Questo Prolegomeno nasce da un’intuizione laterale. Francesca Iannone, People Responsabile Development & Talent Acquisition in Tim Retail, scrive dalla posizione dell’ala – quella posizione di campo dove il gioco si vede prima che al centro, dove le tensioni emergono nei gesti minimi, dove il pensiero abbassa la guardia. E proprio da questa prospettiva obliqua costruisce una fenomenologia della resistenza che rappresenta un contributo teorico genuino al Pop Management.
La tesi è semplice e potente: la resistenza non è il contrario del cambiamento, ma la sua soglia. Non è ciò che il cambiamento deve superare, ma il luogo dove il cambiamento prende forma, si interroga, diventa praticabile. È quella “frazione di secondo in cui proviamo a mettere ordine mentre qualcosa ci scompagina le carte” – il momento del dialeghestai, del pensiero che accetta di restare aperto.
L’AI come laboratorio della soglia
Francesca sceglie l’AI come terreno di osservazione, non per inseguire mode tecnologiche, ma perché “l’AI ha il merito – o la colpa, dipende dai giorni – di rendere tutto più evidente”. Quando una tecnologia spalanca la porta “senza gentilezza”, le posture con cui abitiamo il cambiamento diventano fenomeni osservabili, mappabili, lavorabili.
Le tre posture che identifica – la cautela riflessiva, l’entusiasmo esplorativo, la delega strumentale – non sono categorie rigide ma movimenti riconoscibili. Ciascuna racconta un modo di “reggere la tensione tra ciò che conosciamo e ciò che ci destabilizza”. E ciascuna, a suo modo, è legittima: non si tratta di giudicare, ma di leggere cosa la resistenza sta proteggendo.
Questo approccio si collega direttamente al Prolegomeno 128 sul Sensemaking Pop, dove abbiamo mostrato che i sistemi non vivono di stabilità ma di soglie, e che il senso non si possiede ma si costruisce dialogando con ciò che accade. La resistenza, in questa chiave, “smette di essere un rumore e inizia ad essere qualcosa che si costruisce nel dialogo”.
E, non a caso, di soglie stiamo parlando nel Gruppo LinkedIn dedicato a distant writing e social learning (vedi Prolegomeno 150).
Leadership convocativa: rendere abitabile la soglia
Il passaggio più importante del contributo di Iannone riguarda la leadership. Se la resistenza è una soglia, “la leadership è il modo in cui un’organizzazione decide di abitare quella soglia”. Non si tratta più di superare resistenze o accelerare il cambiamento, ma di rendere la soglia praticabile.
Qui il testo dialoga con il Prolegomeno 145 sulla Leadership Pop e la forza della gentilezza, mostrando come la leadership dialogica, emotiva e responsabile possa trasformare la resistenza da ostacolo a risorsa. Il leader gentile – quello che abbiamo chiamato Civil Servant nel nostro dialogo con AssoGentile – non elimina l’incertezza ma la rende attraversabile. Non convince né spinge, ma “regge la tensione delle domande senza precipitare nella fretta delle risposte”.
È la pratica della leadership convocativa applicata alla gestione del cambiamento: il leader non è colui che decide al posto degli altri, ma colui che crea le condizioni perché ciascuno possa sostare nel punto dove il cambiamento interroga, senza esserne travolto e senza esserne esonerato.
Dalla teoria alla pratica: l’esempio del formatore
Uno dei pregi maggiori di questo Prolegomeno è il movimento continuo tra teoria e pratica. Francesca non si limita a teorizzare le posture: le mostra mentre emergono nell’introduzione di una nuova tecnologia per la produzione di contenuti formativi.
“Mi sbagliavo” – scrive dopo aver pensato che il passaggio sarebbe stato naturale. E da questo errore costruisce l’apprendimento: il lavoro del leader non è attraversare la soglia per primo, ma sostenerla. “Starci dentro, scomoda, per il tempo necessario ad osservare e ascoltare”. È un esempio perfetto di Pop Management: teoria che nasce dalla pratica, si raffina nell’osservazione, torna alla pratica come metodo.
Il Pop Management come forma del prossimo
Il finale del testo riporta tutto alla dimensione minuta, quotidiana, micro-organizzativa. “Il cambiamento prende forma nella vita minuta delle organizzazioni. Accade nei gesti, negli aggiustamenti impercettibili, nelle scelte che ciascuno compie senza annunci”.
È qui che il Pop Management mostra la sua forza “non come estetica del leggero, ma come forma del prossimo, dell’immediato, del riconoscibile”. Il dialeghestai – il pensare che resta aperto – scende nella pratica e diventa gesto: una domanda posta meglio, un dubbio accolto senza difendersi, una decisione presa con un grado di consapevolezza in più.
Un prolegomeno necessario
Questo contributo di Francesca Iannone non si limita ad applicare il framework del Pop Management: lo estende. La “resistenza come soglia” è un concetto che merita di entrare stabilmente nel nostro lessico teorico. Non solo perché è fenomenologicamente accurato, ma perché è operativamente utile: cambia lo sguardo di chi guida, trasforma la diagnostica organizzativa, ridefinisce il lavoro di chi – come gli HR – sta “sulla fascia” e da lì legge il campo prima che al centro.
Il coraggio di pensare, in fondo, è questo: abitare la soglia abbastanza a lungo da capire cosa sta realmente accadendo, senza cedere alla fretta delle soluzioni o alla paralisi del dubbio. È il movimento che tiene insieme apertura e responsabilità, ascolto e decisione, gentilezza e lucidità.
È, in una parola, Pop Management.
Il coraggio di pensare
La resistenza come soglia del cambiamento (nell’era dell’AI)
Maria Francesca Iannone
Incipit
Fateci caso, quando guardate una partita di calcio, il vostro sguardo va dove accade l’azione più evidente: al centro del campo, dove si impostano le manovre o davanti, dove si finalizza.
Eppure, il gioco non vive solo lì. Vive anche sulle fasce.
Le ali, mentre corrono, sono quelle che leggono il campo, ricevono palla lontano dal centro e, anche se non decidono sempre l’azione finale, senza di loro quell’azione rischia di non esserci. Quindi, se sono un’ala in campo, in pratica devo capire prima degli altri molte cose: c’è abbastanza spazio… qui conviene accelerare, oppure aspettare…?
È una posizione laterale. Da lì, il campo parla prima e suggerisce cose importanti. Possiamo definirlo un ruolo di “traduzione e decisione”: prima traduce tutti gli elementi che registra e poi decide come intervenire sul gioco. Una competenza non poco trascurabile dell’ala è l’intuizione: se intuisce bene, il gioco – in genere – scorre.
Sono una HR e sono un’ala in campo.
È una posizione che abito da tempo, lavorando sullo sviluppo delle persone durante l’evolversi naturale del cambiamento organizzativo. Il mio lavoro, negli anni, stando più sulla fascia che al centro, mi ha allenata a vedere le decisioni mentre prendono forma.
Da questa prospettiva laterale ho imparato a cercare il senso di ciò che accade nei passaggi informali, in quei luoghi in cui le persone abbassano la guardia e il pensiero prende strade meno controllate.
Dove il pensiero abbassa la guardia
Questa posizione “di lato” non è solo una metafora: nelle organizzazioni ha luoghi precisi in cui prende corpo e si manifesta.
Accade, per esempio, davanti al distributore del caffè, in quel caldo artificiale anche troppo intenso per essere piacevole, dove l’aria profuma di miscela economica e di giornate lunghe. Eppure, ci si ferma lo stesso.
L’area break è uno spazio di transito, ma ha una sua gravità: le persone entrano ed escono rapidamente e, in quei pochi minuti, lasciano scivolare parole che nelle riunioni restano trattenute. Lì, catturo briciole di riflessioni, micro-frasi dette per sbaglio, frammenti che rivelano più di quanto chi li pronuncia immagini. È il luogo dove la tensione tra il noto e il non noto trova il suo primo sfogo e dove l’ascolto laterale diventa cruciale perché da qui il campo ti sta suggerendo qualcosa di importante.
Ascoltare questi frammenti fa parte del mio lavoro nel senso più semplice e meno eroico del termine: stare in ascolto mentre le cose non sono ancora chiare significa raccogliere elementi che possono fare la differenza su quella intuizione che permette al gioco di scorrere. Oppure no.
Qui ascolto frasi dette a metà, silenzi improvvisi, dei “mah” sussurrati girando il caffè… e, se provo a tradurre questi semplici gesti e a dare loro un senso, ecco cosa succede: inizio a pormi quelle domande che non hanno ancora una risposta chiara, ma intanto possono essere abitabili per me e per chi – con me – dovrà attraversarle.
Mi spiego. Quelle domande mi accompagnano mentre, nei mesi successivi, provo a immaginare percorsi di formazione, azioni di sviluppo, scelte organizzative che non sono ancora scritte su carta, ma provengono da un lavoro fatto di ascolto laterale, di attenzione ai segnali deboli, a ciò che nei momenti ufficiali resta implicito. Questo lavoro non trova spesso spazio nei report e, almeno all’inizio, non produce numeri, proprio per questo viene considerato poco autorevole. Eppure, è da qui che nasce la differenza tra un cambiamento che verrà semplicemente annunciato e uno che, forse, potrà essere davvero attraversato.
Intanto il mio caffè scende con il rumore regolare della macchina ed ecco sorgere alcune di quelle domande che non hanno ancora preso la forma di un progetto: sto davvero immaginando un 2026 che risponda a ciò che le persone sentono e non solo a ciò che dichiarano? Sto cogliendo i segnali più sottili dei loro fabbisogni? Le iniziative che ho in mente sono abbastanza vive da incontrare le loro tensioni reali?
Sullo sfondo di questo ascolto laterale, immancabilmente, emergono frasi più esplicite: scetticismi, curiosità, entusiasmi, timori… mi vengono rivolti come se fossi quella che ha la verità in tasca e, mentre cerco risposte che non ho – perché su quella soglia, in realtà, ho bisogno di starci un bel po’ prima di trovarle – noto che da queste voci emergono diversi modi di stare davanti al nuovo e, quando il nuovo prende la forma dell’AI (considereremo l’AI come la metafora e l’incarnazione di qualsiasi forma di cambiamento possibile), questi modi di stare diventano ancora più visibili. Potremmo definirle posture.
C’è chi la affronta con una cautela che ha dentro qualcosa di prezioso, come se temesse che delegare troppo possa significare perdere qualcosa di sé; chi la accoglie con entusiasmo, come una protesi naturale del proprio pensare; c’è chi la usa senza interrogarsi, lasciandole compiti che forse meriterebbero ancora una voce umana.
Tutto questo nel giro di un caffè? Vediamo…
Pensare come atto di apertura
In quello spazio un po’ stonato non posso cercare risposte: cerco domande. Un bravo coach direbbe domande generative, cioè quelle che si fanno per lasciare apparire ciò che sta emergendo: l’epifania. Su questa soglia riconosco il dialeghestai: il movimento del pensiero quando accetta di restare aperto.
Qui mi viene in aiuto la filosofia dei miei anni migliori.
Platone avrebbe detto che il pensiero nasce solo quando siamo disposti a lasciarci disturbare da una domanda: il dialeghestai, tradotto e presentato come un metodo, in realtà, è un rischio, quel coraggio di esporsi senza sapere dove ci condurrà ciò che stiamo interrogando.
Heidegger, a distanza di secoli, direbbe qualcosa di molto simile. Quando parla del domandare come un gesto di cura verso ciò che merita di essere pensato, non parla di un sentimento, ma di un movimento con cui strappiamo le cose all’automatismo e le lasciamo apparire nella loro verità. Pensare – direbbe – significa smettere di scivolare sulla superficie del mondo e accordarsi al suo richiamo.
Azzardo un gancio tra i due: per entrambi, il pensiero è un’apertura, una disponibilità a stare in quella zona in cui qualcosa ci chiede di essere preso sul serio. Una soglia che non si attraversa: si abita.
Abitando questa soglia, la resistenza si manifesta come il primo movimento del corpo e della mente quando qualcosa tocca corde sensibili. Mi piace pensare che proprio qui l’interrogazione filosofica incontra la materia delle organizzazioni e assume la forma di un tentativo – umano, troppo umano – di restare in contatto con ciò che destabilizza senza rinunciare a ciò che siamo.
In altre parole, la resistenza è quella frazione di secondo in cui proviamo a mettere ordine mentre qualcosa ci scompagina le carte. Non dice “no”, dice: “un attimo, fammi capire”. È il tempo che ci serve per non essere travolti.
Se ci pensiamo bene, non è il contrario del cambiamento, ma il suo ingresso in scena: il cambiamento vuole entrare dalla porta principale, la resistenza apre uno spiraglio, sbircia fuori e decide se farlo passare.
Ora, la mia pausa è finita. Mentre lascio Platone e Heidegger in area break, identifico i diversi modi di stare nel cambiamento – che poi sono diversi modi di (r)esistere – e li descrivo in modo più dettagliato. È uno di quegli elementi di studio che mi serve analizzare dalla mia vista laterale per capire che direzione deve prendere il gioco.
Le tre posture della soglia
Da qui può partire una fenomenologia più ampia: osservare come le persone si dispongono davanti all’AI significa osservare come si dispongono davanti al nuovo in generale.
Se la resistenza è il primo movimento con cui attraversiamo la soglia del nuovo, allora l’AI è il suo laboratorio più evidente. Lo ammetto, in questo momento è l’esercizio più facile, ma credo sia anche quello più urgente: in questo caso il cambiamento spalanca la porta, senza gentilezza.
Quando una tecnologia attraversa un’organizzazione non porta solo nuove funzioni: porta nuove domande. E la prima riguarda sempre noi. L’AI ha semplicemente il merito — o la colpa, dipende dai giorni — di rendere tutto più evidente.
Una nuova tecnologia non introduce soltanto nuovi strumenti: mette in movimento i modi di stare sulla soglia del cambiamento. Come ricorda il Prolegomeno 128 – Sensemaking Pop, i sistemi non vivono di stabilità, ma – appunto – di soglie: il senso è qualcosa che si costruisce dialogando con ciò che accade. In questa lettura ho trovato un amico: nel dialogo le posture prendono forma. Il Sensemaking Pop mi è tornato utile come cornice teorica, ma soprattutto come chiave operativa: la resistenza, in chiave operativa, è qualcosa che si costruisce nel dialogo. E in questo quadro, ogni postura, davanti all’AI, diventa un tentativo (più o meno riuscito) di mettere ordine in ciò che sta cambiando.
E nelle micro/macro esposizioni quotidiane – una funzione che non capiamo, una richiesta che ci spiazza, un risultato inatteso – emergono modi diversi di posizionarci davanti al cambiamento. Non sono atteggiamenti occasionali, sono posture profondamente umane, quasi strutturali. Parlano delle nostre attese, delle nostre competenze, del nostro rapporto con il potere, con l’incertezza, con il tempo e con noi stessi.
Nel rapporto con l’AI (e in generale con il nuovo), ho individuato tre posture che considero esemplificative e non esaustive.
La prima è quella che vedo in chi si accosta al nuovo con cautela riflessiva, come a voler proteggere un equilibrio identitario. È il movimento di chi sente che delegare troppo in fretta può comportare la perdita di qualcosa di essenziale, come un pezzo di identità. Qui la domanda potrebbe essere “come si usa?”, in realtà è “che cosa cambia in me se la uso?”. È una forma di intelligenza emotiva che custodisce il significato prima della funzione. Una cautela intelligente, non ci vedo diffidenza. Non è proprio resistenza, è più il tempo necessario per non frantumare il senso delle cose.
Dove ritrovo questa postura? Emerge per esempio nei momenti di onboarding o nei passaggi di ruolo, forse perché in questi casi la tecnologia (o il nuovo in generale) arriva prima che l’identità professionale abbia avuto il tempo di riorganizzarsi.
La seconda postura la vedo in chi accoglie subito la novità, senza troppe mediazioni o domande, con entusiasmo. Qui troviamo una naturale propensione all’esplorazione. Per queste persone, l’AI è un’estensione, un moltiplicatore di possibilità, un’opportunità, più che una minaccia. Chi assume questa postura lo intuisce quasi istintivamente: non teme il nuovo, vi si appoggia.
La si riconosce facilmente nei team che sperimentano, che chiedono strumenti prima ancora che linee guida, e che ne trasformano l’uso in apprendimento collettivo. È un movimento spontaneo verso l’intelligenza collettiva – esteticamente bello – verso un apprendimento distribuito, pop, non gerarchico. La domanda è “che cosa posso fare di più?”. È la fiducia che apre la porta.
Il Prolegomeno 139 – Innovazione Pop lo mostra con chiarezza: l’AI è un agente che riconfigura le relazioni cognitive, i processi decisionali e le reti di senso. In questa lettura ho trovato un punto di attenzione: questo atto di fiducia ha bisogno di consapevolezza, ma in che senso? Quando l’AI diventa un agente, quindi molto più di uno strumento, rischiamo la perdita di intenzionalità. Va bene l’entusiasmo, perché apre, ma ha poi bisogno di essere abitato, altrimenti si trasforma in delega mascherata.
La terza postura, infine, è quella più frequente e meno confessata: quella di chi usa l’AI per alleggerire il carico. Non c’è paura né entusiasmo, solo una comoda delega. In questo caso, la tecnologia non è ponte né sfida: è scorciatoia. E le scorciatoie — si sa — fanno risparmiare tempo, ma anche significato.Qui la domanda vorrei che fosse “che cosa posso aprire?”, invece è “che cosa posso evitare?”. È una forma di intelligenza connettiva interrotta: la relazione con il contesto si assottiglia e la tecnologia diventa un mezzo che pone una distanza, dal nuovo, dalla soglia, da noi stessi.
Dove la vedo più spesso? Dove il tempo è scarso, la pressione è forte e le persone cercano di stare a galla, più che cercare consapevolezza.
Sento il bisogno di chiarirlo: queste tre posture non sono giudizi, sono fenomeni. Modi diversi di reggere la tensione tra ciò che conosciamo e ciò che ci destabilizza. E ciascuna, a suo modo, racconta il modo in cui proviamo a negoziare con il cambiamento: c’è chi si protegge, chi esplora e chi prova a semplificarsi la vita.
In nessuno di questi casi la resistenza coincide con il rifiuto. È sempre il modo in cui ciascuno abita la soglia.
Ma, che ci faccio con queste posture? L’obiettivo, comunque, è finalizzare il gioco. Attenzione attaccanti, si parla di voi.
Leadership: rendere abitabile la soglia
Se la resistenza è una soglia e non un rifiuto, allora la leadership è il modo in cui un’organizzazione decide di abitare quella soglia. Sì, decide.
Una tecnologia come l’AI non trasforma solo i processi, trasforma le aspettative reciproche. Cambia ciò che ci si aspetta dagli altri, da sé stessi, dal lavoro. Chi guida non può più limitarsi decidere al posto degli altri. È chiamato a un esercizio più sottile: creare le condizioni perché ciascuno possa sostare nel punto in cui il cambiamento interroga, senza esserne travolto e senza esserne esonerato.
Posso convincere, posso spingere, ma la leadership dialogica nasce dalla capacità di reggere la tensione delle domande senza precipitare nella fretta delle risposte. È una forma di presenza che orienta e deve fare attenzione a non chiudere (siamo sempre sulla soglia).
In questo senso, come ricorda il Prolegomeno 145 – Leadership Pop. La forza della gentilezza, c’è qualcosa che ci permette di essere lucidi nella relazione, pur dentro la complessità. Con la gentilezza si può dare alla resistenza un luogo, un tempo, un linguaggio senza perdere forza.
Qui ho trovato un’amica. Questa lettura mi ha aiutata a rivedere una convinzione radicata: che guidare significhi ridurre l’incertezza. No. La leadership gentile non elimina la resistenza, piuttosto rende la soglia abitabile, tiene lo spazio aperto e protegge il team dalla semplificazione.
Accanto alla dimensione dialogica emerge, quindi, quella emotiva: guidare significa saper leggere ciò che la resistenza sta proteggendo.
Come cambia la lettura delle tre posture da questo lato? Il cauto riflessivo teme la tecnologia? No, teme di perdere una parte della propria identità professionale. L’entusiasta accelera per superficialità? No, lo fa perché percepisce l’AI come ampliamento. Il delegante si appoggia alla macchina per comodità? No, lo fa perché, in quel momento, la relazione pesa più della funzione.
Senza questa lettura emotiva, la resistenza resta un ostacolo; con essa, invece, diventa informazione e – per finalizzare il gioco – la giusta decisione.
Infatti, poi, c’è la responsabilità. Chi guida deve assumersi il compito di mantenere il contesto leggibile: chiarire ciò che è negoziabile e ciò che non lo è; distinguere l’apertura dall’ambiguità; riconoscere punti in cui è necessario prendere una posizione.
Il cambiamento va reso praticabile e la leadership responsabile attraversa quell’attrito, non salta l’ostacolo. Sa dire “qui possiamo esplorare” e “qui dobbiamo decidere”, proteggendo il dialogo, lavorando nel dialogo, trasformando quel dialogo.
Quando queste tre dimensioni – dialogica, emotiva, responsabile – si intrecciano, la resistenza diventa una risorsa che orienta: mostra dove l’organizzazione è fragile, dove è forte, dove si nasconde ciò che non è ancora stato compreso.
E, osservate con me dalla mia prospettiva laterale: vediamo i trequartisti dal cuore del campo leggere tra le linee, decidere se accelerare o rallentare, trasformare il caos in possibilità. Ah, quindi sono loro che permettono alle punte di finalizzare il gioco!
Ci siamo. Quello del leader (trequartista) è un ruolo diverso: grazie a lui la soglia del cambiamento, invece di contrarsi o sfuggire, diventa – finalmente, praticabile e offre le migliori opportunità per vincere quella partita.
Come si traduce tutto questo nella realtà organizzativa?
Dalla leadership alla pratica
Tutto questo non si gioca nei documenti, né nei framework. Si gioca nei luoghi minimi, nei tempi informali, nelle decisioni che nessuno annuncia e che, proprio per questo, contano.
Dietro questi gesti minimi, però, c’è sempre un lavoro invisibile: spazi di confronto aperti o chiusi troppo in fretta, tempi concessi o negati, messaggi ambigui o chiari su ciò che è legittimo esplorare e ciò che non lo è. Ho visto iniziative fallire non perché sbagliate, ma perché introdotte senza lasciare alle persone il tempo di farle proprie. E ho visto piccoli esperimenti funzionare proprio perché qualcuno aveva avuto la pazienza di non chiedere risultati immediati, ma domande migliori.
Eccone un esempio. Qualche mese fa ho deciso di introdurre una nuova tecnologia per la produzione di contenuti formativi. Il tool prometteva di funzionare meglio, risparmiare tempo, rendere più visibile ciò che nel lavoro del formatore resta spesso implicito. Intravedevo un allineamento tra ciò che la macchina fa e ciò che, da sempre, fa bene un essere umano competente: la progettazione di un corso di formazione in un meraviglioso esercizio di tecnologia avanzata. Lo sentite il mio entusiasmo? In quei momenti ho pensato che quel passaggio potesse essere naturale.
Mi sbagliavo.
Di fatto, quando la tecnologia è entrata davvero nel lavoro quotidiano, sono emerse le diverse posture. Non le ho lette subito come modi strutturali di stare davanti al cambiamento, ma, quando l’ho fatto, il mio lavoro ha cambiato pelle. Da leader, non potevo solo attraversare quella soglia, peraltro illudendomi che per ragioni che vedevo solo io, gli altri dovessero seguirmi. Quella soglia, dovevo sostenerla: starci dentro, scomoda, per il tempo necessario ad osservare e ascoltare. Serviva leggere quelle posture e accompagnarle, gentilmente, verso una consapevolezza di senso. Lo abbiamo fatto a piccoli passi, ci siamo dati la possibilità di sbagliare, abbiamo fatto emergere domande e tensioni, pianificato prove.
In questi passaggi ho visto il cambiamento iniziare a funzionare e le diverse posture hanno trovato il modo di coesistere. Ho visto la cautela appoggiarsi all’esempio, l’entusiasmo diventare supporto, l’uso strumentale diventare apprendimento. Ho visto la soglia diventare abitabile e la resistenza riconosciuta come parte del processo.
Questo era solo un esempio, ma, se ci pensiamo bene, in questa tessitura quotidiana — fatta di micro-decisioni, di attenzioni, di confini più o meno espliciti — la leadership può smettere di essere un ruolo e diventare una pratica. Una pratica che rende l’incertezza attraversabile, lavorando prima sul senso e poi sulle soluzioni. E così guidare assume un altro sapore, quel gusto che si prova nell’aiutare le persone a orientarsi mentre il significato è ancora in costruzione: “il leader generativo non è colui che prende decisioni, ma colui che dà forma all’incertezza attraverso il linguaggio, le emozioni, le narrazioni” (tratto dal Pop Opinion di Luca Magni sul Sensemaking Pop).
Allora, dove accade davvero il cambiamento?
Il cambiamento comincia quando impariamo a stare in modo diverso davanti a ciò che ci interroga. Quando il dialeghestai — il pensare che resta aperto — scende nella pratica, smette di essere un concetto filosofico e diventa un gesto, a volte una domanda posta meglio, a volte un dubbio accolto senza difendersi, a volte una decisione presa con un grado di consapevolezza in più. Da questo punto di vista vedo il Pop Management mostrare la sua forza: nei gesti minimi, negli aggiustamenti impercettibili, nelle scelte che ciascuno compie senza annunci, in quei movimenti piccoli, quasi invisibili, con i quali si misura la direzione reale di un’organizzazione.
E qui trovo il punto in cui tutto si ricompone (o tutto inizia). In fondo, il cambiamento non avanza perché lo proclamiamo, ma perché qualcuno, un giorno, decide di fare qualcosa di leggermente diverso dal giorno prima. Nell’area break, nelle esitazioni, nelle resistenze che chiedono tempo, nelle posture che emergono senza chiedere permesso.
Nel modo in cui ciascuno – sulla soglia tra ciò che conosce e ciò che teme – sceglie se chiudere in fretta o restare abbastanza aperto da capire e abbastanza coraggioso da restare.
154 – continua
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