Il centesimo capitolo dei Prolegomeni al Manifesto del Pop Management, intitolato La (P)AI – Pop Ape Intelligence (Parte prima), ha segnato una tappa significativa nel percorso iniziato il 15 aprile 2024. Non si è trattato di una semplice celebrazione: ma di un passaggio importante verso la definizione di un vero e proprio Mindset Pop, articolato (per il momento) in dieci punti, sintesi di quanto emerso in quest’anno di riflessione collaborativa. Dopo avere visto il primo di questi punti la volta scorsa, proseguiamo nella disamina di quelli successivi (dal 2 al 4).
Mindset Pop 2. Il potere di convocazione
Quando parlava Eskine gli Ateniesi dicevano: «Senti come parla bene». Quando parlava Demostene gli Ateniesi dicevano: «Uniamoci contro Filippo». La Leadership Pop è convocativa, nella peculiare interpretazione offerta dal Pop Management del modello originalmente proposto da Piero Trupia. Si riferisce alla capacità di un leader di riunire e coinvolgere le persone attorno a un’idea, un progetto o una visione comune.
Questo potere si basa su una comunicazione efficace, in quanto autentica, che riesce a ispirare, motivare e creare un senso di appartenenza e partecipazione tra i membri di un gruppo. Il bravo comunicatore è colui che sa attivare le capacità comunicazionali degli altri. Chi vuole avere dei “followers” che siano veramente coinvolti (engaged) sugli obiettivi d’impresa deve cioè essere più simile a un influencer di TikTok o Instagram che a un capitano d’industria tradizionalmente concepito: un Top Manager Pop in quanto espressione di uno stile manageriale aperto, fondato sulla condivisione di informazioni, opinioni ed esperienze con tutti gli stakeholder – clienti, partner, dipendenti, fornitori, comunità locali, associazioni, fondazioni (Total Experience)[1].
Come si afferma nella Premessa al Manifesto dello Humanistic Management, “per capire il presente e guardare al futuro occorre promuovere apertura mentale, autoanalisi e riflessioni individuali, coniugate alla capacità di trovare continuamente soluzioni originali, attraverso una maniacale attenzione al contesto, a ciò che sta fuori”. Ed è proprio il concetto di “apertura” il primo principio della nuova economia social, intesa anche come apertura dei confini organizzativi, fondata su trasparenza, condivisione di informazioni, opinioni ed esperienze con tutti gli stakeholder: clienti, partner, dipendenti, fornitori, comunità locali, associazioni, fondazioni. Presupposto per l’applicazione di questo principio, è un modello di management che annoveri la metadisciplinarietà fra le competenze diffuse nell’organizzazione[2].
Abbiamo visto (Prolegomeni 5) che l’apprendimento manageriale di una Leadership Pop è resa possibile dalla lettura dei classici del Grande Bardo.[3]
Un leader convocativo, inoltre, crea una “followership consapevole”, che si riferisce alla capacità dei follower di essere attivi, critici e responsabili nel loro ruolo. Ecco cosa implica:
Verifica delle fonti: I follower devono essere in grado di valutare la validità delle informazioni che ricevono, distinguendo tra fonti affidabili e no.
Analisi del contesto: È importante comprendere il contesto in cui le informazioni vengono presentate, per evitare di cadere in trappole di disinformazione.
Autonomia di pensiero: I follower devono sviluppare la capacità di formulare giudizi indipendenti, basati su un’analisi critica e razionale delle informazioni.
Consapevolezza del proprio potere: Riconoscere il proprio ruolo e la propria influenza nelle dinamiche di potere, contribuendo attivamente al processo decisionale.
Diffusione di informazioni accurate: I follower consapevoli si impegnano a condividere informazioni verificate e accurate, evitando la propagazione di fake news.
Partecipazione attiva: Essere coinvolti e partecipare attivamente alle discussioni e alle decisioni, contribuendo con idee e feedback costruttivi.
Long life learning: Continuare a imparare e aggiornarsi, sviluppando competenze che permettano di navigare nel mondo digitale con maggiore consapevolezza.
Dialogo e dibattito: Promuovere un ambiente di dialogo aperto e dibattito, dove le idee possono essere scambiate e criticate costruttivamente[4].
Tanto più che «i giovani non accettano più un mondo preconfezionato: vogliono ridefinire le regole, creando un sistema fondato su giustizia sociale ed etica»[5].
Va quindi analizzato l’impatto della Z sul mondo del lavoro e il conseguente cambiamento delle dinamiche di leadership. I giovani professionisti di oggi rifiutano le strutture gerarchiche tradizionali, preferendo ambienti collaborativi dove la comunicazione è aperta e il feedback è continuo. Per loro, il lavoro deve avere un significato profondo: non si tratta solo di un impiego, ma di far parte di un’organizzazione che rispecchia i loro valori e la loro visione. Un altro aspetto cruciale è la flessibilità: la Gen Z non concepisce più il lavoro come un obbligo legato a un luogo fisico e a orari rigidi, ma come un’attività che deve potersi integrare con la vita personale. La tecnologia, inoltre, gioca un ruolo centrale, non solo come strumento di produttività, ma anche come fattore abilitante di un’esperienza lavorativa più fluida e dinamica.
In Prolegomeni 49 si sottolinea che, per guidare efficacemente in un contesto caratterizzato da incertezza e complessità (VUCA) , è necessario adottare un approccio di Leadership Pop: un modello flessibile, inclusivo e capace di parlare il linguaggio delle nuove generazioni, creando ambienti in cui innovazione, collaborazione e autenticità siano alla base del successo aziendale.[6]
Proseguendo su questa strada si va delineando il profilo del CEOPop: «Oggi il CEO non è solo un manager, ma un vero e proprio brand, un narratore che costruisce connessioni autentiche con la propria community»[7].
Per essere efficace, il CEOPop può andare a lezione dai Pokémon:«I Pokémon sono riusciti a coinvolgere milioni di persone grazie a dinamiche di gioco, collezione e interazione sociale. Un modello che i manager possono adottare per creare ambienti di lavoro più coinvolgenti e stimolanti… Per coinvolgere i dipendenti, è fondamentale offrire obiettivi chiari e gratificanti, come quelli che i Pokémon offrono ai giocatori. La progressione e la crescita devono essere al centro dell’esperienza lavorativa… Il manager del futuro non deve essere solo un supervisore di compiti, ma un creatore di esperienze coinvolgenti. L’azienda deve trasformarsi in un universo narrativo e interattivo dove il coinvolgimento e la partecipazione sono al centro».[8]
Mindset Pop 3. L’empatia sistemica e la convivialità
L’empatia sistemica, già teorizzata nel Manifesto dello Humanistic Management, si riferisce alla capacità di comprendere e condividere i sentimenti e le prospettive non solo degli individui, ma anche dei sistemi complessi in cui operano. È una declinazione dell’Intelligenza Collaborativa. Questo tipo di empatia va oltre l’interazione personale e si estende alla comprensione delle dinamiche e delle interconnessioni all’interno di un’organizzazione o di una comunità. Promuove quindi la collaborazione e la co-creazione, riconoscendo l’importanza di ogni parte del sistema e come queste parti influenzano il tutto.
È il valore fondativo di ogni organizzazione conviviale che voglia porsi come “Mondo Vitale”, in antitesi all’azienda come “Istituzione Totale”. Il Mondo Vitale non è il “mondo privato” bensì il “mondo comune” a tutti gli esseri umani. È il ‘territorio o lo spazio’ dov’è possibile rispondere alle sollecitazioni di chi pone domande e chiede risposte. Ovvero lo spazio dove con facilità le esperienze umane trovano un loro significato, e non sono gli oggetti a costruire la realtà, ma il soggetto a dare il nome, o meglio a definire, la realtà contribuendo con la propria unicità a costruire un significato condiviso[9]. Nel contesto di confusione e smarrimento in cui viviamo, Trupia nel suo libro L’impresa conviviale, sottolinea l’importanza di sviluppare nuove forme di comunicazione e organizzazione che siano più flessibili e adattabili ai cambiamenti continui della società contemporanea. Questo approccio si riflette nel suo concetto di “convivialità” e nella sua critica alla rigidità delle strutture tradizionali.
Piero Trupia sviluppa il concetto di “convivialità” come un modello di organizzazione e interazione umana che privilegia la cooperazione, il dialogo e la valorizzazione delle risorse umane.
La convivialità, secondo Trupia, si contrappone alla rigidità delle strutture gerarchiche tradizionali e promuove un ambiente in cui le persone possono esprimersi liberamente e collaborare in modo armonioso.
In questo modello, l’impresa conviviale è vista come un luogo dove il potere di parola e d’iniziativa è attribuito a tutti i membri, favorendo uno “stare insieme per” che valorizza l’eros e la cooperazione discorsiva.
Questo approccio mira a creare un ambiente di lavoro più umano e aperto a «tutti i portatori di novità-diversità» , dove le relazioni interpersonali sono al centro dell’organizzazione («persongramma)[10].
Il Roc di Ariminum Circus che, approdato in un’onirica regione felliniana al termine di un metaforico percorso di formazione (costellato da una nutrita serie di aperitivi nelle “più sordide bettole di Ariminum”), osservando da lontano un nugolo di esseri alati scopre non solo di “essere tra loro, ma di essere ognuno di loro”, costituisce la rappresentazione icastica dell’Unità Molteplice che si può costituire una community animata da empatia sistemica.[11]
«Un’organizzazione Pop non è un semplice modello gestionale, ma una profonda trasformazione culturale che richiede flessibilità, apertura mentale e la capacità di reinventarsi continuamente… «Un’organizzazione moderna – che indipendentemente dalla sua dimensione, è una entità complessa, per il solo fatto di comporsi di persone, unità pensanti ed indipendenti, ciascuna con una sua visione, carattere, codice valoriale, modo di comunicare… – deve re-imparare a parlare. Il che è tutt’altro che semplice, come ben saprà chi non ha avuto la fortuna di essere esposto al bi o al tri-linguismo in tenera età ed ora annaspa tra app che promettono miracoli in una settimana, sforzi immani per vedere la tv in lingua originale ed aperitivi con sedicenti “English fluent”. Imparare un nuovo codice comunicativo presuppone dimenticare o quanto meno mettere da parte tutto ciò che abbiamo imparato finora e partire di nuovo da zero».[12]
Indicazioni su modalità linguistiche revocative (quali seduzione, condurre l’altro verso sé; induzione, immettere qualcosa nella mente e nell’animo altrui; conduzione, portare altri passivamente nel proprio mondo, come fanno per esempio il conduttore televisivo o, nella forma esasperata, il duce, il führer, il conducator) vs convocative (forme comunicative performative aperte, nel senso che il loro effetto performativo – una certa risposta linguistica o comportamentale del locutario – non è né automatica né obbligata, esattamente come avviene nelle interazioni sui social network o attraverso i social media) si trovano in Prolegomeni 71.
Mindset Pop 4. La Co-generazione di valore.
Oggi le aziende si stanno evolvendo verso il modello della Hypermedia Platfirm: una Social Organization il cui cuore è costituito da una rete di community (come da profezia espressa nel libro Intelligenza Collaborativa. Verso la Social Organization del 2013), complice anche la pandemia, che le ha introdotte definitivamente nelle prassi aziendali anche delle realtà più resistenti al cambiamento.
Formative, informative, di pratica o d’innovazione, interamente digitali o ibride, supportate da piattaforme diffuse come quelle M365 (Teams, Yammer) o da CMS custom, quando non importate direttamente dal più Pop dei social media, Facebook, attraverso partnership con Meta, le community consentono alle aziende di generare valore, abilitando logiche partecipative di apertura alla diversità, innovazione e scambio mutuate dai social. «Nei modelli organizzativi, così come in quelli sociali, politici e pedagogici, stiamo compiendo un graduale passaggio da labirinti gerarchici a labirinti diffusi, da strutture rigidamente canoniche a strutture decentrate […] dove ognuno si affanna a orientarsi e scegliere il percorso giusto per recuperare la misura della propria posizione nel mondo» (Prolegomeni 4).
«La Collaborazione Pop non è un modello rigido, ma una mentalità fluida che mette al centro le persone, le loro idee e il loro contributo unico alla costruzione del valore aziendale… La comunicazione co-creata è il legame invisibile che unisce individui e organizzazioni, trasformandole in ecosistemi dinamici in cui il cambiamento è la regola, non l’eccezione».[13]
«La Leadership Pop non è un esercizio di potere, ma un’arte della convocazione, capace di trasformare il gruppo in una comunità di significati condivisi… Il leader non impone, ma ispira: crea le condizioni affinché le persone possano esprimere il proprio potenziale in un processo di co-creazione continua».[14]
«Il Pop Management e la Popsophia interpretano le organizzazioni come sistemi aperti e interconnessi dove creatività, empatia e innovazione sono gli elementi fondanti di un approccio che supera il tradizionale modello gerarchico per adottare una prospettiva collaborativa e adattabile» (Prolegomeni 73).[15]
La Leadership Pop si esercita pienamente in una azienda-piattaforma. Il concetto di azienda-piattaforma è descritto approfonditamente da Choudary in Platform Revolution. Una piattaforma digitale è un modello di business che permette agli utenti e agli oggetti connessi di interagire efficacemente. Le piattaforme operano su tre dimensioni: attrarre una moltitudine di persone (pull), facilitare le interazioni (facilitate) e incrociare la produzione con le esigenze dei consumatori (match). È fondamentale che le piattaforme attivino filtri editoriali, algoritmici o social per garantire la qualità della produzione.
Ciò che più interessa qui, è che le aziende piattaforma devono prevedere meccanismi di co-creazione del valore, attraverso monete di scambio e sistemi di cattura del valore creato dagli utenti. Questo processo evolutivo trasforma le Media Company in Hypermedia Company, che utilizzano la comunicazione come leva di marketing per creare e distribuire contenuti rilevanti.
Più in dettaglio. I principali driver di una Media Company includono multicanalità, convergenza, transmedialità, ri-mediazione, innovazione del sistema distributivo e branding.
Ma soprattutto l’Intelligenza Artificiale, nelle sue diverse declinazioni (deep learning, generativa, agentiva), sta ridefinendo il modo in cui le Media Company operano e interagiscono con il pubblico interno ed esterno. Gli algoritmi di machine learning permettono una personalizzazione avanzata dei contenuti, migliorando il coinvolgimento e la fidelizzazione. L’AI generativa crea testi, immagini e video su larga scala, accelerando i processi di produzione e sperimentazione creativa. Infine, l’AI agentiva, attraverso chatbot e assistenti virtuali sempre più evoluti, consente un’interazione più fluida e naturale con gli utenti, trasformando sia il customer sia l’employee journey potenziando l’efficacia delle strategie comunicazionali, di ingaggio e di empowerment.
Per questi motivi, siamo nella transizione che porta dalla SEO tradizionale alla reputazione algoritmica: l’era del contenuto generato dal contesto. Nell’ecosistema digitale contemporaneo, il valore di un brand non è più definito solo da ciò che l’azienda dice di sé (on-site), ma soprattutto da ciò che gli altri dicono dell’azienda (off-site). Con l’avvento dell’Intelligenza Artificiale e della ricerca semantica, stiamo assistendo a un cambiamento epocale: le strategie SEO tradizionali, basate sull’ottimizzazione tecnica dei contenuti interni al sito, stanno cedendo il passo a una nuova logica basata sulla reputazione algoritmica. I motori di ricerca AI-driven (come quelli integrati nei modelli LLM e nei sistemi di ricerca conversazionale) non si limitano più a leggere parole chiave o backlink quantitativi, ma apprendono dai contenuti diffusi nel contesto digitale, riconoscendo i segnali di valore autentico nelle conversazioni, nei commenti, nelle recensioni, nei post social, nei video e nei podcast.
Ecco allora che i contenuti generati dagli utenti (User Generated Content) diventano una leva strategica fondamentale per il posizionamento digitale. Non si tratta più solo di stimolare la partecipazione, ma di attivare ecosistemi narrativi in cui gli utenti siano parte integrante della costruzione del significato del brand. Dai tutorial su TikTok ai thread su Reddit, dai meme ai post su LinkedIn, ogni contenuto spontaneo e percepito come autentico può influenzare l’indicizzazione AI-based più di qualsiasi landing page perfettamente ottimizzata. L’azienda deve quindi sapersi raccontare non solo attraverso i propri canali ufficiali, ma anche – e soprattutto – abilitando la narrazione altrui. La co-generazione di valore si espande così nella dimensione off-site: un processo in cui il brand non è più l’unico narratore, ma diventa trigger narrativo, capace di ispirare le community a creare contenuti coerenti, appassionanti e condivisibili. Il posizionamento digitale diventa quindi relazionale e distribuito, frutto della convergenza tra strategia aziendale, cultura pop e partecipazione attiva dell’ecosistema.
Questi driver sono potenziati nel contesto dell’Ipercomunicazione, caratterizzata da una vasta offerta di beni e servizi non standardizzati. L’Hypermedia Platfirm si evolve in Media Company creando esperienze collaborative multicanale, transmediali e integrate, orientate alle persone e ai dati, per generare HyperEmpowerment e un ingaggio efficace ed efficiente.
Altre caratteristiche sono:
- Scalabilità Rapida: Capacità di crescere rapidamente grazie all’effetto di rete e alla collaborazione con diverse community.
- Effetto di Rete: Maggiore valore creato attraverso l’interazione tra un numero crescente di utenti.
- Apertura agli Attori dell’Ecosistema: Inclusione di sviluppatori, acceleratori di soluzioni e altri attori che contribuiscono alla co-creazione di valore.
In sintesi, l’Hypermedia Platfirm è un modello aziendale avanzato che sfrutta le tecnologie digitali per creare esperienze collaborative, multicanale e transmediali, orientate ai dati e alle persone, con l’obiettivo di generare un alto livello di ingaggio ed efficacia[16].
L’Hypermedia Platfirm è il modello organizzativo perfettamente adeguato alla HyperSmart Society. Donato Iacovone in Prolegomeni 45 analizza l’evoluzione tecnologica e sociale dell’umanità, evidenziando come l’avvento di Internet abbia democratizzato l’accesso alle informazioni e promosso un’interazione più stretta tra uomo e macchina. L’introduzione dell’intelligenza artificiale (AI), con la sua capacità di apprendimento e adattamento, rappresenta una svolta significativa, affiancando l’intelligenza umana e offrendo vantaggi in vari settori. Questa evoluzione ci conduce verso la “Società 5.0” o “Hyper Smart Society”, in cui la collaborazione tra uomo e tecnologia raggiunge livelli senza precedenti, aprendo nuove frontiere nell’innovazione e nel progresso sociale. Iacovone sottolinea l’importanza di una riflessione ampia e partecipata da parte di tutti i settori della società per affrontare questi cambiamenti.[17]
Un esempio concreto lo propone Dante Laudisa: «I produttori si trasformano in vere e proprie ‘Data Companies’, in cui la raccolta e l’analisi dei dati operativi diventano leve fondamentali per la creazione di valore»[18].
101 – continua
Copertina di Marcello Minghetti (Mosaico per Ariminum Circus Stagione 1)
Puntate precedenti
1 – DALLO HUMANISTIC AL POP MANAGEMENT
2 – MANIFESTI, ATLANTI, MAPPE E TERRITORI
3 – IL MANAGER PORTMANTEAU
4 – WHICH WAY, WHICH WAY?
5 – LEADERSHIP POP (LEZIONI SHAKESPEARIANE)
6 – OPINION PIECE DI RICCARDO MAGGIOLO
7 – LEADERSHIP POP (APERTURA, AUTONOMIA, AGIO, AUTO-ESPRESSIONE)
8 – OPINION PIECE DI JOSEPH SASSOON
9 – OPINION PIECE DI CESARE CATANIA
10 – OPINION PIECE DI VANNI CODELUPPI
11 – OPINION PIECE DI ALESSANDRO GIAUME
12 – COLLABORAZIONE POP. L’IRRESISTIBILE ASCESA DELLE COMMUNITY INTERNE
13 – COLLABORAZIONE POP. L’EMPATIA SISTEMICA
14 – COLLABORAZIONE POP. LE COMMUNITY AZIENDALI: UNO STATO DELL’ARTE, PARTE PRIMA
15 – COLLABORAZIONE POP. LE COMMUNITY AZIENDALI: UNO STATO DELL’ARTE, PARTE SECONDA
16 – OPINION PIECE DI MATTEO LUSIANI
17 – OPINION PIECE DI MARCO MILONE
18 – OPINION PIECE DI ALESSIO MAZZUCCO
19 – OPINION PIECE DI ALESSANDRA STRANGES
20 – OPINION PIECE DI FRANCESCO VARANINI
21 – ORGANIZZAZIONE POP. COMANDO, CONTROLLO, PAURA, DISORIENTAMENTO
22 – OPINION PIECE DI ROBERTO VERONESI
23 – OPINION PIECE DI FRANCESCO GORI
24 – OPINION PIECE DI NELLO BARILE
25 – OPINION PIECE DI LUCA MONACO
26 – OPINION PIECE DI RICCARDO MILANESI
27 – OPINION PIECE DI LUCA CAVALLINI
28 – OPINION PIECE DI ROBERTA PROFETA
29 – UN PUNTO NAVE
30 – ORGANIZZAZIONE POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CURA)
31 – OPINION PIECE DI NICHOLAS NAPOLITANO
32 – LEADERSHIP POP. VERSO L’YPERMEDIA PLATIFIRM (CONTENT CURATION)
33 – OPINION PIECE DI FRANCESCO TONIOLO
34 – ORGANIZZAZIONE POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CONVIVIALITA’)
35 – OPINION PIECE DI LUANA ZANELLATO
36 – OPINION PIECE DI ANDREA BENEDETTI E ISABELLA PACIFICO
37 – OPINION PIECE DI STEFANO TROILO
38 – OPINION PIECE DI DAVIDE GENTA
39 – OPINION PIECE DI ANNAMARIA GALLO
40 – INNOVAZIONE POP. ARIMINUM CIRCUS: IL READING!
41 – ORGANIZZAZIONE POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CONVOCAZIONE)
42 – OPINION PIECE DI EDOARDO MORELLI
43 – ORGANIZZAZIONE POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CO-CREAZIONE DI VALORE)
44 – OPINION PIECE DI MARIANNA PORCARO
45 – OPINION PIECE DI DONATO IACOVONE
46 – OPINION PIECE DI DENNIS TONON
47 – OPINION PIECE DI LAURA FACCHIN
48 – OPINION PIECE DI CARLO CUOMO
49 – OPINION PIECE DI CARLO MARIA PICOGNA
50 – OPINION PIECE DI ROBERTO RAZETO
51 – OPINION PIECE DI ALBERTO CHIAPPONI
52 – OPINION PIECE DI ALESSANDRO ANTONINI
53 – OPINION PIECE DI ALESSANDRA PILIA
54 – OPINION PIECE DI CLEMENTE PERRONE
55 – OPINION PIECE DI FABRIZIO RAUSO
56 – OPINION PIECE DI LORENZO TEDESCHI
57 – OPINION PIECE DI EUGENIO LANZETTA
58 – OPINION PIECE DI GIOLE GAMBARO
59 – OPINION PIECE DI DANTE LAUDISA
60 – OPINION PIECE DI GIAMPIERO MOIOLI
61 – OPINION PIECE DI GIOVANNI AMODEO
62 – OPINION PIECE DI ALESSANDRO LOTTO
63 – OPINION PIECE DI GIANLUCA BOTTINI
65– OPINION PIECE DI SIMONE FARINELLI
66– OPINION PIECE DI FRANCESCA ANNALISA PETRELLA
67– OPINION PIECE DI VALERIO FLAVIO GHIZZONI
68– OPINION PIECE DI STEFANO MAGNI
69– OPINION PIECE DI LUCA LA BARBERA
70 – INNOVAZIONE POP. ARIMINUM CIRCUS: LA GRAPHIC NOVEL!
71 – LEADERSHIP POP. APOFATICA E CATAFATICA DELLA COMUNICAZIONE
72 – OPINION PIECE DI FEDERICA CRUDELI
73– OPINION PIECE DI MELANIA TESTI
74 – OPINION PIECE DI GIANMARCO GOVONI
75– OPINION PIECE DI MARIACHIARA TIRINZONI
76 – SENSEMAKING POP. LODE DELLA CATTIVA CONSIDERAZIONE DI SE’
77 – OPINION PIECE DI ALESSANDRA CAPPELLO E ALESSANDRA MAZZEI
78 – OPINION PIECE DI JOE CASINI
79 – OPINION PIECE DI MARTA CIOFFI
80 – STORYTELLING POP. VERSO IL POP BRANDING (PARTE PRIMA)
81 – STORYTELLING POP. VERSO IL POP BRANDING (PARTE SECONDA)
82 – STORYTELLING POP. VERSO IL POP BRANDING (NOTE A MARGINE)
83 – ENGAGEMENT POP. IL MANAGER INGAGGIANTE IMPARA DAI POKEMON
84 – ENGAGEMENT POP. DARE VOCE IN CAPITOLO
85 – ENGAGEMENT POP. COMUNICARE, VALUTARE, TRASFORMARE
86 – SENSEMAKING POP. MALATTIA MENTALE E BENESSERE PSICOLOGICO SUL LAVORO
87 – SENSEMAKING POP. FOLLIA O DIVERSITA’?
88 – OPINION PIECE DI LUIGIA TAURO
89 – OPINION PIECE DI NILO MISURACA
90 – OPINION PIECE DI FRANCESCO DE SANTIS
91 – INNOVAZIONE POP. REMIX, RI-USO, RETELLING
92 – STORYTELLING POP. ARIMINUM CIRCUS AL BOOK PRIDE 2025
93 – OPINION PIECE DI SIMONE VIGEVANO
94 – OPINION PIECE DI LORENZO FARISELLI
95 – OPINION PIECE DI MARTINA FRANZINI
96 – OPINION PIECE DI EMANUELA RIZZO
97 – INNOVAZIONE POP. OLTRE LA PRE-INTERPRETAZIONE
98 – INNOVAZIONE POP. FORMAZIONE: ANALOGICA, METAVERSALE, IBRIDA
99 – ARIMINUM CIRCUS: LA VISUAL NOVEL!
100 – La (P) AI INTELLIGENCE (PARTE PRIMA)
