Introduzione

di Marco Minghetti

C’è una domanda che questa serie si pone dal Prolegomeno 43, centrato su Hypermedia Platfirm come struttura organizzativa centrata sulla co-creazione: chi governa, davvero, l’incontro tra organizzazione e valore?

Borgonovi, Abramo e Meda hanno interrogato su questi tema quaranta top manager di imprese, istituzioni finanziarie e pubbliche amministrazioni. Il metodo è la ricerca qualitativa sul campo; il risultato è un documento raro — raro perché non si contenta delle risposte, ma lavora sulle domande che quelle risposte aprono.

Leggendolo in filigrana rispetto alla traiettoria già costruita dalla serie dei nitri Prolegomeni, trovo tre nodi che non si lasciano sciogliere facilmente.

Il primo riguarda il valore condiviso. Gli intervistati concordano che l’impresa non è più una macchina di produzione unilaterale: il valore emerge dall’interazione con i territori, con le generazioni più giovani, con i partner e persino con i concorrenti. Il Prolegomeno 43 aveva identificato questa logica come strutturale alla Pop Economy; la ricerca di Borgonovi la conferma sul piano delle pratiche concrete, con una precisazione che trovo rilevante: il contributo del management non è neutro, non è un semplice “canale”. Chi guida porta valori propri. La domanda — se quei valori siano chiari, dichiarati e coerenti con le azioni — rimane aperta e scomoda.

Il secondo nodo riguarda la porosità dei confini. Il Prolegomeno 73 (Melania Testi) aveva descritto le organizzazioni come sistemi in beta permanente: l’innovazione corre, la cultura assorbe più lentamente. La ricerca lo conferma con un dettaglio che l’Opinion Piece di Testi lasciava sullo sfondo: la permeabilità non è solo organizzativa, è identitaria. Il collaboratore è anche cliente, il lavoratore è anche cittadino. Chi lavora nell’impresa la giudica dall’interno come consumatore esterno. Questa doppia posizione genera una pressione verso l’autenticità che nessuna funzione comunicativa può sostituire con la “buona narrazione”. Le parole, lo sappiamo dal Prolegomeno 171 (Aloisio Rafaiani), costruiscono realtà o costruiscono inautenticità. Non esiste terza via.

Il terzo nodo mi interessa di più, perché tocca un punto che la serie ha affrontato con cautela crescente. Borgonovi, Abramo e Meda scrivono che i contenuti hard del management — metodi, tecniche, strumenti funzionali — diventeranno commodity: li assorbirà l’intelligenza artificiale. Ciò che resta, il carattere distintivo del manager, è una leadership che non può essere separata dai valori etici. Il Prolegomeno 88 (Luigia Tauro) aveva già tracciato questa linea attraverso Calvino: l’innovazione profondamente umana non è quella che rifiuta la macchina, è quella che sa mantenerla al servizio delle persone. Borgonovi aggiunge una variabile che Tauro non aveva esplicitato: il momento conta. Adottare troppo presto o troppo tardi non sono errori simmetrici — producono danni diversi in contesti diversi. Il giudizio sul quando è già una forma di leadership. È già criterio.

Ed è qui che i Prolegomeni più recenti — 160, 165, 170, 172, 173 — entrano in dialogo con questo testo. Rastier (Prolegomeno 173) aveva sostenuto che la generazione automatica industrializza un linguaggio già reso meccanico dalla governance algoritmica. Borgonovi lo conferma dal lato manageriale: il manager che delega il criterio non delega un compito, abdica a una funzione. La resa cognitiva che il Prolegomeno 172 descriveva a livello di sistema si manifesta qui come pratica individuale quotidiana — nei “canali di trasmissione e interpretazione, nulla di più” evocati da una voce critica tra gli intervistati.

Quella voce critica mi sembra il contributo più onesto del testo. “Gli illuminati sono ancora una minoranza.” È un’affermazione che non si lascia addomesticare in una conclusione rassicurante sulla formazione come risposta. La formazione è necessaria; non è sufficiente. Il management italiano “in mezzo al guado” che Borgonovi, Abramo e Meda descrivono nella chiusura è una diagnosi, non un programma.

I Prolegomeni accolgono questo contributo perché porta dati dove di solito circolano dichiarazioni. E perché le domande che lascia aperte — sulla coerenza tra valori dichiarati e azioni concrete, sulla polarizzazione come fatto strutturale, sul momento giusto per ogni tecnologia — sono domande che sono ancora in attesa di risposte.

Marco Minghetti

Un profilo per il manager del futuro

Filippo Abramo, Elio Borgonovi, Mauro Meda

In un contesto definito da molti osservatori come un vero e proprio cambiamento di epoca, abbiamo realizzato  per la Collana Asfor-FrancoAngeli il volume “Un profilo per il manager del futuro”.

Il libro presenta i risultati di una ricerca approfondita condotta attraverso quaranta interviste a top manager di imprese, istituzioni finanziarie e amministrazioni pubbliche, con l’obiettivo di individuare le caratteristiche distintive del management chiamato a guidare organizzazioni sempre più complesse e interdipendenti.

Innanzitutto, emergono interessanti collegamenti con il Prolegomeno 43 Verso l’Hypermedia Platfirm: Co-creazione di valore nelle risposte alla domanda nella quale viene richiesto un punto di vista sull’affermazione secondo cui “le imprese, le amministrazioni pubbliche ed altre organizzazioni esercitano un influsso sull’ambiente circostante e quindi svolgono una funzione politica in senso lato”. Le imprese svolgono una funzione multidimensionale, che intreccia obiettivi economici con responsabilità sociali, culturali e ambientali. Ciò si traduce nella logica del valore condiviso che consente alle imprese di superare la dicotomia tra profitto e bene comune, in coerenza con quanto affermato nel Prolegomeno 43 secondo cui la co-creazione è un asse della Pop Economy: il valore emerge da interazione continua, non da produzione unilaterale e consumo passivo.

Dalle interviste emerge inoltre una interessante evoluzione dell’approccio dei giovani verso le questioni ambientali, sociali e valoriali che spinge le imprese ad assumere un ruolo attivo nella società. Di conseguenza, occorre dare un valore sociale al lavoro evitando il disallineamento tra la spinta culturale delle nuove generazioni e l’inadeguatezza di parte della classe dirigente. I giovani collaboratori non si accontentano più di eseguire, ma interrogano le aziende sulla coerenza delle loro politiche. Si chiedono se l’impresa rispetti davvero l’ambiente, se protegga i consumatori più vulnerabili, se le promesse corrispondano ai fatti. Questo cambiamento culturale genera un interessante effetto moltiplicativo: il nuovo collaboratore è anche un nuovo cliente, più esigente e consapevole. Chi lavora nell’azienda la giudica anche come consumatore, creando una pressione doppia verso modelli di business più autentici e responsabili.

Cresce quindi la domanda di motivazioni più profonde, legate alla qualità della vita lavorativa e all’utilità sociale del proprio impegno. Questo mutamento impone ai manager di ripensare i propri strumenti di guida, spostando l’attenzione dall’aumento di produttività al contributo al benessere collettivo. Il management si trova a dover mediare tra richieste crescenti di senso e finalità economiche, in un equilibrio ancora in fase di definizione. È un chiaro messaggio per i manager che devono diventare, come affermato nel Prolegomeno 43, sempre più leader abilitatori che rinunciano al controllo, e favoriscono pratiche conviviali che rendono possibile la convergenza di intelligenze e contributi. Una parte significativa del mondo manageriale fatica ancora comprendere le trasformazioni in atto, a causa di una cultura limitata e non trasversale, che non integra saperi diversi per affrontare la complessità del presente.

Un altro aspetto di rilievo riguarda la restituzione di valore (give back) alle comunità in cui i lavoratori e le imprese operano. Questa dinamica di give back è fondamentale per stabilire un legame di fiducia tra l’impresa e il territorio. Il manager deve essere sensibile ai bisogni delle comunità e lavorare in sinergia con le istituzioni locali. Anche nelle amministrazioni pubbliche è necessario che il dirigente sia proattivo, che interpreti le esigenze del territorio e che partecipi attivamente alla loro traduzione in politiche pubbliche. La collaborazione tra tecnici e politici diventa quindi una condizione essenziale per costruire risposte pubbliche coerenti, inclusive e tempestive, rompendo la logica della delega passiva e valorizzando l’intelligenza amministrativa diffusa. In questo caso si ha uno specifico aspetto della co-creazione che supera la tradizionale contrapposizione tra politica e amministrazione, tra ricerca del consenso e razionalità tecnico-amministrativa. Forse si tratta di un altro modo di esprimere il concetto del Prolegomeno 43 secondo cui la co-creazione di valore è collegata al “pianeta piattaforme” (digitalizzazione/pattaformizzazione) nel quale l’organizzazione deve imparare a orchestrare ecosistemi aperti dove più attori partecipano alla generazione di valore.

Occorre inoltre tenere presente il duplice effetto della narrazione. I social media hanno amplificato l’importanza dell’immagine a discapito della sostanza: le aziende devono oggi confrontarsi con una pressione crescente a comunicare bene più che a fare bene, generando un rischio costante di incoerenza tra ciò che viene affermato e ciò che viene effettivamente fatto. Nelle imprese emergenti e dinamiche, il manager non è quindi solo un esecutore, ma un catalizzatore di risorse e talenti, che ha il compito di attivare energie interne per rispondere alle sfide competitive.

Una seconda linea di riflessione emerge dalle risposte alle domande relative al punto di vista sulla definizione di “azienda senza confini, liquide, ad assetti istituzionali e organizzativi variabili” e quella sull’impatto delle tecnologie soprattutto riferite alle intelligenze artificiali generative sui processi decisionali aziendali. Esse si collegano al Prolegomeno 73  che richiama i concetti di confini tra dentro e fuori che diventano sempre più porosi; le persone che non sono “solo” dipendenti, ma punti di contatto che traducono l’identità dell’organizzazione verso l’esterno e quella secondo cui l’innovazione corre, mentre la cultura organizzativa richiede tempi più lunghi per essere assorbita e trasformata in pratiche stabili.

Sono significative le risposte che riguardano i confini aziendali: le aziende contemporanee sono sempre più “aperte”, “porose”, “permeabili”, tutte espressioni che evocano un’organizzazione in continuo scambio con il contesto. In questa prospettiva, l’impresa non è più un’entità definita da contorni fissi, ma un sistema dinamico capace di interagire con altri attori, di rinegoziare continuamente la propria identità e di ridefinire la propria struttura in funzione dei cambiamenti esterni. Questo scambio si articola su più livelli. Da un lato, riguarda la relazione con partner, clienti, fornitori e persino concorrenti. Dall’altro lato, la permeabilità riguarda anche la direzione opposta: l’impresa è attraversata da flussi, pressioni e stimoli che provengono dall’esterno. Le organizzazioni “a silos”, tipiche del Novecento industriale, si rivelano oggi inadatte a fronteggiare la complessità e la velocità dei cambiamenti. In risposta, le imprese adottano assetti più flessibili, orizzontali, capaci di integrare contributi eterogenei in tempo reale. Di conseguenza, anche i processi di selezione e sviluppo delle risorse umane devono adattarsi. Non si tratta più solo di verificare le competenze tecniche per un ruolo predefinito, ma di valutare capacità trasversali come il lavoro in team, la comunicazione, la creatività e la flessibilità cognitiva.

Le imprese senza confini hanno maggiori probabilità di durare nel lungo periodo, anche perché si innovano e attraggono idee e persone nuove. Le relazioni tra aziende, in passato limitate o rigidamente competitive, oggi assumono forme nuove, inclusive, orizzontali. L’apertura verso l’esterno è vista non più come rischio ma come risorsa. Questo passaggio sottolinea la caratteristica di dinamicità richiamata dal Prolegomeno 73 che peraltro sembra meno positivo laddove sottolinea che l’innovazione corre, mentre la cultura organizzativa richiede tempi più lunghi per essere assorbita e trasformata in pratiche stabili. Perplessità che emerge anche dalla ricerca in quanto una parte significativa degli intervistati concorda sul fatto che l’impresa “chiusa”, oggi, rischia di essere inefficiente perché incapace di intercettare opportunità che richiedono cooperazione. Il tema della collaborazione non è però solo tecnico. Implica anche una condivisione valoriale, soprattutto in settori dove la reputazione e l’impatto sociale sono rilevanti. Nelle imprese con i confini porosi e labili il manager non è più solo un decisore verticale o un controllore di processi, ma diventa facilitatore, mediatore tra livelli e culture, coordinatore di progetti e talenti distribuiti. Il manager efficace non è più solo competente in senso tecnico, ma è capace di apprendere, disimparare, ricombinare saperi e prendersi responsabilità trasversali. Anche in questo punto vengono richiamati concetti presenti nel Prolegomeno 43.

È del tutto evidente che la variabilità dei confini è fortemente influenzata dalle tecnologie il cui cambiamento è sempre più rapido e strutturale. Esse richiedono anzitutto di maturare una solida consapevolezza riguardo al loro impatto. Solo la formazione continua e permanente può realmente preparare le persone a capire le opportunità e i rischi dell’innovazione, specialmente quando si parla di automazione robotica e Intelligenza Artificiale (IA). Questa idea di consapevolezza non si limita alle nozioni tecniche, ma include la comprensione dei possibili effetti sociali, economici e organizzativi che le nuove soluzioni possono generare. L’evoluzione tecnologica non va subita, ma deve essere governata; per farlo, occorre una mentalità aperta, informata e al tempo stesso capace di senso critico. Anche in questo caso può essere individuato un collegamento con il Prolegomeno 43 che fa riferimento alle piattaforme digitali e di intelligenza artificiale.

Non va dimenticata la dimensione sociale della tecnologia che favorisce una democratizzazione dell’accesso alle informazioni: quando i dati e gli strumenti di analisi diventano disponibili a più livelli dell’organizzazione, emergono idee, proposte e soluzioni che in passato sarebbero rimaste nascoste. La tecnologia risulta preziosa per ottimizzare processi, per ridurre errori e per dare maggiore spazio alla creatività umana. Molti la vedono come un fattore abilitante che richiede, però, un management competente e capace di integrare la dimensione digitale con quella relazionale. L’innovazione tecnologica fa parte ormai della normalità e deve considerarsi come opportunità e non come minaccia, affinché ciò avvenga è importante scegliere le persone che guidano/governano le tecnologie, la cui introduzione deve essere governata. Oltre alla scelta delle persone è fondamentale la scelta del momento in cui si adotta in quanto in alcuni settori a rapido sviluppo aspettare troppo può significare perdere opportunità; in altri, un eccesso di precipitazione produce costi ingiustificati.

Da queste considerazioni discendono interessanti tipologie di rapporti con l’innovazione dal tecno a fan al tecno fan non avventato, tecno curioso e sperimentatore, tecno smart, tecno promoter attento fino a tecno tiepido. La strada suggerita da chi predica cautela è quella di un’innovazione graduale, trasparente e integrata a processi che mantengano il valore aggiunto delle competenze umane.

A questo si aggiunge un tema trasversale emerso con forza ossia la necessità di valutare le tecnologie in base alle conseguenze che producono. In particolare, viene richiamata l’etica delle conseguenze di weberiana memoria, da preferire rispetto a un’etica dei principi astratti: il focus, cioè, dovrebbe spostarsi su ciò che le tecnologie effettivamente generano nei contesti reali, in termini economici, sociali, organizzativi e persino democratici. L’introduzione delle tecnologie vuol dire anche interrogarsi sull’impatto che esse avranno sulla cultura aziendale, sulla coesione dei team e sul senso di appartenenza. Questa parte richiama i concetti espressi nel Prolegomeno 88 dove è proposta un’idea di innovazione “profondamente umana”: tecnologia e digitalizzazione sono strumenti di cambiamento se restano al servizio delle persone e dell’empatia organizzativa.

Significativo è il passaggio dalle riflessioni sull’impatto delle tecnologie alle considerazioni sulla centralità delle persone sottolineata dalle risposte sulle caratteristiche qualificanti del manager del futuro che però sono già presenti nei manager innovativi.

In effetti appare sempre più sfumata la distinzione tra manager, come figura focalizzata su metodi, tecniche e strumenti delle diverse funzioni, e leader, come figura focalizzata su relazioni e coinvolgimento.

I contenuti hard del management diventano sempre più una commodity in quanto saranno incorporati in sistemi di intelligenza artificiale e machine learning, mentre il carattere distintivo di chi svolge funzioni manageriali sarà quello di una leadership che non può essere disgiunta da valori etici. Risposte che si inseriscono nel ragionamento del Prolegomeno 88 laddove, analizzando l’evoluzione  dal 2015, si rileva il passaggio dall’innovazione come processo da controllare dall’alto a innovazione come cultura diffusa, sostenuta da leadership distribuita e collaborazione orizzontale.

L’etica è ritenuta fondamentale perché guida tutte le altre caratteristiche e insieme al rispetto delle persone influenzano la coerenza che genera autorevolezza e credibilità, condizioni per una leadership accettata. La credibilità nasce dall’allineamento tra parole e fatti, tra dichiarazioni e azioni concrete. Fortunatamente questa logica si sta rafforzando soprattutto tra i manager più giovani e si qualifica per una maggiore attenzione alla dimensione umana, incluse le esigenze personali dei collaboratori. Non tutti, tuttavia, credono che sia possibile influire davvero. Secondo una voce più critica, il manager può al massimo essere un «canale di trasmissione e interpretazione, nulla di più», mentre un altro sottolinea come gli “illuminati” siano ancora una minoranza. Alcuni riconoscono che, anche quando si posseggono valori forti, è difficile tradurli in comportamenti incisivi senza un contesto favorevole.

In sintesi, dalla ricerca si possono individuare alcuni aspetti qualificanti.

Innanzitutto, il fatto che alcuni concetti sono inevitabilmente ripresi dagli intervistati in varie risposte, ad esempio quelle che riguardano il ruolo dei manager nei confronti della società, l’assenza di confini, l’importanza dei valori individuali, i contenuti, i fattori distintivi, l’impatto della narrativa e della società dell’informazione.

In secondo luogo, viene frequentemente richiamata la rilevanza di finalità, senso di appartenenza, purpose come driver dei comportamenti e come contenuto qualificante della funzione manageriale. Questo concetto appare soprattutto nelle risposte alla domanda nella quale la leadership è evidenziata come elemento preminente, collegato sempre alla credibilità e all’etica.

Un terzo elemento del file rouge è quello della funzione manageriale come collegamento e fluidificatore del passaggio dalle strategie aziendali all’operatività del giorno per giorno, tema dominante è quello della necessità per i manager di comunicare maggiormente le cose che si fanno bene e di sviluppare una capacità comunicativa che non può essere delegata agli uffici stampa (o equivalenti), i quali spesso non conoscono a fondo l’attività dell’azienda.

Un quarto filone riguarda l’accentuazione dell’aspetto evolutivo. In molti casi gli intervistati hanno sottolineato che la risposta sarebbe stata diversa se la domanda fosse stata posta cinque-dieci anni fa e che sicuramente sarebbe molto diversa tra cinque anni.

Passando ad aspetti di dettaglio è opportuno richiamare i seguenti elementi.

Un primo blocco di risposte riguarda i rapporti di imprese e amministrazioni pubbliche con l’ambiente. Questa situazione ha significativi riflessi sul ruolo dei manager per i quali deve considerarsi superato il paradigma tecnico-professionale. Infatti, la maggior parte dei rispondenti ritiene che “i manager contribuiscono con i propri valori a definire gli obiettivi insieme agli altri stakeholder e per la società” e che “i manager influenzano e sono influenzati dai valori aziendali”. Si modifica anche il mix di competenze qualificanti in quanto la quasi totalità dei rispondenti riconosce che per i manager le competenze trasversali devono essere prevalenti rispetto a quelle specialistiche che sono considerate come un prerequisito al ruolo o possono essere acquisite all’esterno. L’altra faccia della medaglia è rappresentata dalle crescenti pressioni derivanti dall’incertezza.

Un secondo blocco riguarda un approfondimento dei contenuti della funzione manageriale anche in rapporto all’impatto delle tecnologie. Significativa è la graduatoria delle caratteristiche qualificanti dei manager che vede la leadership al primo posto, seguita da etica, credibilità, autorevolezza. Nessuna risposta indica l’autorità collegata al ruolo come caratteristica qualificante. Con riferimento alle componenti della professionalità manageriale – razionalità, arte ed esperienza – una parte significativa degli intervistati considera sempre più qualificante la componente dell’arte, intesa come intuito, reattività e pensiero laterale, in quanto scienza e tecnica, potranno sempre più passare nel dominio delle intelligenze artificiali. Le relazioni, l’empatia, l’intuito e la creatività resteranno terreno privilegiato e riservato ai manager.

Un terzo blocco riguarda l’impatto di fenomeni sociali ed economici di natura generale. È praticamente unanime il riconoscimento del fenomeno di polarizzazione nella società e nell’economia, situazione che può essere vissuta come fonte di maggiori difficoltà per i manager oppure come opportunità per chi è in grado di adattarsi in modo flessibile, modificando il proprio business model a cambiamenti anche repentini.

La polarizzazione riguarda anche il tema delle diversità. Tra queste, le più rilevanti risultano essere quelle di genere, intergenerazionali e culturali. In particolare, emerge che: la gestione della diversità di genere rappresenta un problema per molte imprese, soprattutto medio-piccole e in alcuni settori a prevalenza maschile; la diversità più difficile da gestire è quella intergenerazionale; la più rilevante è quella culturale.”

Anche sul tema della narrazione emerge l’aspetto di polarizzazione. Tutti i rispondenti riconoscono la rilevanza della narrazione con una interessante distribuzione tra coloro per i quali esiste una “narrazione ingannevole (fake news) e competizione sleale”, coloro per i quali “la narrazione di sola immagine o commerciale spesso determina un effetto boomerang” e coloro per i quali “è necessaria la buona narrazione con strumenti efficaci delle cose che si fanno bene”.

Emerge con chiarezza, inoltre, che “il tema critico sono le politiche di attrazione e selezione, accentuato dal calo demografico.

In conclusione, si può dire che il management italiano si trova oggi a vivere una fase molto scomoda e stressante nella quale “il vecchio mondo non è ancora morto e il nuovo deve ancora nascere “. Si trova, dunque, in mezzo al guado di un cambiamento complesso, in cui è apparentemente chiaro dove bisognerebbe andare, ma al tempo stesso le forti resistenze e gli ostacoli sul cammino rendono il passaggio piuttosto complicato. Queste difficoltà rendono ancora più essenziale il ruolo della formazione manageriale a cui è affidato il compito di accompagnare i manager in questa transizione, aiutandoli a crescere non solo come professionisti ma anche come persone e come cittadini responsabili.

Gli Autori:

Filippo Abramo

Esperto in risorse umane e management, ricopre ruoli di vertice in importanti associazioni di categoria:

• Presidente di Federmanagement, la Federazione Italiana del Management.
• È stato Presidente di AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale) per il gruppo regionale Sardegna.
• È socio ordinario di APAFORM (Associazione Professionale ASFOR dei Formatori di Management).

Elio Borgonovi

Accademico di rilievo internazionale con una lunga carriera presso l’Università Bocconi:

• Professore Emerito di Economia e Management delle Amministrazioni Pubbliche.
• Fondatore e Presidente del CERGAS (Centro di Ricerche sulla Gestione dell’Assistenza Sanitaria e Sociale) dal 1978.
• È stato Dean della SDA Bocconi School of Management e Presidente di ASFOR.
• Specializzato in management pubblico, sanitario e del terzo settore.

Mauro Meda

Figura chiave nel coordinamento della formazione manageriale italiana:

• Segretario Generale di ASFOR (Associazione Italiana per la Formazione Manageriale) dal 1994.
• Segretario Generale di APAFORM.
• Membro del Board di EQUAL (European Quality Link) e della Commissione di Accreditamento dei Master ASFOR.
• Direttore responsabile della rivista “Lettera ASFOR” e professore incaricato di Organizzazione Aziendale.

175 – continua

Puntate precedenti

164 – LE AI CHE RECITANO LA COSCIENZA

165 – LA SINGOLARITA’ ORGANIZZATIVA

166 – MANAGER ALL’ASILO!

167 – IL MANOSCRITTO E LA RESA SILENZIOSA

168 – L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE NELLE VENDITE

169 – OPINION PIECE DI CATERINA BOSCHETTI

170 – INTELLIGENZA ARTIFICIALE E STILI COGNITIVI

171 – OPINION PIECE DI GIULIA ALOISIO RAFAIANI

172 – DAGLI STILI COGNITIVI ALLA GOVERNANCE COGNITIVA

173 – OPINION PIECE DI FRANCOIS RASTIER

174 – OPINION PIECE DI DANIELA GENSABELLA

175 – OPINION PIECE DI ALEX CASCARANO