Le Aziende InVisibili

Il tema del cambiamento e dei modelli di leadership necessari per gestirlo attraversa i Prolegomeni al Manifesto del Pop Management come un filo rosso che intreccia teoria e pratica, visione strategica e attenzione alla dimensione umana. Da posizioni diverse e complementari, molti contributi hanno esplorato come le organizzazioni possano non solo gestire, ma abitare il cambiamento come condizione permanente e generativa. Soffermiamoci su qualcuno di essi.

Nel Prolegomeno 128, la conversazione collaborativa con Stefano Bottaro, Mihaela Gavrila, Michela Matarazzo, Fabrizio Tripodi e Roberto Zecchino, ha mostrato come “la costruzione e il lavoro continuo sulla manutenzione della fiducia, il rafforzamento e l’attualizzazione dei valori dell’organizzazione, del senso di appartenenza sono alleati strategici per i leader nelle situazioni di crisi” (Gavrila). La leadership richiede la capacità di leggere la complessità senza ridurla, di navigare l’incertezza accettandola come condizione permanente. È l’arte di dare forma al cambiamento mentre lo si attraversa.

Con i Prolegomeni 134, 135 e 136 – la trilogia sull’intelligenza collaborativa come motore pop del change management – abbiamo visto che nelle organizzazioni industriali, nei servizi e nel no profit la vera trasformazione passa attraverso la capacità di mobilitare l’intelligenza collettiva, connettiva ed emotiva. Come ha scritto Carmen Carulli nel terzo episodio della serie, “quando il cambiamento nasce dalla partecipazione attiva di chi dovrà implementarlo, il percorso diventa più naturale e organico”. L’intelligenza collaborativa non è un metodo ma una condizione: il cambiamento non si impone, si co-costruisce.

Nel Prolegomeno 145 sulla forza della gentilezza abbiamo mostrato come la leadership gentile – quella del Civil Servant – renda l’incertezza attraversabile invece che cercare di eliminarla. La gentilezza organizzativa rappresenta lucidità relazionale non un banale buonismo: è quella capacità di “reggere la tensione delle domande senza precipitare nella fretta delle risposte”, come ha recentemente scritto Maria Francesca Iannone nel Prolegomeno 154. La leadership gentile accompagna il cambiamento senza imporre soluzioni preconfezionate, creando invece spazi in cui le persone possono sostare nell’incertezza e trovare la propria direzione.

E proprio il contributo di Iannone, con la sua riflessione sulla “resistenza come soglia”, ci ha mostrato che il cambiamento non è ciò che supera la resistenza, ma ciò che prende forma proprio in quella soglia. Il cambiamento accade quando impariamo a sostare nell’incertezza abbastanza a lungo da capire cosa sta realmente accadendo, senza cedere alla fretta delle soluzioni.

Il Prolegomeno 139 sull’innovazione pop nell’era degli AI agent ci ha portato a considerare come l’intelligenza artificiale non sia uno strumento a sé, ma un agente che riconfigura le relazioni cognitive e i processi decisionali. L’AI non sostituisce il change management, lo rilancia: richiede una capacità di progettare esperienze di trasformazione che mettano al centro l’umano anche quando si integrano tecnologie potenti.

Infine, il Prolegomeno 151 sull’adozione lenta dell’AI in azienda ha evidenziato un paradosso: le organizzazioni sanno che devono cambiare, ma spesso non sanno come attraversare quella soglia. Mancano framework, mancano competenze, manca una cultura del cambiamento che sia davvero diffusa e praticabile.

È in questo contesto che si inserisce il contributo di Moira Buzzolani, responsabile Change & People di Bip RED, che con lucidità e concretezza porta la riflessione su un terreno decisivo: quello del change management come disciplina del design. Moira ci mostra che il cambiamento non si “gestisce” nel senso tradizionale del project management – con un inizio, una fase di implementazione e una fine definita. Il cambiamento si progetta, si vive, si sostiene nel tempo. E soprattutto, si semplifica.

La semplificazione non è banalizzazione, ma chiarezza. È la capacità di rendere il complesso accessibile, di tradurre la visione strategica in esperienza concreta, di costruire ponti tra il sapere e il fare. In un mondo saturo di informazioni, ridondante e disordinato, semplificare diventa un atto di cura: significa permettere alle persone di orientarsi, di scegliere, di agire con consapevolezza.

Il 3C-Model proposto da Moira – fondato sull’equilibrio tra Comunicazione, Community e Capabilities – offre una struttura pratica e flessibile per affrontare il cambiamento in modo personalizzato. Questi tre pilastri devono crescere insieme, armonicamente: se uno manca, tutto traballa. Ma quando si sviluppano in sinergia, diventano la base solida per progetti di change efficaci, sostenibili, profondamente umani.

La Change Leadership che Moira delinea non è verticale né eroica: è diffusa, distribuita, accessibile a chiunque sia disposto a mettersi in gioco. È una leadership che nasce dal basso, che si nutre di empatia, ascolto, visione e coraggio. È una leadership che sa stare nell’incertezza, che legge il contesto, che tiene la barra dritta senza negare le onde.

E quando Moira parla di “design for change”, ci ricorda che progettare il cambiamento significa partire sempre dalle persone. Non basta pensare a processi e strutture: bisogna capire chi vivrà quel cambiamento, quali sono i loro bisogni, le loro motivazioni, le loro paure. L’empatia diventa strumento centrale, la co-creazione metodo necessario, la narrazione chiave per dare significato.

Questo approccio trova una possibile applicazione pratica nel laboratorio di social reading che abbiamo avviato intorno al Prolegomeno 150 sul distant writing. In quel gruppo LinkedIn – che conta ormai oltre 400 partecipanti – stiamo sperimentando concretamente una forma di intelligenza collaborativa applicata alla lettura e alla costruzione di senso condiviso. Stiamo vivendo il cambiamento mentre lo documentiamo, lo abitiamo mentre lo osserviamo, lo progettiamo mentre lo attraversiamo.

Il social reading è un laboratorio di change leadership diffusa: ogni partecipante contribuisce alla costruzione del senso, ogni lettura è un atto di co-creazione, ogni commento è un frammento di intelligenza collettiva che si sedimenta. Non c’è un centro di comando, non c’è una voce unica che detta la linea: c’è una comunità che apprende insieme, che sperimenta, che sbaglia e corregge, che costruisce significato dialogando con il testo e tra loro.

In questo senso, il gruppo di social reading è la perfetta incarnazione di ciò che Moira descrive: un cambiamento che non si impone ma si vive, che non si gestisce ma si progetta, che non si subisce ma si attraversa con consapevolezza. È un esempio concreto di come la semplificazione – intesa come chiarezza di intenti e accessibilità di linguaggio – non tolga profondità ma la renda praticabile. È un modello scalabile di change leadership basato sulla cura, sulla co-creazione, sul coraggio di pensare insieme.

Il contributo di Moira Buzzolani non è dunque solo un prolegomeno sul change management: è un manifesto operativo per chi vuole guidare il cambiamento senza rinunciare all’umano, per chi vuole progettare la trasformazione senza perdere di vista le persone, per chi crede che la vera leadership non sia quella che controlla ma quella che abilita, che non è quella che impone ma quella che accompagna.

In un tempo in cui l’AI ridefinisce i confini del possibile, in cui le organizzazioni devono reinventarsi continuamente, in cui il cambiamento è l’unica costante, serve una nuova generazione di C-leader: persone capaci di guidare senza dominare, di semplificare senza banalizzare, di progettare esperienze di cambiamento che siano davvero vivibili.

Perché il cambiamento, per essere reale, deve essere progettato con questa intenzione: semplificare per abilitare, per liberare energie, per permettere alle persone di essere protagoniste del proprio percorso.

E questo, in fondo, è il cuore del Pop Management.

Il Change Management e la Change Leadership come catalizzatori di trasformazione sostenibile e semplificazione all’interno di contesti complessi

Moira Buzzolani

Il ruolo del Change-leader per rendere la complessità gestibile e la semplificazione un valore organizzativo

Una delle sfide più rilevanti nel mondo e nel mercato odierno è quello di rendere accessibili i concetti complessi. Viviamo immersi in un flusso continuo di informazioni, spesso ridondanti, contraddittorie, volatili. Siamo circondati da dati, contenuti, stimoli: troppi e disorganizzati. Più ne abbiamo e più ci sentiamo disorientati. Il rischio è quello di un overload cognitivo che ci confonde e ci allontana dalla possibilità di scegliere con lucidità e chiarezza.

La sfida sta proprio qui: come possiamo semplificare senza banalizzare? Come possiamo raggiungere le persone senza sommergerle? Come possiamo costruire senso in un tempo in cui la verità si frammenta in mille verità, tutte parziali, tutte “vere”, tutte in competizione?

Il Pop Management rappresenta una risposta potente e necessaria. È un approccio che prende sul serio la cultura pop, la trasforma in linguaggio organizzativo, e la usa per tradurre il complesso in forme accessibili, coinvolgenti, condivisibili. È una forma di management che parla alle persone, non solo ai ruoli. Che crea valore attraverso la narrazione, la contaminazione, la partecipazione. Qui sta la sua forza.

In questo contesto, il Change Management si trova oggi davanti a una svolta epocale. I modelli tradizionali, spesso assimilati al project management, mostrano i loro limiti di fronte a un cambiamento che non ha più un inizio e una fine definiti, ma si presenta come processo continuo, fluido, imprevedibile. Il cambiamento non si gestisce, si vive ed è qui che sta la chiave di tutto. Spesso la parte più rilevante diviene quella del “sustain” (sostenere il cambiamento dopo lo switch iniziale) perché ti permette di diventare sostenibile nel tempo. La vera adoption di ogni cambiamento non avviene nella fase di “trasformazione” ma immediatamente dopo. È il mantenimento che ti permette di adeguarti completamente e vivere appieno il “nuovo modo” (The new way). Per vivere questi cambiamenti continui serve una nuova forma di leadership: la Change Leadership.

Nel libro Diventare leader del cambiamento (Buzzolani-Hara, Franco Angeli, 2025), si propone un approccio semplice, immediato e profondamente umano al cambiamento. Il cuore del messaggio è chiaro: la leadership del cambiamento è diffusa, non appartiene solo ai vertici, ma a chiunque sia disposto a mettersi in gioco, a guidare, a prendersi cura. È una leadership che nasce dal basso, che si nutre di empatia, ascolto, visione e coraggio. È una leadership che vuole fare la differenza in positivo e in modo concreto.

Come sottolinea Alessandro Giaume (nel Prolegomeno 11) riferendosi ai leader che supportano l’innovazione: “I nuovi leader sono sempre più delocalizzati rispetto alla centralizzazione gerarchica del potere, influencer capaci di far fruttare (non sfruttare) le logiche della social technology, e di moltiplicare così il numero di “seguaci” riconoscenti nei confronti di chi è in grado di materializzare le proprie aspettativa in una concreta operatività. E la loro trasparenza non farà che aumentare la valenza di un insieme di stakeholder, ecosistemici aggiungerei, capaci di contribuire a una innovazione non più elitaria e per pochi, ma aperta a tutti coloro i quali abbiano voglia e desiderio di farne parte e a tutti coloro che ne vogliano accogliere i risultati e i vantaggi.”

Un leader senza seguaci non è un leader. Un leader è tale se viene riconosciuto come tale, se ha chi lo sostiene e chi lo incoraggia e se viene “seguito”. La capacità di guidare e creare orientamento, senso, direzione è quello che viene richiesto. Non è questione di ordinare o dire cosa fare: si tratta di indirizzare e guidare (Lead).

Il confine tra change e innovation diviene sempre più sottile in un modo che cambia sempre più velocemente e ad una velocità insistente. Servono modelli per gestire questo change.

Nel libro si parla del 3C-Model, fondato sull’equilibrio tra Comunicazione, Community e Capabilities e offre una struttura semplice e concreta per affrontare il cambiamento in modo personalizzato e flessibile. Questi tre pilastri devono crescere insieme, come i piedi di un tavolo: se uno manca, tutto traballa. Se si sviluppano in modo armonico, diventano la base solida su cui costruire progetti di change efficaci, sostenibili, umani.

La Change Leadership si fonda sullo sviluppo di competenze specifiche: Creatività, per immaginare nuove possibilità; Chiarezza, per orientarsi e orientare; Cura, intesa come attenzione per sé e per gli altri; Co-creazione, per costruire insieme soluzioni customizzate; Change-mindset, per adattarsi e crescere in un’ottica di miglioramento ed adattamento; e Confidence, quella fiducia che ci permette di agire e di trasmettere sicurezza ai nostri team.

Il cambiamento oggi è un mare aperto. Non ci sono porti sicuri, non ci sono rotte tracciate. Spesso si naviga “in rada”, tra le onde, con il vento che cambia direzione. I Change leader non sono supereroi, ma persone che imparano a stare nell’incertezza, a leggere il meteo, a tenere la barra dritta, a prendersi cura dell’equipaggio.

Perché service design e change management?

In questo scenario, il (Service) Design diventa un alleato fondamentale del cambiamento. Non si tratta solo di progettare servizi, ma di progettare esperienze di trasformazione. Il “design for change” è un approccio che mette al centro le persone, i loro bisogni, le loro emozioni, le loro resistenze. È una fusione concreta tra service design e change management, dove la progettazione non è più solo funzionale, ma profondamente relazionale. Significa costruire percorsi di cambiamento che siano comprensibili, accessibili, coinvolgenti. Significa ascoltare, osservare, prototipare, testare. Significa creare spazi sicuri in cui le persone possano esplorare il nuovo, senza sentirsi minacciate. Il cambiamento non si impone, si progetta. Soprattutto “si vive insieme” e si monitora costantemente.

Sia chiaro che progettare il cambiamento significa partire dalle persone. Sempre! Non basta pensare a processi e strutture: bisogna capire chi vivrà quel cambiamento, quali sono i loro bisogni, le loro motivazioni e persino le loro paure. L’empatia diventa quindi uno strumento centrale, perché solo comprendendo davvero le persone possiamo ridurre le resistenze e creare percorsi che abbiano senso per loro.

Un altro elemento fondamentale è la co-creazione. Il cambiamento non si impone dall’alto: si costruisce insieme. Coinvolgere gli stakeholder nella progettazione non è solo una buona pratica, ma un modo per generare fiducia e responsabilità condivisa. In questo processo, la sperimentazione gioca un ruolo chiave: prototipare e testare rapidamente permette di imparare, adattare e migliorare in modo continuo, senza aspettare la “soluzione perfetta”.

Inoltre bisogna evidenziare l’importanza della narrazione, il famoso “storytelling”. Raccontare il “perché” del cambiamento aiuta a dare significato e a trasformare una visione astratta in un’esperienza concreta e condivisa. La prima domanda che sorge quando vi è un cambiamento è “cosa significa per me?”. Non si può evitare di rispondere o si rischia di creare attrito e paura.

Infine, il cambiamento va visto come un’innovazione sistemica: non riguarda solo un singolo processo, ma l’intero ecosistema organizzativo, fatto di relazioni e interdipendenze. Per questo la semplificazione diviene l’arma fondamentale.

In sintesi, il “design for change” non è una tecnica, ma una mentalità: progettare il cambiamento come un’esperienza che ispira, coinvolge e crea valore per le persone e per l’organizzazione.

Lo so, è più facile a dirsi che a farsi.

Perché la semplificazione è un valore in un mondo in veloce cambiamento?

La semplificazione, in un mondo che cambia velocemente, non è solo una necessità, è un valore. È ciò che permette alle persone di scegliere, di decidere, di agire con consapevolezza. In un mondo dove il tempo è frammentato e le informazioni si moltiplicano, semplificare diventa una missione. Questa è sicuramente una delle mie missioni! Ogni progetto, ogni servizio, ogni prodotto dovrebbe avere questo obiettivo: migliorare la vita delle persone, renderla più fluida, più comprensibile, più vivibile, in poche parole più semplice (nel senso di easy non di simple).

Non si tratta di togliere profondità, ma di creare chiarezza. Di costruire ponti tra il sapere e il fare, tra la strategia e l’esperienza.

Un progetto è davvero human-centric quando si orienta alle persone, quando nasce dall’ascolto, quando si costruisce con le persone e per le persone. Quando non si limita a risolvere problemi, ma genera valore, senso, benessere. Il cambiamento, per essere reale, deve essere progettato con questa intenzione: semplificare per abilitare, per liberare energie, per permettere alle persone di essere protagoniste del proprio percorso. E soprattutto serve ascoltare e capire. La fase iniziale di ogni progetto, la fase di “understanding” diviene cruciale per realizzare progetti di successo. E capire non significa solo comprendere ma “mettersi nei panni di”. È quella fase di “empatia” che tanto crea valore.

Mauro Porcini parla di “people in love with people”, e adoro questo approccio poiché va oltre la semplice analisi dei bisogni funzionali; si tratta di comprendere emozioni, aspirazioni e fragilità, per creare soluzioni che generino valore umano prima ancora che economico. In un mondo complesso e in continuo cambiamento, progettare con le persone e per le persone diventa la chiave per costruire esperienze significative, capaci di trasformare non solo i servizi, ma le relazioni e la cultura organizzativa. L’innovazione, in questa prospettiva, è un atto di amore: ascoltare, osservare, immaginare e co-creare per migliorare la vita delle persone.

In questa visione l’innovazione è integrata al cambiamento poiché guarda oltre la semplice introduzione di nuove tecnologie o processi: si concentra sulla trasformazione delle esperienze. Così, innovazione e cambiamento si fondono in un’unica esperienza: un atto di empatia e di responsabilità che genera valore umano prima ancora che economico.

Perché l’AI non può avere una strategia separata da quella dell’organizzazione?

In questo contesto, anche l’adozione dell’Intelligenza Artificiale non può essere affrontata come un processo tecnico o tecnologico a sé stante. L’AI non è una strategia, ma uno strumento che deve essere integrato in una strategia aziendale più ampia, coerente e orientata al valore dell’umano. L’AI è un abilitatore, deve essere veramente chiaro e cristallino.

Perché l’adozione dell’AI abbia senso e impatto, deve essere accompagnata da una metodologia di change che permetta di esplorare, testare, focalizzarsi su use case reali e scalare solo dove ha senso. Serve tempo per capire, per sperimentare, per adattare. Serve ascolto, coinvolgimento, visione. Serve un approccio che metta al centro le persone, che non dimentichi che ogni tecnologia, per essere utile, deve essere al servizio dell’umano. E questo vale ancora di più quando si parla di intelligenze artificiali.

Inoltre come ricorda Alessio Mazzucco nel Prolegomeno 18 la tecnologia deve essere semplice per essere pop, o meglio “ergonomica”.

“…principio chiave: la tecnologia diventa Pop quando è cognitivamente ergonomica. L’ergonomia cognitiva si riferisce a quanto uno strumento riesce a inserirsi e incasellarsi nei nostri schemi mentali, rendendosi semplice da adottare e usare. I social network ne sono un esempio perfetto: hanno puntato tutto sulla semplicità e sull’accessibilità, diventando così parte integrante delle nostre vite quotidiane.

Per affrontare queste sfide lanciate dalla tecnologia, le organizzazioni stanno progressivamente ripensando i propri ambienti digitali con un’attenzione particolare all’ergonomia cognitiva. Non è efficace chiedere alle persone di lavorare con strumenti complessi, rigidi o poco intuitivi, quando nella vita quotidiana sperimentano interazioni digitali semplici, personalizzate e ricche di feedback (like, commenti ecc.). Per questo i moderni digital workplace integrano, per ragioni di efficienza e usabilità, funzionalità ispirate alle logiche dei social media: notifiche che aiutano a orientare l’attenzione, meccanismi di interazione come commenti e reazioni, e dinamiche di gaming e gamification che rendono la comunicazione e il confronto sui processi più naturali e coinvolgenti. L’obiettivo è creare contesti di lavoro in cui collaborazione, apprendimento e miglioramento continuo emergano in modo spontaneo, migliorando l’esperienza complessiva delle persone.”

In questa visione, l’innovazione è integrata al cambiamento poiché guarda oltre la semplice adozione di nuove tecnologie: diventa una competenza permanente, una capacità organizzativa che consente alle aziende di evolvere continuamente. Il cambiamento non è più un evento isolato, ma un processo costante che richiede una mentalità adattiva e una cultura aperta alla sperimentazione. Non si tratta di “fare un progetto digitale” e tornare alla normalità, ma di ripensare l’organizzazione in modo sistemico: mettere al centro i clienti, sfruttare i dati come leva strategica, innovare rapidamente e ridefinire il valore offerto. In questo scenario, la leadership gioca un ruolo cruciale nel creare spazi sicuri per l’apprendimento e nel guidare l’incertezza. Il messaggio è chiaro: le aziende che prospereranno non saranno quelle che inseguono la tecnologia, ma quelle che sapranno reinventarsi continuamente, unendo strumenti digitali e sensibilità umana per generare valore duraturo.

L’AI diverrà dunque una costante, un elemento permeante e permanente che potrà aiutarci nel nostro lavoro quotidiano. Dobbiamo imparare a conoscerla, seguirla, indirizzarla e capirne meccanismi e potenzialità. Se saprà semplificare le nostre esistenze come umani potremo dire di essere vittoriosi, se non farà che aumentare la complessità già esistente potrà solo creare ulteriore blocco, sbarramento e difficoltà. Non parlo solo di utilizzo ma di comprensione del mondo ma di orientamento e creazione di senso.

Perché coinvolgere è fondamentale e perché la capacità di comunicare dei C-leader farà la differenza

In questa prospettiva di integrazione delle tecnologie nelle strategie organizzative, la comunicazione interna diventa un fattore chiave di coinvolgimento: la sfida non è più solo informare, ma ingaggiare, accompagnare le persone in un’esperienza di lavoro fluida e attiva, in cui non ci si limita a “dire”, ma si favorisce il “fare”. Questo implica un passaggio culturale rilevante, dalla comunicazione intesa come semplice atto di indirizzo o trasmissione di messaggi, a una comunicazione concepita come un vero e proprio ecosistema di relazione, capace di generare dialogo, partecipazione e senso di appartenenza.

La comunicazione interna diviene uno dei pilastri del “change”. Tutto passa dal comprendere, imparare e attuare con comportamenti reali e concreti. Il cambiamento non avviene mai solo a livello di “testa” e di consapevolezza, ma a livello del sentire e del fare. Ecco che il “buy-in” diventa reale e veritiero quando è sentito e vissuto e soprattutto allineato al DNA dell’organizzazione a cui apparteniamo.

Il C-leader, così come lo definiamo nel libro Diventare leader del cambiamento, è colui/colei che è capace di guidare gli altri verso uno “stato futuro” e una visione condivisa così da creare un impatto positivo e sostenibile.

I C-leader facilitano e gestiscono le persone guidando e ispirando le persone. Non sono super eroi, al contrario sono umani e trattano le persone come “portatori di unicità e valore, non solo come risorse a cui attingere”. Il valore dell’individualità emerge e il modo di essere leader cambia.

La parola chiave diviene “co-creazione” e “coinvolgimento”. Si parla spesso di barriere e resistenza da combattere, ma la chiave è molto semplice: engagement. Non serve solo aiutare a comprendere a livello mentale il “why” del cambiamento, ma anche la capacità di far sentire le persone parte di, e capaci di.

Come scrive Carmen Carulli (nel Prolegomeno 136): “Quando il cambiamento nasce dalla partecipazione attiva di chi dovrà implementarlo, il percorso diventa più naturale e organico. Le persone si sentono parte del processo, contribuiscono alla definizione delle soluzioni e ne comprendono il senso: questo riduce resistenze, aumenta l’adesione e crea un impegno autentico. Al contrario, un cambiamento deciso a priori da una leadership verticale — e calato dall’alto — può sembrare rapido all’avvio, ma spesso genera resistenze sotterranee e rischia di essere sovvertito o abbandonato nel medio termine proprio perché non condiviso.”

Questo approccio implica inevitabilmente un’evoluzione della leadership, che non può più essere concentrata in pochi ruoli apicali ma deve diventare diffusa, distribuita lungo l’organizzazione. Se il lavoro è scomposto in attività, riconfigurato in modo dinamico e continuamente riallineato tra persone e tecnologie, diventa impossibile governare il cambiamento solo attraverso modelli gerarchici tradizionali. In una powered organization, ogni persona è chiamata a esercitare una forma di change leadership, assumendosi responsabilità nel leggere il contesto, adattare il proprio contributo e collaborare attivamente alla trasformazione. La leadership, in questo senso, non coincide più con una posizione formale, ma con la capacità di orientare, influenzare e facilitare il cambiamento nel proprio perimetro di azione.

Sviluppare una change leadership diffusa significa quindi investire su competenze di senso critico, apprendimento continuo, comunicazione e capacità di lavorare in ecosistemi ibridi umano-digitali. Solo così l’organizzazione può mantenere coerenza e direzione, senza perdere velocità e flessibilità, trasformando il cambiamento da evento straordinario a pratica quotidiana condivisa.

Chi ricopre ruoli di vertice oggi non può limitarsi a “tenere la barra dritta” secondo modelli di leadership del passato. In contesti di cambiamento profondo e continuo, il ruolo stesso dell’apice organizzativo viene reinterpretato: non solo decisore o controllore, ma attivatore di senso, energia e direzione. Questo richiede una consapevolezza nuova su come stare nel ruolo e su quali comportamenti rendano davvero possibile portare le persone con sé, nelle sfide quotidiane così come nei percorsi di trasformazione più complessi.

Il primo elemento è una sponsorship forte e visibile. La leadership di apice è chiamata a esporsi, a mettere il proprio nome, il proprio tempo e la propria credibilità a servizio delle priorità strategiche legate alle persone e all’organizzazione. In fasi di cambiamento, ciò che non è sostenuto in modo esplicito dal vertice rischia di rimanere marginale o di essere percepito come accessorio. La sponsorship non è solo approvazione formale, ma presenza reale: significa fare scelte chiare, allocare risorse, prendere posizione e comunicare in modo coerente perché una direzione è importante per il futuro dell’organizzazione.

Il secondo aspetto è il role modeling. Le persone non seguono un piano, seguono le persone. Nei momenti di fatica, di incertezza o di trasformazione, ciò che fa la differenza è vedere nei leader di riferimento i primi interpreti dei comportamenti richiesti. Il modo in cui affrontano le difficoltà, gestiscono i conflitti, danno feedback o reagiscono agli errori diventa un segnale potentissimo. Essere role model significa rendere credibili le “battaglie” quotidiane, dimostrando che il cambiamento non è qualcosa che si chiede agli altri, ma un impegno che si assume in prima persona.

Infine, la leadership di apice deve sapersi configurare come pilastro nelle fasi di incertezza. Quando i punti di riferimento vacillano e le risposte non sono immediate, le persone cercano stabilità, coerenza e direzione. In questi momenti, il leader incarna il DNA e i valori dell’organizzazione, traducendoli in scelte concrete e comportamenti riconoscibili. Non si tratta di avere sempre tutte le soluzioni, ma di offrire un ancoraggio: dimostrare che, anche nel cambiamento, esiste una continuità di senso che permette alle persone di orientarsi e di continuare a muoversi insieme.

Ma la domanda fondamentale è: Quanto sei un leader del cambiamento? Cosa ti serve per diventarlo? Come puoi attrezzarti ad affrontare i continui cambiamenti del presente e del futuro? Come puoi rendere la complessità del change facile da comprendere e ingaggiante?

Che ruolo ha il mentoring e coaching in un contesto di cambiamento?

In un contesto di cambiamento, mentoring e coaching assumono un ruolo chiave come leve di stabilizzazione, sviluppo e trasformazione profonda dell’organizzazione, ma solo se compresi e utilizzati nella loro reale specificità.

Il coaching può essere particolarmente efficace in situazioni aziendali delicate, ad esempio quando sono presenti leader o figure ad alta influenza che, consapevolmente o meno, finiscono per destabilizzare il contesto. In questi casi, il coaching offre uno spazio strutturato di presa di coscienza, aiutando le persone ad affrontare il cambiamento, a riconoscere e superare le resistenze, e a rafforzare capacità interne di relazione, gestione delle emozioni e risoluzione del disagio. Diventa anche uno strumento prezioso quando emergono disallineamenti rispetto ai valori organizzativi, perché accompagna l’individuo a leggere la propria situazione, comprendere l’impatto dei propri comportamenti e scegliere come riposizionarsi in modo più coerente.

Il mentoring, invece, agisce su un piano diverso ma complementare: è una leva potente per la crescita di nuovi leader e per l’accelerazione dei talenti, soprattutto in fasi in cui l’organizzazione ha bisogno di sviluppare rapidamente competenze di leadership, di settore o di performance. Attraverso il confronto con l’esperienza, il mentoring trasmette non solo know-how, ma soprattutto modi di pensare, di decidere e di stare nelle relazioni.

Coaching e mentoring non vanno quindi confusi né sovrapposti: sono strumenti distinti che, se usati in modo consapevole, rafforzano l’organizzazione dall’interno, lavorando più sulle dimensioni comportamentali e relazionali che su quelle puramente tecniche, e rendendola più solida, adattabile e capace di affrontare il cambiamento nel tempo.

Bibliografia

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston, MA.
Brown, T. (2009). Change by Design: How Design Thinking Creates New Alternatives for Business and Society. Harper Business, New York, NY.
Norman, D. A. (2013). The Design of Everyday Things. Revised and Expanded Edition. Basic Books, New York, NY.
Porcini, M. (2022). The Human Side of Innovation: The Power of People in Love with People. Wiley, Hoboken, NJ.
Rogers, D. (2023). The Digital Transformation Roadmap: Rebuild Your Organization for Continuous Change. Columbia Business School Publishing, New York, NY.
Rogers, D. (2016). The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age. Columbia Business School Publishing, New York, NY.
Buzzolani, M., & Hara, N. (2025). Diventare leader del cambiamento. FrancoAngeli, Milano.
Jesuthasan, R., & Boudreau, J. W. (2022). Work without Jobs: How to Reboot Your Organization’s Work Operating System. The MIT Press, Cambridge, MA.
World Economic Forum. (2023). The Future of Jobs Report 2023. World Economic Forum, Geneva.
Bungay SM, (2016) The coaching habits, Box of crayons press, Toronto
Buzzolani, M. (2023). Start Now. MBUZZ Consulting & Coaching, Milano.
Burnett, B., & Evans, D. (2023). Designing Your Life. Knopf, New York, NY.

Alcuni prolegomeni citati in questo numero:

155 – continua

Puntate precedenti

Blog

Le Aziende InVisibili racconta la trasformazione delle aziende tradizionali in social organization: un nuovo modo di fare impresa che consente alle persone di lavorare con molta più efficienza attraverso la costituzione di community collaborative online.

Indica un intervallo di date:

Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 155. Leadership Pop. Opinion Piece di Moira Buzzolani

Archivio post

Post Recenti

Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 155. Leadership Pop. Opinion Piece di Moira Buzzolani

Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 154. Opinion Piece di Maria Francesca Iannone

Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 153. Opinion Piece di Michela Matarazzo

Segui anche su

RSS
Segui

Commenti Recenti

[…] Dopo averci fatto assistere alla nascita della distinzione fra realtà...

[…] e Banco Popolare dell’Emilia Romagna con la metodologia descritt...

[…] per inciso, è molto forte anche in Spagna, come dimostra ad esempio...

I Nostri Blog

Le Aziende InVisibili

Info Data

To Be Continued