARDO MILANESI
27 – OPINION PIECE DI LUCA CAVALLINI
28 – OPINION PIECE DI ROBERTA PROFETA
29 – UN PUNTO NAVE
30 – ORGANIZZAZIONE  POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CURA)
31 – OPINION PIECE DI NICHOLAS NAPOLITANO
32 – LEADERSHIP POP. VERSO L’YPERMEDIA PLATIFIRM (CONTENT CURATION)
33 – OPINION PIECE DI FRANCESCO TONIOLO
34 – ORGANIZZAZIONE  POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CONVIVIALITA’)
35 – OPINION PIECE DI LUANA ZANELLATO
36 – OPINION PIECE DI ANDREA BENEDETTI E ISABELLA PACIFICO
37 – OPINION PIECE DI STEFANO TROILO
38 – OPINION PIECE DI DAVIDE GENTA
39 – OPINION PIECE DI ANNAMARIA GALLO
40 – INNOVAZIONE POP. ARIMINUM CIRCUS: IL READING!
41 – ORGANIZZAZIONE  POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CONVOCAZIONE)
42 – OPINION PIECE DI EDOARDO MORELLI
43 – ORGANIZZAZIONE  POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CO-CREAZIONE DI VALORE)
44 – OPINION PIECE DI MARIANNA PORCARO
45 – OPINION PIECE DI DONATO IACOVONE
46 – OPINION PIECE DI DENNIS TONON
47 – OPINION PIECE DI LAURA FACCHIN
48 – OPINION PIECE DI CARLO CUOMO
49 – OPINION PIECE DI CARLO MARIA PICOGNA
50 – OPINION PIECE DI ROBERTO RAZETO
51 – OPINION PIECE DI ALBERTO CHIAPPONI
52 – OPINION PIECE DI ALESSANDRO ANTONINI
53 – OPINION PIECE DI ALESSANDRA PILIA
54 – OPINION PIECE DI CLEMENTE PERRONE
55 – OPINION PIECE DI FABRIZIO RAUSO
56 – OPINION PIECE DI LORENZO TEDESCHI
57 – OPINION PIECE DI EUGENIO LANZETTA
58 – OPINION PIECE DI GIOLE GAMBARO
59 – OPINION PIECE DI DANTE LAUDISA
60 – OPINION PIECE DI GIAMPIERO MOIOLI
61 – OPINION PIECE DI GIOVANNI AMODEO
62 – OPINION PIECE DI ALESSANDRO LOTTO
63 – OPINION PIECE DI GIANLUCA BOTTINI
65– OPINION PIECE DI SIMONE FARINELLI
66– OPINION PIECE DI FRANCESCA ANNALISA PETRELLA
67– OPINION PIECE DI VALERIO FLAVIO GHIZZONI
68– OPINION PIECE DI STEFANO MAGNI
69– OPINION PIECE DI LUCA LA BARBERA
70 – INNOVAZIONE POP. ARIMINUM CIRCUS: LA GRAPHIC NOVEL!
71 – LEADERSHIP POP. APOFATICA E CATAFATICA DELLA COMUNICAZIONE
72 – OPINION PIECE DI FEDERICA CRUDELI
73– OPINION PIECE DI MELANIA TESTI
74 – OPINION PIECE DI GIANMARCO GOVONI
75– OPINION PIECE DI MARIACHIARA TIRINZONI
76 – SENSEMAKING POP. LODE DELLA CATTIVA CONSIDERAZIONE DI SE’
77 – OPINION PIECE DI ALESSANDRA CAPPELLO E ALESSANDRA MAZZEI
78 – OPINION PIECE DI JOE CASINI
79 – OPINION PIECE DI MARTA CIOFFI
80 – STORYTELLING POP. VERSO IL POP BRANDING (PARTE PRIMA)
81 – STORYTELLING POP. VERSO IL POP BRANDING (PARTE SECONDA)
82 – STORYTELLING POP. VERSO IL POP BRANDING (NOTE A MARGINE)
83 – ENGAGEMENT POP. IL MANAGER INGAGGIANTE IMPARA DAI POKEMON
84 – ENGAGEMENT POP. DARE VOCE IN CAPITOLO
85 – ENGAGEMENT POP. COMUNICARE, VALUTARE, TRASFORMARE
86 – SENSEMAKING POP. MALATTIA MENTALE E BENESSERE PSICOLOGICO SUL LAVORO
87 – SENSEMAKING POP. FOLLIA O DIVERSITA’?
88 – OPINION PIECE DI LUIGIA TAURO
89 – OPINION PIECE DI NILO MISURACA
90 – OPINION PIECE DI FRANCESCO DE SANTIS
91 – INNOVAZIONE POP. REMIX, RI-USO, RETELLING
92 – STORYTELLING POP. ARIMINUM CIRCUS AL BOOK PRIDE 2025
93 – OPINION PIECE DI SIMONE VIGEVANO
94 – OPINION PIECE DI LORENZO FARISELLI
95 – OPINION PIECE DI MARTINA FRANZINI
96 – OPINION PIECE DI EMANUELA RIZZO
97 – INNOVAZIONE POP. OLTRE LA PRE-INTERPRETAZIONE
98 – INNOVAZIONE POP. FORMAZIONE: ANALOGICA, METAVERSALE, IBRIDA
99 – ARIMINUM CIRCUS: LA VISUAL NOVEL!
100 – La (P) AI INTELLIGENCE (PARTE PRIMA)
101 – La (P) AI INTELLIGENCE (PARTE SECONDA)
102 – La (P) AI INTELLIGENCE (PARTE TERZA)
103– La (P) AI INTELLIGENCE (PARTE QUARTA)
104– La (P) AI INTELLIGENCE (PARTE QUINTA)
105– OPINION PIECE DI ALEXANDRA NISTOR
106– FORMAZIONE POP. PARTE PRIMA
107– FORMAZIONE POP. PARTE SECONDA
108– OPINION PIECE DI FEDERICA GRAZIA BARTOLINI
109– OPINION PIECE DI FEDERICO PLATANIA
110– OPINION PIECE DANIELA DI CIACCIO
111– OPINION PIECE DI LUCIANA MALARA E DONATELLA MONGERA
112– IL RITORNO DEL CEOPOP
113– LA VISIONE DEI CEOPOP (VOLUME 1)
114– LA VISIONE DEI CEOPOP (VOLUME 2)
115 – LA COMUNICAZIONE DEL CEOPOP
116– CEOPOP E PARTI SOCIALI
117– CHE POP MANAGER SEI? L’ESTETA
118– STORYTELLING POP. UNA COMUNICAZIONE POP PER IL NON PROFIT
119– CHE POP MANAGER SEI? VISIONARIO/VISIONARIA
120– OPINION PIECE DI REMO PONTI
121– CHE POP MANAGER SEI? EMPATICA/EMPATICO
122– OPINION PIECE DI GIACOMO GRASSI
123– CHE POP MANAGER SEI? INNOVATORE/INNOVATRICE
124– SECONDA CONVERSAZIONE COLLABORATIVA SUL POP BRANDING
125– CHE POP MANAGER SEI? SIMPOSIARCA
126– SENSEMAKING POP. UNA NUOVA GRAMMATICA DEL LAVORO (1)
127– CHE POP MANAGER SEI? ESPLORATORE/ESPLORATRICE
128– SENSEMAKING POP. UNA NUOVA GRAMMATICA DEL LAVORO (2)
129– CHE POP MANAGER SEI? IRONIC DIVA/DIVO
130– SENSEMAKING POP. UNA NUOVA GRAMMATICA DEL LAVORO (3)
131– CHIUSI PER FERIE
132– OPINION PIECE DI ELENA BOBBOLA E MARIE LOUISE DENTI
133– CHE POP MANAGER SEI? PRATICO/PRATICA
134- L’INTELLIGENZA COLLABORATIVA MOTORE POP DEL CHANGE MANAGEMENT – INDUSTRIA
135- L’INTELLIGENZA COLLABORATIVA MOTORE POP DEL CHANGE MANAGEMENT – NO SERVIZI
136- L’INTELLIGENZA COLLABORATIVA MOTORE POP DEL CHANGE MANAGEMENT – NO PROFIT
137- LEADERSHIP POP E VIDEOGIOCHI. PARTE PRIMA
138- LEADERSHIP POP E VIDEOGIOCHI. PARTE SECONDA
139- LA CONSULENZA NELL’ERA DELL’AI AGENT