Il controllo e la discrezionalità
L’analisi del Quarto Capitolo di Alice nel Paese delle Meraviglie svolto nelle ultime note (da: Il Modello Comando e Controllo – Alice annotata 40 in poi) ci è stato particolarmente utile a sottolineare quanto lo Scientific Management coincida con il modello Comando e Controllo (e con quali nefaste conseguenze): non a caso la principale obiezione di quelli che in Nulla due volte definivamo manager-zombie all’introduzione di piattaforme collaborative in azienda, quindi al modello della Social Organization, è proprio relativa al terrore di perdere il controllo sui contenuti che vengono creati e diffusi.
Anche a prescindere da una criticale radicale dello Scientific Management, a questa obiezione si possono dare almeno due risposte, apparentemente contrastanti. Da una parte, non bisogna essere Gary Hamel per capire che la rivoluzione social ha definitivamente reso il controllo totale un’inutile illusione. Ciò di cui c’è bisogno oggi è la capacità di abilitare le persone a lavorare in maniera più rapida, efficace ed efficiente utilizzando le enormi potenzialità del lavoro collaborativo in rete.
D’altra parte, prendendo confidenza con i nuovi tool, ci si rende conto che in realtà il controllo sulla quantità e sulla qualità delle relazioni fra le persone all’interno e verso l’esterno dell’organizzazione da parte del management può addirittura aumentare.
Si veda quanto scritto a proposito nel post «Banche e Assicurazioni 2.0», riferito a un settore di business in cui il controllo dei contenuti è particolarmente rilevante, i servizi finanziari.
Ciò che in realtà il management perde (gettando soprattutto la funzione HR nel panico) a favore di una maggiore trasparenza e chiarezza è il potere discrezionale, spesso utilizzato in maniera discutibile, per ragioni di potere personale o di cordata e comunque non sempre al servizio dei risultati di business.
Dal punto di vista dell’imprenditore o degli azionisti questo passaggio a una maggiore trasparenza dovrebbe essere guardato con grande favore.
Lo stesso vale per i dipendenti che possono lavorare in un clima di maggiore fiducia, elemento essenziale per l’aumento del loro coinvolgimento, responsabilizzazione e proattività (in una parola: engagement).
Mappare le connessioni
Vorrei richiamare l’attenzione aul fatto che in una Social Organization la piattaforma collaborativa su cui si svolgono le interazioni delle community di norma consente il monitoraggio delle conversazioni sviluppate, l’analisi delle tendenze, la creazione dei social graph, ovvero la rappresentazione grafica dei legami che si creano tra i nodi in una rete di relazioni sociali, del modo in cui ogni soggetto (nodo) comunica e si scambia informazioni con gli altri nodi. La rappresentazione grafica delle relazioni sociali è importante per valutare il capitale sociale ovvero l’insieme delle risorse potenziali incorporate nelle reti relazionali degli individui (Personigramma nel linguaggio dello Humanistic Management). E’ evidente la centralità di questi strumenti per lo sviluppo di una social media strategy per le risorse umane. Pensiamo ad esempio al fatto che i membri delle community vengono profilati in base al loro contributo. La società di produzione di prodotti chimici BASF utilizza le informazioni sui dipendenti caricate sulla sua rete connect.BASF per definire i migliori candidati quando si tratta di creare team di progetto o per identificare coloro che possiedono le competenze più adatte a risolvere specifici problemi tecnici a livello mondo.
Oppure immaginate di stare lavorando su un progetto internazionale dimarketing. Operate in Italia ma avete bisogno di entrare in contatto con qualcuno in azienda competente di una certa normativa in vigore negli Stati Uniti. Come trovare questa persona?
La maggior parte dei dipendenti in un’organizzazione tradizionale manderà in giro un’email in cerca di aiuto; quest’email verrà a sua volta inoltrata ad altre persone e così via fino a quando forse sarà recapitata più o meno casualmente alla persona giusta. Ma magari a quel punto il senso della domanda originaria sarà andato perduto. Proprio come succedeva da bambini quando giocavamo al telefono senza fili. Siamo cresciuti, ma sotto questo profilo mica tanto.
Le piattaforme collaborative oggi disponibili consentono di reperire gli esperti che ci occorrono in modo molto più semplice ed efficiente: ma per utilizzarle occorre una cultura aziendale che deleghi ai dipendenti stessi l’aggiornamento del proprio profilo professionale e la responsabilità di indicare le proprie specifiche competenze.
Ancora una volta, occorre una vera e propria social media strategy per le risorse umane. Con questi sistemi ognuno può taggare i propri colleghi con keyword e frasi ad hoc, creando tag cloud interne che consentono a chiunque di individuare gli altri per scopi specifici e pertinenti.
Tecnicamente, questo processo si chiama folksonomy. «Descrive una categorizzazione di informazioni generata dagli utenti mediante l’utilizzo di parole chiave (o tag) scelte liberamente.
Il termine è formato dall’unione di due parole, folk e tassonomia; una folksonomia è, pertanto, una tassonomia creata da chi la usa, in base a criteri individuali.
In maniera più semplice e concreta, questo termine si riferisce alla metodologia utilizzata da gruppi di persone che collaborano spontaneamente per organizzare in categorie le informazioni disponibili attraverso internet (Web 2.0).
Questo fenomeno, in contrasto con i metodi di classificazione formale (in particolare con la tassonomia classica), cresce soprattutto in comunità non gerarchiche legate ad applicazioni web, attraverso le quali vengono diffusi contenuti testuali e/o multimediali. Considerato che gli organizzatori dell’informazione sono di solito gli utenti finali, la folksonomia produce risultati che riflettono in maniera più definita l’informazione secondo il modello concettuale della popolazione in cui il progetto viene realizzato» (Wikipedia, alla voce «Folksonomia»).
Come reinventare le HR con Google…
Indicativo dei nuovi orizzonti delle Social HR è il caso Google, illustrato in un post del 25 febbraio 2013 da John Sullivan, How Google Became the #3 Most Valuable Firm by Using People Analytics to Reinvent HR. Tutte le decisioni relative alla gestione del personale sono prese dal “People analytics team”, ovvero basate sulle informazioni scaturenti dall’analisi delle interazioni dei dipendenti online.
Del resto già nel 2008 Forrester Research ha introdotto uno strumento chiamato Social Technographics Ladder, che identifica le tipologie di comportamento social proprio focalizzandosi sulle attività di coinvolgimento e curation, centrali nei processi di Social HR, come ricordavamo nel post Il Top Manager come Content Curator.
La “ladder”, partendo dal basso verso l’alto, individua:
gli spectators (che fruiscono di contenuto social);
i joiners (che utilizzano i social network);
i collectors (che raccolgono contenuto);
i critics (che commentano);
i conversationalists (che interagiscono su social network, categoria aggiunta nel 2010);
i creators (che creano contenuto).
Oppure pensiamo ad un servizio come Klout, che permette di verificare quale è la propria reputazione online attraverso tre valori chiave:
True reach, ovvero quante persone vengono influenzate,
Amplification, il valore dell’influenza esercitata,
Network impact, la capacità di generare un network tra i contatti.
Su questa base Klout assegna al profilo di ogni utente un punteggio da 1 a 100, ma soprattutto l’identificazione con delle sedici categorie generate da una matrice che definisce il suo carattere.
Fra i profili di maggiore successo spicca proprio il Curator, che è in grado di influenzare le persone più autorevoli e interessanti perché fornisce contenuti di alta qualità.
Nei quadranti più bassi della matrice appaiono invece l’Observer, una persona che probabilmente segue più che proporre, e lo Specialist, che non è ancora una celebrità ma essendo esperto in una certa area, potrebbe diventarlo se sarà in grado di coinvolgere altre persone sui propri interessi.
Al di là del valore specifico della metodologia applicata da Klout (assai discutibile ed infatti oggetto di furibondi dibattiti in Rete), questo genere di categorizzazioni diventano utilissime in chiave HR per classificare i membri delle Community aziendali, verificarne le competenze “social”, l’attitudine al lavoro collaborativo, la qualità e la quantità del contributo offerto al raggiungimento degli obiettivi condivisi, eccetera.
Più in generale, uno studio della Cornell University sottolinea come l’utilizzo degli Analytics in ambito HR possa contribuire a potenziarne l’azione rispetto ad almeno i seguenti 5 punti di attenzione: creare valore nel capitale umano, sviluppare il capitale sociale, migliorare le prestazioni, rendere più efficace lo stile di leadership, rendere più efficienti i processi.
… e lo Humanistic Management
Attenzione però: questo non significa ricadere nell’illusione riduzionistica tipica dello Scientific Management,per cui tutto è riconducibile a numeri, algoritmi e formule.
Al contrario, per trasformare una azienda privata o pubblica in una Social Organization occorre partire dai principi esattamente opposti dello Humanistic Management. Perché, come ha rilevato Gianluigi Ricuperati, proprio “l’Umanesimo Digitale” è la migliore chiave d’accesso alla contemporaneità: “Il mondo è diventato una infinita conversazione multidisciplinare. Instagram, Facebook, le reti sociali… chi meglio di un umanista completo può reggere, dominare, arbitrare, fendere e nuotare in una conversazione infinita?” E ancora: “Questo è il tempo del big data. Indubbiamente sono gli ingegneri a gestirlo e istruirlo, ma: chi può interpretarlo? Chi può dotarlo di senso? Gli umanisti che vanno avanti e provano a capire come funzionano le cose”.[1]
Fra questi principi vi è ad esempio quello del genius loci, di cui abbiamo parlato in Wonderland e il genius loci della creatività – Alice annotata 26.
Umanesimo e Rinascimento nascono e si diffondono in territori specifici, in condizioni uniche, che lasciano poicircolare la creatività e la conoscenza a partire da alcuni nuclei fondativi: non solo la Firenze dei Medici, ma anche la Milano degli Sforza, la Mantova dei Gonzaga, la Urbino dei Montefeltro.
In questi luoghi, nelle botteghe rinascimentali matura l’abbandono delle logiche limitate delle corporazioni, iscritto nella crisi complessiva del modello medievale (focus su gerarchia, Città Celeste, accentramento e difesa della conoscenza da parte degli emanuensi) che origina il nuovo modello economico e cognitivo propriamente umanistico-rinascimentale: con focus su team di lavoro, Città Terrena, diffusione della conoscenza (grazie a Gutenberg)[2].
Allo stesso modo oggi la crisi del modello dello Scientific Management consente a imprenditori e manager di passare dall’hortus clausus delle loro aziende “scientificamente” organizzate ad un’apertura al mondo, al territorio in cui operano: apertura resa ulteriormente necessaria oggi dall’avvento di Internet e del social networking.
Il quarto pilastro della Wikinomics di Tapscott è infatti la capacità di coniugare locale e globale. Ecco allora che ragionare sulla reciproca fertilizzazione tra attività produttiva e creatività riconosciuta in una rete più ampia (anche artistica e intellettuale), online e offline, costituisce una sfida permanente per il destino delle imprese che vogliono sostituire lo Humanistic allo Scientific Management.
Sotto questo profilo, veramente esemplare appare l’esempio della Scuola Holden di Alessandro Baricco, che in occasione dei vent’anni dalla fondazione sta ulteriormente ampliando il suo raggio di azione. Lo scrittore torinese non a caso è da molto tempo attento osservatore delle mutazioni in atto nella nostra società e dell’ascesa dei nuovi “barbari”, i nativi digitali (cfr.: Alice la Barbara – Alice annotata 3). Quando Baricco afferma: «Il senso della nuova Scuola Holden? Diciamo che qui chi vorrà imparare il mestiere del pubblicitario, dovrà leggere Flaubert. E chi vorrà diventare uno scrittore di romanzi, dovrà conoscere il linguaggio della pubblicità», declina in maniera perfetta il Manifesto dello Humanistic Management, che “non è un nuovo paradigma, non una nuova verità assoluta, assiomatica, ma piuttosto un nuovo tipo di discorso. Un discorso che metta al centro l’“arte”, quale ci è mostrata in massimo grado da poeti, romanzieri, drammaturghi: da “umanisti” nel senso rinascimentale, narratori di storie, “facitori di senso” (sensemakers) tramite il romanzo, la poesia, il teatro, il cinema, ma anche il social networking e il web 2.0”.
Alice annotata 45. Continua.
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[1] Giuseppe Ricuperati, L’umanesimo digitale per le nostre scuole, La Repubblica 8 dicembre 2012
[2] Per una disamina più approfondita di questo passaggio storico vedi il saggio di Domenico De Masi Da Esiodo al Duemilaventicinque, ne Le Nuove frontiere della cultura d’impresa. Manifesto dello Humanistic Management
