Le condizioni per lo sviluppo dell’Engagement
Quali sono le condizioni abilitanti lo sviluppo dell’Engagement, alla luce di quanto affermato in Prolegomeni 83 e Prolegomeni 84? Diversi fattori lo favoriscono: alcuni sono legati alle predisposizioni personali dei singoli collaboratori, altri al macrocontesto in cui opera l’azienda, altri ancora sono nelle mani del management. Si tratta di leve che configurano il contesto organizzativo specifico di ogni impresa, ovvero: la gestione delle risorse umane, la giustizia organizzativa e la relazione con i collaboratori.
E qui casca l’asino. Attraverso una survey sulle grandi aziende italiane, il Center for Employee Relations and Communication (CERC) dell’Università IULM ha indagato gli approcci manageriali adottati dalle imprese per favorire (o sfavorire) l’Engagement. Solo il 13% delle aziende del campione adotta un approccio alla relazione con i collaboratori aperto, un approccio alla giustizia organizzativa equo e un approccio valorizzante alla gestione delle risorse umane, configurando un contesto organizzativo pienamente engaging. Ben il 43% delle aziende ha relazioni coi collaboratori di tipo gerarchico, giustizia organizzativa non equa e gestione delle risorse umane di tipo amministrativo, creando dei contesti organizzativi che fanno proliferare il disengagement. Il rimanente 44% di aziende ha situazioni miste dove fattori di engagement e di disengagement si mescolano dando luogo a dinamiche imprevedibili sullo stato di effettivo engagement dei collaboratori.
Si tratta di valori che fanno intravedere molto cammino ancora da fare sulla strada verso la costruzione di contesti lavorativi adatti a sostenere il pieno engagement dei collaboratori. Al contrario, l’esistenza di relazioni di tipo gerarchico, la gestione delle risorse umane di tipo amministrativo e la prevalenza di iniquità organizzativa, rischiano di creare nelle aziende italiane un humus pericolosamente fertile per il disengagement.
Il che ci porta a un punto essenziale: accanto ai fattori motivatori, agiscono delle forze che inibiscono l’Engagement, ovvero interferiscono con i fattori che lo sostengono e quindi finiscono per inibirlo. Da un’altra survey CERC sulle grandi aziende italiane (Dicembre 2020) emerge che il più importante fra questi ultimi è l’incoerenza tra le dichiarazioni e le azioni dei manager, con una media di 4,68 su una scala da 1 a 5. Segue l’arroganza, con manager che tendono a superbia, indifferenza o cinismo (4,47). Un’azione manageriale incoerente, e magari anche arrogante, è dunque il principale distruttore dell’Engagement.
Al contrario, una comunicazione manageriale autentica e un’azione trasparente e allineata a quanto professato verbalmente è in grado di sostenere l’Engagement e l’alleanza dei collaboratori anche nelle situazioni più critiche.
Comunicare per l’Engagement
Il ruolo della Comunicazione Interna è diventato cruciale specie durante e dopo la crisi pandemica. Secondo ricerche svolte da ASCAI, chiave del successo competitivo delle imprese dipende dalla capacità del top management di promuovere l’implementazione di efficaci sistemi di comunicazione interna, in grado di:
creare e mantenere le condizioni affinché la cultura aziendale venga fortemente condivisa all’interno;
indirizzare i comportamenti di tutti i collaboratori in modo che siano allineati con la strategia aziendale.
«La Comunicazione Interna durante la pandemia – ha affermato Teresa Girardi di Snam – si è distinta e ha reso evidente agli occhi di tutti il valore aggiunto che è in grado di fornire alle persone. Un valore, però, che dipende anche dal tipo di azienda in cui è inserita. La nostra è una realtà che svolge un servizio essenziale per il paese. Sicuramente non abbiamo dovuto fermare l’attività e abbiamo potuto far leva su una solidità finanziaria che ci ha consentito di fornire una certa garanzia lavorativa, emotiva e sul piano della salute dei singoli.
Le nostre azioni sono state tempestive: tramite dei format di comunicazione ad hoc Covid-related abbiamo guidato e accompagnato le persone durante la fase di crisi; da subito ci siamo mobilitati per garantire la corretta circolazione delle comunicazioni aziendali con l’intento di mantenere vivo il legame azienda-persone e persone-persone. Non solo, abbiamo tenuto i colleghi aggiornati circa i protocolli sanitari e norme di comportamento da seguire, contribuendo a garantire la sicurezza di tutti. In parallelo, non si sono mai interrotte le iniziative di Engagement, con il coinvolgimento in prima persona del nostro AD di sostegno formativo tramite group coaching, nonché di supporto per colleghi e famiglie tramite servizi welfare dedicati: era fondamentale per noi dare garanzia di coesione e presenza dell’azienda anche in fase di crisi. Il sostegno è stato reso anche più utile ed efficace grazie a iniziative di ascolto allargate a tutti. La gestione della relazione con i collaboratori è una delle tre leve che i manager possono muovere per favorire un contesto organizzativo engaging. Nello specifico, il management può favorire l’Engagement se pratiche manageriali, stili e strumenti di comunicazione interna adottati in azienda contribuiscono ad alimentare relazioni votate all’inclusione e alla partecipazione dei collaboratori alla vita aziendale»[i].
Numerosi studi hanno rilevato che la Comunicazione Interna ha un impatto sempre più significativo sull’Employee Engagement: rafforza il senso di appartenenza dei collaboratori all’organizzazione, crea una cultura della trasparenza tra i manager e i collaboratori, consente ai collaboratori di condividere informazioni, di instaurare relazioni e di creare significati, favorisce l’identificazione dei valori e degli obiettivi dei collaboratori con quelli dell’organizzazione. Hanno inoltre dimostrato che tutti i tipi di comunicazione interna sono rilevanti: la comunicazione con i line-manager, la comunicazione all’interno del team, la comunicazione all’interno dei team di progetto, e la comunicazione interna aziendale.
Dalla survey CERC sulle grandi aziende italiane è emerso in particolare che le aziende con una funzione formale di Comunicazione Interna costruiscono contesti organizzativi che favoriscono l’Engagement molto più di quanto facciano le aziende che non la possiedono. La presenza di una Comunicazione Interna istituzionalizzata è infatti associata all’esistenza di relazioni più inclusive con i collaboratori in azienda, ma anche all’adozione di pratiche più valorizzanti di gestione delle risorse umane e a una giustizia organizzativa più equa.
Gli strumenti che favoriscono l’Engagement
Ma quali sono gli strumenti di Comunicazione Interna ritenuti più rilevanti per l’Engagement? Gli incontri informali con il top management risultano l’iniziativa di comunicazione interna più importante (3,81 su una scala da 1 a 5), mentre per i manager interpellati nella survey sulle grandi aziende sono solo il sesto strumento in ordine di rilevanza (2,84). Al contrario per i manager gli strumenti mediati come le newsletter, i blog, le e-mail (3,19) e le intranet e le TV aziendali (3,02) sono fra i primi, mentre per i collaboratori sono i meno rilevanti (3,30 e 3,29 rispettivamente). La comunicazione a cascata è considerata in assoluto l’iniziativa più rilevante dai responsabili del people engagement interpellati nella survey sulle grandi aziende (3,57), mentre per i collaboratori è al terzo posto (3,58) dopo gli incontri informali con il top management (3,81) e le convention (3,61). In generale, i collaboratori sembrano comunque preferire gli strumenti di comunicazione che generano interazione diretta con il management, mentre i manager responsabili dell’Employee Engagement puntano di più sugli strumenti di comunicazione mediata.
L’importanza attribuita dai collaboratori all’interazione con il management viene ulteriormente accentuata dall’enorme rilevanza attribuita al dialogo. Abbiamo già ricordato in precedenza il passo del Manifesto dello Humanistic Management secondo cui «c’è un rapporto funzionale stretto tra comunità virtuale e cenacolo fattuale. Quelle virtuali non sono comunità ma semplici collegamenti – non di rado maniacali – se non generano o se non sono complementari al contatto diretto, al lavoro gomito a gomito». Da questo punto di vista non è sorprendente che, interpellati su una serie di pratiche manageriali per l’Engagement, i collaboratori hanno evidenziato come le più importanti per loro siano il dialogo manager-collaboratori per fornire informazioni o spiegare obiettivi, piani, strategie (4,46) e le conversazioni informali per sollecitare il feedback dei collaboratori (4,12). Tuttavia, i responsabili del People Engagement hanno attribuito in media un valore di 3,79 al dialogo manager-collaboratori e di 3,41 alle conversazioni informali per sollecitare il feedback dei collaboratori. Le persone spingono in definitiva i manager all’utilizzo di processi comunicazionali sempre più interattivi, coinvolgenti e autentici, legati cioè alle dinamiche vissute quotidianamente sui social media.
L’importanza della Pop Culture
Per capire quali sono oggi queste dinamiche possiamo fare riferimento al Global Web Index sui trend social del 2024. Dall’ultimo report Social media trends: the highlight reel, basato su 1 milione di persone nei mercati EMEA, APAC e Americhe, sono emersi alcuni key takeaways molto interessanti:
- i social stanno trasformando il modo in cui ci informiamo: sempre più persone dicono di seguire i news influencer per rimanere aggiornate su quello che accade nel mondo;
- c’è una netta distinzione tra social che hanno una reach maggiore e social che sono più rilevanti dal punto di vista culturale. Ad esempio, Facebook è al primo posto per reach e TikTok all’ottavo, ma quest’ultimo sale al terzo posto per potere culturale, un elemento interessante di cui i brand dovrebbero tenere in conto.;
- quando si parla di video brevi, la risposta non è solo TikTok. Infatti, i Reel di Instagram e gli Shorts di YouTube sono molto popolari e hanno un pubblico unico;
- l’influencer marketing deve essere affrontato in modo strategico. Il numero di follower di un influencer è solo una parte del quadro: è importante che entri anche in risonanza con il pubblico e che sia autentico (vedi alla voce empatia sistemica).
Una conferma concreta di quanto la Comunicazione Interna è più tanto più efficace ai fini dell’Engagement quanto più è intrisa di Popular Culture, la troviamo scorrendo i vincitori dell’Intranet Italia Day, l’evento italiano dedicato alle Intranet e alla comunicazione interna[ii] svoltosi nel maggio 2024:
- Crédit Agricole Italia nella categoria “Digital Workplace”: On Life, il digital workplace del Gruppo Crédit Agricole, è un unico spazio virtuale, tecnologicamente avanzato, dove far incontrare persone, tecnologie e processi, in cui spiccano funzionalità a supporto del business, come il catalogo prodotti, e della collaboration.
- Intesa Sanpaolo nella categoria “Intranet dell’anno”: la nuova Intranet, progettata per aprirsi non solo alle 80.000 persone che lavorano in Italia, ma anche alle circa 20.000 che lavorano nelle banche estere del Gruppo, grazie alla localizzazione in 10 lingue, introduce delle funzionalità di Intelligenza Artificiale in grado di supportare la produzione dei contenuti e di migliorare l’apertura alla diversità.
- Gruppo Iren nella categoria “Design e interazioni”: una nuova Intranet che risponde alle sfide di crescita dell’azienda, attraverso la profilazione degli utenti, la personalizzazione dei contenuti, l’integrazione con gli strumenti operativi, un motore di ricerca avanzato ed un approccio responsive e mobile first. Una redazione diffusa e un flusso approvativo semplificato consentono alle persone del Gruppo di contribuire attivamente alla creazione dei contenuti, favorendo la cultura della collaborazione e della condivisione delle conoscenze.
- Gruppo Unipol nella categoria “Contenuti e iniziative”: UniDuello è l’APP di gaming del Gruppo Unipol nata con l’obiettivo di promuovere all’interno del contesto aziendale una conoscenza completa e diffusa del Gruppo Unipol. Potenzia la digital readiness delle persone, al fine di favorire una maggiore efficacia operativa, una migliore adattabilità alle nuove tecnologie e una più ampia condivisione delle competenze digitali. Da segnalare che Unipol era fra i vincitori anche nel 2023 per la categoria Digital Workplace. Un premio che sento anche mio, dato che ho avuto l’opportunità di seguire il progetto fin dall’inizio nella mia qualità di Partner OpenKnowledge: direttamente ispirato al modello di Social Organization descritto in Intelligenza Collaborativa ha traghettato l’azienda verso un nuovo paradigma lavorativo e culturale, come è risultato anche da una conversazione con Mario Bocca (Group CIO), Alessandra Cappello (Responsabile Internal Communication and DWP), Norberto Odorico (Chief Claims Officer) e Vittorio Verdone (Direttore Corporate Communication e Media Relations) pubblicata sul mio blog di Nova100.[iii]
Valutare l’Engagement
Comunicare però non basta. Occorre in primo luogo monitorare gli effetti della comunicazione. Alessandra Cappello ha detto: «Il monitoraggio di quanto avviene nell’ecosistema di comunicazione interna è sviluppato attraverso una combinazione di indicatori chiave di utilizzo e adozione degli ambienti virtuali sviluppati su Viva Engage (numero post pubblicati, letture, commenti, reactions etc), ma soprattutto tenendo conto degli obiettivi principali che sostanziano l’esistenza della Community stessa. Inoltre, ne valutiamo la maturità e la salute attraverso l’analisi della qualità delle interazioni, della consistenza dei contenuti e della crescita della base di utenti attivi. Sulla base di quanto raccogliamo, sosteniamo attivamente lo sviluppo di piani editoriali efficaci e incentiviamo la partecipazione dei colleghi, incoraggiando la spontaneità nella creazione di contenuti».
Ma, soprattutto, bisogna anche agire sulle leve dello sviluppo e del performance management in maniera coerente. Appare scontato dire che la gestione delle risorse umane influisce sull’Engagement dei collaboratori o che la funzione risorse umane dovrebbe avere come mandato istituzionale, come sua ragion d’essere, di promuovere l’Engagement dei collaboratori, anche perché è corresponsabile di diversi processi deputati a integrare le persone negli obiettivi organizzativi: dalla valutazione, alla formazione e allo sviluppo. Tuttavia, le aziende non sempre gestiscono questa leva con la necessaria consapevolezza.
I collaboratori interpellati nella survey CERC hanno attribuito una rilevanza media molto elevata alle pratiche che garantiscono il lavoratore e la sua vita in termini di sicurezza: le tutele per il lavoratore hanno ottenuto una media di 4,70, su una scala da 1 a 5, e il contratto a tempo indeterminato 4,66. Seguono per rilevanza lo smart working (4,44) e il retraining (4,39), cioè gli strumenti che i collaboratori ritengono chiave per la propria employability. Per i responsabili del people engagement, invece, gli strumenti più rilevanti per l’engagement sono la job rotation (3,53) e il job posting (3,51), cioè quelli più legati alle opportunità di sviluppo interne all’azienda.
Da questa analisi emerge quindi che ai fini dell’Engagement per le persone sono più rilevanti pratiche gestionali centrate sui benefici per i lavoratori che, in modo molto realistico, aprono loro la strada a una carriera professionale attraverso l’accesso ad aziende diverse: paradossale conseguenza del diffuso disengagement.
Consideriamo un altro aspetto importate nello sviluppo dei collaboratori, cui le aziende stanno prestando sempre maggiore attenzione: il livello di welfare offerto. Con molte aziende clienti sto lavorando su obiettivi quali: aumentare la percezione del welfare come strumento di comunità organizzativa ovvero la consapevolezza non solo legata al soddisfacimento dei bisogni personali, bensì alla ricaduta in termini di rapporti con l’azienda e fra i diversi stakeholder; informare i dipendenti sull’offerta completa e sulle modalità di accesso ai servizi; aumentare la percezione di vicinanza dell’azienda nei confronti dei collaboratori; individuare modalità smart per misurare la soddisfazione dei dipendenti rispetto ai servizi offerti piuttosto che nuove esigenze o risposte innovative a bisogni emergenti.
I collaboratori interpellati nella survey CERC sottolineano infine come cruciali alcuni aspetti di base della vita e del contesto di lavoro. Nello specifico, i collaboratori hanno indicato come più rilevanti: pulizia e decoro degli ambienti (4,63 su una scala da 1 a 5); sedie e scrivanie ergonomiche (4,57); postazioni di lavoro confortevoli (4,46); sistemi di condizionamento funzionanti (4,36); tecnologie evolute per collaborare (4,10); scrivanie personalizzabili (3,64) e spazi open space (3,50).
L’Engagement ha quindi molto a che fare con le condizioni ambientali in cui si svolge il lavoro. In questo senso assumono sempre maggiore rilevanza lo smart working e il lavoro ibrido. Una volta soddisfatti i primari bisogni di sicurezza, le persone si concentrano insomma su quelli di Autonomia, Agio e Auto-espressione: caposaldi, come abbiamo visto in Prolegomeni 7, del Pop Management.
Engagement e trasformazione digitale
Ma il Pop Management può compiutamente realizzarsi solo all’interno di una Social Organization, ovvero di una Hypermedia Platfirm. Qual è dunque il collegamento fra Engagement e trasformazione digitale?
Secondo i dati CERC, le aziende interessate dai processi di digitalizzazione hanno collaboratori mediamente più engaged delle aziende che non hanno ancora intrapreso questa strada. Gli impiegati nelle cui aziende è stata introdotta almeno una tecnologia digitale ritengono in particolare che la digitalizzazione: semplifica il lavoro (4,14); migliora la concentrazione (3,91); facilita il raggiungimento degli obiettivi (3,86); riduce i rischi di errore (3,77); migliora i rapporti con i clienti (3,57); rende più piacevole l’attività lavorativa (3,46); migliora i rapporti con i colleghi (3,44). Solo per pochi di loro è difficile integrare le attività delle persone con quelle delle macchine (2,41). La paura di essere meno utili a causa della rivoluzione digitale, infine, è meno diffusa di quanto si possa credere (2,21).
Coerentemente ai principi dello Humanistic Management, all’apprezzamento per l’introduzione di strumenti e processi di lavoro digitalizzati corrisponde un aumento di attenzione verso le pratiche di ascolto dei dipendenti. Pratiche che vanno da sistemi strutturati per la raccolta delle idee dal basso fino alla diffusione di micropratiche quotidiane quali: non interrompere l’interlocutore mentre parla; prestare attenzione a tutti i segnali verbali e non verbali emessi dall’interlocutore; lasciare spazi di riflessione e concentrazione all’interlocutore senza incalzarlo, eccetera.
In termini più generali, l’utilizzo delle ICT per favorire l’efficienza, ma soprattutto l’efficacia (innovazione, creatività, eccetera) non può essere applicato senza tenere conto della contestualizzazione culturale in cui esso viene praticato: un approccio spinto a tutti i costi verso un utilizzo puramente tecnico (freddo e burocratico), e non basato sulla condivisione dei suoi fini, sulle effettive capacità di utilizzo dei lavoratori e dei professionisti coinvolti, smorza la reale portata dell’introduzione di ICT, a volte tanto all’avanguardia quanto inutilizzate o sotto-utilizzate. Vi sono casi emblematici di aziende e organizzazioni che si sono dotate di piattaforme digitali eccellenti senza poi riuscire ad innescare processi apprezzabili di apprendimento organizzativo (adoption). Occorre erotizzare l’informatica per renderla umana, recuperando, come abbiamo avuto più volte occasione di dire, il ruolo di Eros esaltato nel Simposio platonico: una pratica di riflessione “conviviale” abbinata ad una continua ricerca individuale, che coinvolge tutta la persona, sia sotto il profilo intellettuale-razionale, sia sotto quello delle emozioni. Una visione integrale e attualissima di quello che oggi chiameremmo Knowledge Management, che non può essere ridotto alla mera realizzazione di sistemi informatici.
Il segreto dell’Engagement: valorizzare l’Unicità delle persone
Nelle Aziende InVisibili il tema viene affrontato così (Episodio 58):
«“I trasferimenti di conoscenza sono insufficienti e spesso i programmi di formazione preparano a svolgere con competenza compiti routinari, ma non a lavorare per eccezioni (focus su procedure, ristrettezza dell’insieme dei compiti, eccessiva burocrazia, …)”. Fordgates smise di leggere il Rapporto annuale sullo Sviluppo della Conoscenza nella Corporation. Alzò il viso dai fogli e squadrò Deckard con uno sguardo interrogativo.
– Cosa si è messo in testa, Deckard? Quale enigma vuol mai nutrire? Già pare improbo creare un ambiente lavorativo pronto a gestire l’imprevedibilità dei cambiamenti che ci si presentano ormai quotidianamente: ma non è contraddittorio pensare di regolarizzare la produzione di eccezioni, generare continuamente la discontinuità, necessitare il caso, appesantire la leggerezza, rendere movimentista un’istituzione? Normiamo, regoliamo, rendiamo l’impresa una macchina efficiente e non perdiamoci in assurdità. Il sistema di gestione delle conoscenze è in fin dei conti un dispositivo per la replicazione di dati e informazioni: deve poter essere gestito al limite anche da dei robot, da degli androidi. Guardi la mia Assistente (un’Intelligenza Artificiale, NdR), la prenda a modello! Gestiremo le eccezioni caso per caso.
– Tutti gli enigmi posti dal Rapporto riguardano la comunicazione, intesa come fondante il contratto implicito fra dipendente e azienda, rispose Deckard. – Il che non significa attribuirle lo stesso valore della relazione economica di scambio. Al contrario, significa considerare centrale l’amicizia come rapporto di gratuità, laddove l’imprevedibilità e la devianza sono valorizzati come elementi che ci rendono umani nell’antinomia con il non umano.
– Ma proprio la comunicazione è un elemento in comune con l’androide; la struttura cibernetica dell’androide è comunicazionale in quanto informazionale.
– Giusto. Ma se, per definizione, l’androide è colui (ciò) che non è in grado di fare eccezioni, ecco che l’uomo si trova proiettato in un universo in cui l’eccezione gli è richiesta: ed in modo enigmatico oltre che strategico. Il passaggio nel labirinto della Corporation si configura in un certo modo come una struttura esistenziale, una prova iniziatica per stabilire l’identità, unica e irripetibile, di colui che vi si sottopone. Ognuno di noi, in questo senso, è una eccezione e l’organizzazione aziendale può essere regolata solo da una norma che è continuamente confermata, o modificata, da ognuna di queste eccezioni. Per centrare questo obiettivo non occorre una formazione di tipo tecnico, ma una vera e propria educazione sentimentale.
– Che razza di concezione di management è mai la sua, Deckard? Sembra che per lei sia la scienza delle eccezioni e del particolare, una specie di Mathesis Singularis, il trionfo dell’unicità, quando tutti sanno che studia invece le leggi e le regolarità dell’impresa. Se la verità sta nelle best practices, le eccezioni sono tutte false.
– Al diavolo! Passi per le regole, ma se neppure le eccezioni sono vere, di che fidarsi?”».
L’ultimo segreto dell’Engagement? L’Intelligenza Collaborativa
Concludendo, gli sforzi dei manager per aumentare l’Engagement si dovrebbero concentrare sulle leve ritenute più rilevanti dagli stessi collaboratori. Per essere più efficaci le strategie di engagement dovrebbero mirare cioè a rispondere in primo luogo alle attese delle persone che operano in azienda.
Spesso invece vi è un disallineamento fra aziende e collaboratori: in molti casi, infatti, le pratiche di gestione delle risorse umane e gli strumenti di comunicazione interna ritenuti più rilevanti dai manager nelle grandi aziende non corrispondono a quelli portati in evidenza dai collaboratori.
Un disallineamento pericoloso: trascurare gli elementi più rilevanti per i collaboratori genera terreno fertile per il disengagement. Ai manager non viene perdonata la miopia di focalizzarsi sulle leve che essi stessi preferiscono. In altre parole, la mancanza di Intelligenza Collaborativa.
[i]Marco Minghetti, #PeopleCaring: la Comunicazione Interna come leva di empatia organizzativa. Una Conversazione con Giovanna Di Bacco (E.ON), Teresa Girardi (SNAM), Alessandra Mazzei (IULM), NOVA100, 26 febbraio 2021.
[ii] https://www.intranetitaliaday.it/.
[iii] Cfr.: Il digital worplace del Gruppo Unipol.
85 – continua
Copertina di Marcello Minghetti (Mosaico per Ariminum Circus Stagione 1)
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