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Quale strumento per il lavoro collaborativo? – The Collaborative Organization, Parte Quinta

The collaborative organizationUn mercato in crescita che offre tante soluzioni

Oggi sul mercato delle piattaforme e delle applicazioni abilitanti il lavoro collaborativo sono presenti molte e diverse soluzioni tecnologiche, che coprono le molteplici e crescenti esigenze di social software. Una volta avviato il processo di trasformazione dell’azienda in social organization seguendo gli step indicati nelle prime quattro parti di questa sintetica guida al change management 2.0, si arriva ad un punto particolarmente critico: la scelta dello strumento tecnologico più adeguato a centrare gli obiettivi che l’azienda intende affidare alle proprie community. In questa sezione cercheremo quindi di dare anche (e soprattutto) a chi è poco esperto o addirittura del tutto digiuno della materia una idea complessiva delle caratteristiche dei diversi tool utilizzabili per innescare processi di collaborazione emergente, per poi individuare i parametri chiave in base ai quali scegliere quello più adatto alle specifiche esigenze. 

Piattaforme integrate di Enterprise Collaboration

Si tratta di quelle piattaforme che tipicamente consentono alle organizzazioni di fare praticamente qualsiasi cosa: dallo sviluppo di blog interni alla creazione di wiki, dal posting di social update alla condivisione di idee (vedi sotto per la definizione e descrizione di queste applicazioni). Le piattaforme integrate possono quindi  essere descritte come un insieme completo di strumenti per il lavoro collaborativo. Normalmente sono considerate alla stregua di social network interni e costituiscono la porta d’accesso per i dipendenti ad informazioni e applicazioni aziendali, consentono lo scambio e la condivisione dei dati, sono il backbone su cui si sviluppano i programmi di Social Education: in buona sostanza, sostituiscono i vecchi Portali 1.0 ancora legati a logiche di comunicazione da uno a molti.

Queste piattaforme, come IBM Connections, Yammer, Jam fra le tante, sono robuste, flessibili, in continua evoluzione e perciò stanno sempre di più imponendosi all’attenzione soprattutto delle aziende. Apparentemente sono tutte simili ma in realtà ciascuna ha delle caratteristiche specifiche, punti di forza e di debolezza che vanno attentamente considerati. Rimando alla terza parte di questa serie di post per una presentazione di alcune di esse, ma teniamo conto che si tratta di una situazione in continua evoluzione. Chi decidesse di orientarsi verso una soluzione di questo tipo è bene che dedichi tutto il tempo necessario a testarne diverse prima di fare la propria scelta. 

Perché vengono scelte le piattaforme integrate?

Secondo una indagine condotta da Chess Media Group le piattaforme integrate sono scelte fondamentalmente per le seguenti ragioni:

sviluppare il lavoro collaborativo, consentendo una maggiore interazione fra i dipendenti;

ottenere in maniera più rapida e precisa feedback dagli esperti interni di diversi saperi disciplinari (knowledge management);

migliorare la produttività;

produrre nuove idee e abilitare l’innovazione di prodotto e di processo. 

Questo non significa che non vi siano numerosi altri motivi per adottarle: dalla riduzione dei costi al miglioramento di attività HR che vanno dall’Employer Branding alla Formazione (cfr. la serie di post Una social media strategy per le risorse umane), per arrivare ai benefici indicati nel report McKinsey The Social Economy relativi ai dieci processi organizzativi core, trasversali a tutti i settori di business. Ancora una volta, la scelta deve essere guidata non da cosa la singola piattaforma consente di fare, ma da quali sono le reali esigenze delle community che vogliamo creare (vedi la parte seconda di questa serie di post) rispetto alle loro specifiche value proposition (ricordiamo sempre che le tre gambe della mass collaboration sono social media, community e value proposition). 

Una possibile soluzione alternativa alle piattaforme integrate: le architetture mashup

In prima battuta possiamo dire che con mashup in termini tecnici ci si riferisce a soluzioni applicative che consentono di sintetizzare dati provenienti da molteplici fonti pubbliche e private, sia interne che esterne all’organizzazione. Tipicamente queste soluzioni consentono di mettere insieme i dati in maniera molto personalizzata per ricavare dalla loro combinazione qualcosa di unico e nuovo. Un caso per tutti: il nuovo modello di business adottato da Banche 2.0 che arrivano a valutare le informazioni personali contenute in migliaia di siti online per verificare l’affidabilità di un nuovo cliente (per i dettagli si veda Banche e Assicurazioni 2.0: creare valore attraverso la social economy nei servizi finanziari secondo McKinsey). All’interno delle organizzazioni queste soluzioni possono venire usate ad esempio per attività di archiviazione dati e knowledge sharing. 

Ma quello che qui più ci interessa è il concetto di mashup come architettura flessibile in grado di mantenere livelli di accesso e sicurezza comuni pur integrando di volta in volta nuove applicazioni o nuovi moduli funzionali: dunque una soluzione esattamente contraria a quella delle piattaforme integrate di Enterprise 2.0 citate sopra. Lo spiega bene Damiano Ceccarelli nel post L’ecosistema della conoscenza: “un’azienda non ha la possibilità di tenere il passo con l’evoluzione del web, non può ricreare o sviluppare per i propri dipendenti un sistema di condivisione che funzioni bene quanto Facebook, il mese successivo un’applicazione di microblogging rapida come Twitter e quindici giorni dopo una piattaforma di georeferenziazione precisa come FourSquare. E così potrà essere il mash-up a farla da padrona con flussi di integrazione da sistemi differenti racchiusi in applicazioni ibride pubblicate sul cloud. E se questo scenario ICT è troppo costoso o di difficile implementazione nulla vieta di lasciare la tecnologia da parte e di immaginarne al momento una realtà affidata esclusivamente alla governance di processo: possiamo immaginare processi organizzativi secondo i quali i dipendenti impegnati su progetti sono liberi di usare tutti gli strumenti che vogliono. Possono usare Facebook, Twitter, Google Documenti e persino FourSquare e possono farlo con i loro account, come prosecuzione della loro vita digitale. L’azienda può e deve porre alcune regole: le piattaforme utilizzate devono rispettare standard di sicurezza, i dati devono essere trattati dai dipendenti in modo etico e conforme e, come ultima nota, il capo progetto al termine delle attività deve raccogliere e sintetizzare quanto prodotto dal gruppo in giro per la rete e metterlo a disposizione di tutti sulla intranet, questa si, interna ed aziendale. E’ un gioco, è vero, ma questi scenari sono visioni estreme che puntano ad infrangere il sogno proibito del controllo ICT totale: se il paradigma che l’Enterprise 2.0 ha deciso di darsi è quello del web, allora è necessario mettere in conto che sarà necessario adeguare tutta l’azienda ai principi e valori del web. La rete non ha una comoda interfaccia sempre uguale, non ha una ferrea logica binaria da query.  E’ per definizione fuzzy, approssimativa, proprio come Google che crea conoscenza “vera” nel momento in cui ci propone risultati rilevanti ma inaspettati. Ed è infatti con ogni probabilità la deficienza artificiale che si avvicina di più alla nostra intelligenza”. 

Wiki

E’ un tipo di sito web che permette agli utenti di inserire e modificare in tempo reale il contenuto delle pagine che hanno di fronte. L’esempio più importante è Wikipedia, l’enciclopedia libera che ha vissuto uno sviluppo straordinario, ma che negli ultimi tempi è entrata in una crisi da cui chi si occupa di Knowledge Management all’interno delle organizzazioni dovrebbe trarre parecchi spunti di riflessione. Così riassume la questione Globalist nel post, datato 18 luglio 2012, La grande crisi di Wikipedia senza più editor: “dal 2005 a oggi il numero di editor e amministratori che collaborano volontariamente con Wikipedia ha subito un drastico calo. In più, nonostante oltre un terzo di lettori sia di sesso femminile, solo il 9% delle donne svolge il ruolo di editor. Ecco alcune delle statistiche rese note a Washington durante la conferenza annuale Wikimania, organizzata da Jimmy Wales, fondatore della più nota enciclopedia online. 

Gli amministratori, detti anche admin o sysop, sono le persone che svolgono il ruolo di custodi di Wikipedia, possono cioè eliminare le pagine, bloccare gli editor e proteggere i contenuti da atti di vandalismo digitale. Per diventare un admin è necessario superare un lungo processo, ma dopo l'eventuale promozione il compito viene svolto sempre come volontario, senza nessun guadagno economico. Il problema è che dal 2005 a oggi il numero di sysop promossi mensilmente è drasticamente crollato, passando dai 68 di dicembre 2005 ai 2 di marzo 2010. 

Mentre nei primi anni di vita di Wikipedia diventare un amministratore era abbastanza semplice, ora il processo è molto più complesso e comporta il superamento di una sorta di esame. Gli editor che aspirano alla carica di admin devono rispondere a domande sul diritto d'autore, scrivere un saggio e spiegare come si dovrebbe agire in situazioni ipotetiche. Inoltre, viene esaminata a fondo la storia delle modifiche inserite per trovare eventuali discussioni su di esse. Negli ultimi mesi, solo due utenti sono stati promossi al ruolo di amministratore.

Altro tema critico discusso a Wikimania è il basso numero di editor di sesso femminile: solo il 9% in tutte le versioni dell'enciclopedia. Per Jimmy Wales, uno dei motivi per cui le donne rappresentano la minima parte degli editor è legato alla scelta degli argomenti da pubblicare. Un tipico esempio dello "scontro" tra editori donne ed editor uomini è l'articolo sull'abito nuziale di Kate Middleton. Le donne hanno ritenuto interessante l'argomento, mentre per gli uomini era troppo insignificante per essere inserito su Wikipedia”. 

L’autocritica di Jimmy Wales è interessante, tuttavia nasconde buona parte dei veri problemi che, spiace dirlo, erano già ampiamente segnalati su questo blog in tempi non sospetti, scatenando la reazione risentita di molti wikipediani, ma che sono stati spietatamente messi in luce nel bel paper di Aaron Halfaker, R. Stuart Geiger, Jonathan Morgan e John Riedl The Rise and Decline of an Open Collaboration Community. How Wikipedia's reaction to sudden popularity is causing its decline. Gli autori sostengono che le ragioni del declino di Wikipedia sono essenzialmente tre. “First, we implicate the Wikipedia's primary quality control mechanism, the rejection of unwanted contributions, as a strong, negative predictor of retention of high quality new editors and show that these desirable new editors are having their contributions rejected at an increasing rate. Next, we show how tools and robots, which were built to make the work of controlling the quality of Wikipedia's content more efficient, have de-personalized newcomers' experiences by replacing personal communication with structured messages and not participating in Wikipedia's recommended conflict resolution process. Finally, we show that the community's rules of governance were formalized and calcified during growth. While the process of extending these calcified rules become much more difficult -- especially for newcomers -- we show that editors have been contributing more successfully to less formal spaces”. 

Tornando a noi, per quanto il wiki sia una soluzione formidabile e a bassissimo costo per la raccolta, lo sviluppo e la condivisione della conoscenza, rappresenta un ottimo esempio di quanto possa essere nocivo affidarsi unicamente al potere taumaturgico dello strumento tecnologico, senza aver costruito una adeguata cultura aziendale per utilizzarlo (che significa: averne comunicato chiaramente caratteristiche e finalità, aver creato tutte le figure professionali necessarie alla sua gestione, aver definito una adeguata, ovvero al tempo stesso flessibile e sicura, struttura di community management, aver identificato dei chiari parametri per la misurazione del ROI dello strumento, eccetera). Anche sotto questo profilo si ribadisce la necessità di disporre di una funzione Risorse Umane che si sia evoluta verso i nuovi modelli di HR 2.0, se si vuole veramente trasformare l’intera azienda in social organization. 

Blog

I blog aziendali consentono ai dipendenti di condividere pensieri e idee attraverso pagine web. Costituiscono inoltre un ottimo modo per fare emergere la conoscenza tacita diffusa nell’organizzazione su temi di rilevanza strategica. Ancora, molto utilizzati sono i corporate blog per comunicazioni interne di carattere generale, eventi, lanci di nuovi prodotti. Per esempio in questo modo lo ho utilizzato nel contesto della piattaforma di social innovation ideaTRE60 che ho creato per Fondazione Italiana Accenture (anche se questa piattaforma non si rivolge solo ai dipendenti Accenture ma a tutti gli Stakeholder della Fondazione). 

Interessanti poi sono i possibili usi del blog ai fini della Formazione. Ad esempio a supporto di corsi tradizionali o di e-learning (diffusione e discussione di materiali prima, dopo e durante il corso); come backbone di learning community centrate sul temi e conoscenze specifiche; come canale per distribuire all’interno materiali selezionati su Internet; come strumento per sviluppare capacità di business writing. Interessante anche l’utilizzo di Feed RSS (Really Simple Syndacation) che consentono all’utente di “abbonarsi” a blog interni o esterni da lui scelti, ovvero di riceverne automaticamente tutti gli aggiornamenti: in questo modo il dipendente può crearsi percorsi personalizzati di auto-sviluppo. Non va infine dimenticato che il Blog aziendale diretto agli stakeholder esterni ma redatto direttamente dal personale interno è una delle nuove frontiere della promozione sul Web. 

Tuttavia anche in questo caso la tecnologia senza un accurato sistema di governance serve a poco o fa danni. Una proliferazione incontrollata di personal blog può creare una grande confusione con effetti nefasti sull’efficienza individuale e sulla produttività del lavoro collaborativo. E’ essenziale avere una chiara politica editoriale e un responsabile che ne segua l’implementazione. Ad esempio, si potrebbe decidere di far aprire un blog solo ai più autorevoli e riconosciuti esperti di una particolare community, dando loro obiettivi ben specifici e misurabili di diffusione, sviluppo e valorizzazione della conoscenza. 

Anche lo strumento del corporate blog nasconde delle insidie, fra tutte quella di utilizzarlo come strumento broadcasting di comunicazione uno a molti vecchia maniera e non al servizio dell’intelligenza collettiva. Qualche tempo fa su un Gruppo LinkedIn dedicato alla Comunicazione interna ho trovato una lista delle “dieci azioni per rendere inutile un blog aziendale interno” redatta da Francesco Petruzzi, che mi è sembrata molto sensata. Eccola:

1.           Un post al mese.

2.           Considerare il blog come un archivio di notizie.

3.           Non rispondere ai commenti.

4.           Pubblicare solo le business performance e gli annunci organizzativi.

5.           Mandare email con le stesse notizie pubblicate sul blog.

6.           Non integrare gli articoli con qualche link di approfondimento.

7.           Pubblicare solo nei momenti di cambiamento dell’azienda.

8.           Fare copia e incolla di altre news.

9.           Pensare che il blog ed un sito web siano la stessa cosa.

10.         Dimenticarsi che esiste un blog interno... 

In generale vale insomma per i blog la regola che deve essere applicata a tutti i social tool: devono essere funzionali ad una value proposition ben identificata ed espressa, finalizzata a utilizzare al meglio la mass collaboration, ovvero a rendere più efficiente il lavoro collaborativo. Il resto sarà bello, sarà di moda, sarà politicamante corretto… ma non serve. Anzi, spesso fa solo danni. 

Infine, anche quando si sceglie di dotarsi di un tool di blogging, occorre valutare bene le opzioni disponibili sul mercato, che sono diverse per usabilità, flessibilità, capacità di adeguarsi all’”ecosistema digitale” aziendale. Le piattaforme integrate più importanti, a partire da Ibm Connections, offrono al loro interno questo tipo di strumento. Fra le piattaforme di blogging più diffuse si segnalano Wordpress (su cui ho realizzato il sito dedicato allo Humanistic Management 2.0) e TypePad (che è quella utilizzata per i blog di NOVA100). 

Forum e Piattaforme di Idea Management

I Forum sono applicazioni utili a gestire discussioni online su temi di interesse della community. Molte piattaforme integrate abilitano i dipendenti a creare discussioni a partire dai propri profili personali per le ragioni più diverse: porre questioni per ottenere risposte qualificate da colleghi ed esperti interni, sviluppare nuove idee, discutere pregi e difetti di nuovi prodotti e servizi, ad esempio. E’ interessante notare che pur essendo i Forum una delle più consolidate e utilizzate applicazioni in Rete, abbinano una semplicità d’uso ad una notevole flessibilità, che li rendono fruibili in numerose situazioni diverse (pensate ad esempio ai popolari gruppi di discussione su piattaforme come LinkedIn). 

Nella mia esperienza ho avuto modo di sperimentarli in numerose occasioni. I Forum ad esempio sono uno strumento importante nel contesto della piattaforma ideaTRE60, a supporto dei Concorsi per idee che ne costituiscono il cuore. Nell’area “Condividi” ci si confronta e si scende in profondità sui temi oggetto dei vari contest in Forum moderati da esperti qualificati, attraverso i contributi di tutti alla discussione, anche con la possibilità di individuare nuovi temi per futuri Concorsi per idee. Ogni Forum, inoltre, può costituire una fonte di informazioni online rispetto alla presentazione di progetti proposti nell’area Sostieni o in relazione a concorsi lanciati nell’area Concorri.  

Nel caso del progetto di ricerca svolto in collaborazione fra la mia Cattedra di Humanistic Management dell’Università di Pavia e Mission Continuity  La rivoluzione social e le aziende, il metodo “Delphi 2.0″ utilizzato  ha consentito ad un panel di 50 esperti di entrare direttamente a contatto gli uni con gli altri in uno spazio virtuale analogo a quello dei tipici Forum online, costituito da  pagine  private cui si può accedere solo su invito. Il Moderatore (io stesso) favorisce il confronto e le reciproche influenze; i partecipanti possono non solo commentare liberamente i 15 item proposti ma anche approfondire le diversità di opinioni attraverso un dialogo in tempo reale. 

Ancora, il Progetto di Social Learning Alice Postmoderna integra le lezioni offline svolte presso l’Università di Pavia con la tecnologia social del blog, del Social Lab (creato sulla piattaforma di cineama.it) e con quella dei Forum, quest’ultima applicata sia  sulla Pagina Facebook del progetto (in cui la community si confronta con i materiali prodotti dal Moderatore) sia sul Gruppo Facebook, dove ognuno può creare nuovi thread di discussione. 

La forma più evoluta del Forum è rappresentata oggi dalle piattaforme di Idea Management. Anche in questo caso ce ne sono di diversi tipi: diciamo che essenzialmente un piattaforma di Idea Management serve per condividere le idee dei dipendenti, votarle, discuterle, svilupparle. Possiamo dire che si tratta dell’evoluzione della tecnica tradizionale del brainstorming come è spiegato (rinnovo qui la citazione già proposta nel post Dal Brainstorming all'Idea Management) in Innovation through collaboration: rendere social il processo di innovazione, di Paolo Calderari di Palazzolo e Andrea Pesoli, contenuto in Social Business Manifesto, pp.63-64): 

"Quando l’innovazione è più importante che mai, la gestione collaborativa delle idee (collaborative idea management) attraverso funzioni e aree geografiche, può aiutare le organizzazioni a far emergere nuove idee, raffinarle e far sì che raggiungano le persone giuste. Que­sto approccio è anche un modo per responsabilizzare e riconoscere i dipendenti più attivi nel processo di in­novazione, per misurare e stimolare l’attività creativa e promuovere una cultura più aperta, collaborativa e “so­cial” nelle organizzazioni. In altre parole per creare una o più “community” di innovation che lavorano in modo verticale o trasversale nelle organizzazioni. 

L’Idea Management è un processo strutturato – parte integrante del processo di innovazione – finalizzato alla raccolta, la gestione, la selezione e la condivisione di idee. Tipicamente questo processo viene supportato da tecnologie specifiche (Idea Management Platform), che forniscono metodi e strumenti che rendono più efficace e amplificano l’aggregazione delle idee, la loro valutazione e – in alcuni casi – anche la loro esecuzione. L’Idea Management è applicabile in diversi contesti, dai miglioramenti incrementali a quelli più radicali, e può arrivare a coprire l’intero ecosistema aziendale, inclusi stakeholder esterni, partner e clienti. 

Si tratta dell’evoluzione in chiave social della tradi­zionale “cassetta delle idee”, dove tuttavia l’utilizzo di processi social e piattaforme tecnologiche di Idea Management ne trasforma profondamente la natura:

Diverse forme di partecipazione: questi sistemi valorizzano il contributo non solo della proposta di idea ma anche della cross-valuation (voto), del commento o della critica all’idea

Contaminazione: tutti vedono le proposte dei colle­ghi e da una proposta in sé poco concreta, o non fo­calizzata, può nascere un’idea consistente attraverso un arricchimento dell’informazione e/o del concetto

Emergenza: le idee più lette, più commentate o più apprezzate emergono e si impongono sulle altre, permettendo alla community di vedere rapida­mente il processo di selezione in atto

Intelligenza collettiva: debitamente supportata la community può far evolvere le proposte sfruttando l’intelligenza e la conoscenza presente nel sistema

Focus sulle persone (e non solo sulle idee): le proposte che si affermano identificano anche un gruppo di persone che credono nell’idea e che potrebbero esser anche coinvolte nella sua im­plementazione". 

All’interno del post I dieci processi da sviluppare in chiave social secondo McKinsey trovate un video relativo al caso Luxottica. 

Microblog

I microblog consentono a tutti i dipendenti di postare brevi messaggi indirizzati a tutti o ad alcuni colleghi selezionati. Diciamo che sono dei Twitter aziendali che si prestano a molteplici usi. Una buona guida all’uso di questi microblog la trovate qui: 10 Tips and Tricks for Powerful Twitter Search

Come rileva anche McKinsey (vedi Banche e Assicurazioni 2.0: creare valore attraverso la social economy nei servizi finanziari secondo McKinsey), persino in contesti difficilmente permeabili all’innovazione come Banche e Assicurazioni sono sempre più le aziende che sostituiscono le comunicazioni interne diffuse via email o attraverso Portali 1.0 con status update, eventualmente linkati a documenti più corposi. Il vantaggio è evidente: arrivano a tutti istantaneamente e consentono la richiesta di spiegazioni, dettagli, approfondimenti in maniera estremamente efficace. C’è poi anche chi applica questa tecnologia per sviluppare dei rapidi brainstorming, definiti “tweeterstorming”, che si incentrano sull’utilizzo di specifici “hashtag” e delle “@function” (cfr. Tweetstorming - Reprogram Meeting DNA to Open Brainstorming to All). 

Social e-mail e collaborative file sharing

Tecnologie ormai datate come l’email e il file sharing stanno cominciando a conoscere una seconda giovinezza grazie alla loro riconfigurazione in chiave social. In sintesi, quando si spedisce una mail con questi nuovi sistemi, non ci si limita ad allegare o meno un documento, ma si avvia un vero e proprio flusso di lavoro collaborativo che migliora nettamente l’efficacia e l’efficienza dei dipendenti. Per capire di cosa stiamo parlando date un occhiata a questo video: 

Video

L’uso dei video sta diventando sempre più importante. Secondo alcune indagini nel giro di pochi anni costituiranno addirittura il 70% dei contenuti presenti in Rete. Analogamente le comunicazioni all’interno delle aziende stanno virando sempre più sull’utilizzo dei video e molti produttori offrono applicazioni interessantissime per crearli e gestirli in maniera sempre più facile. Cisco in particolare offre “opzioni di teleconferenza accessibili sia per i dispositivi desktop che per quelli mobili” e sostiene che “ultimamente l'utilizzo si è esteso anche ai servizi remoti nei settori sanitario e bancario, all'assistenza clienti live, ai servizi di operatore telefonico virtuale e altro ancora. Le nuove generazioni di clienti e dipendenti adottano il video in modo immediato.”

Le dieci regole per scegliere le giuste applicazioni

Quelle sopra indicate sono solo alcune delle tantissime applicazioni disponibili sul mercato abilitanti il lavoro collaborativo. Ne trovate ad esempio un elenco in italiano qui, mentre se vi occupate di formazione e sviluppo potete  cercare cosa fa per voi fra gli oltre duemila tools mappati nella  Directory of Learning & Performance Tools. Se siete una piccola o media azienda potete leggere con profitto il post apparso su blog pmi.it Business 2.0: gli strumenti Facebook per le aziende di Alessia Valentini. 

La domanda fondamentale quindi diventa: come si fa a scegliere la piattaforma Enterprise o il mix di applicazioni 2.0 più adatta alla nostra specifica realtà aziendale? Ecco 10 semplici regolette da tenere bene a mente: 

Interfaccia familiare1. Un’interfaccia familiare.  In primo luogo, si deve convincere la gente ad usare il sistema. Per questo è bene che la piattaforma abbia un'interfaccia familiare e/o facile da imparare ad usare. La maggior parte delle persone hanno familiarità con Facebook e Twitter e per questo molti fornitori hanno deciso di incorporare l'aspetto di tali piattaforme nei loro prodotti. 

2. Profili utente estensibili. Nelle piattaforme collaborative i profili personali svolgono una funzione importante. Essi consentono ai dipendenti di descrivere le proprie competenze ed esperienze, che a loro volta permettono di colleghi in cerca di competenza interna di individuare le persone giuste per i progetti giusti. Verificate quindi che i profili utente possano essere facilmente creati e aggiornati, ricchi di informazioni e facilmente individuabili. 

Profile_full3. Directory Integration. La piattaforma o le applicazioni collaborative devono potersi integrare facilmente nella directory aziendale, ovvero consentire agli amministratori di aggiungere nuovi utenti  mantenendo i loro dati in sincronia con gli altri sistemi aziendali di gestione tramite single sign-on (SSO). Il single sign on è quella modalità di identificazione unica che permette ad un utente di  autenticarsi una sola volta e di accedere a tutte le risorse informatiche alle quali è abilitato. 

4. Sicurezza. La sicurezza è una delle principali preoccupazioni delle organizzazioni quando si tratta di social networking. Sarà importante assicurarsi che il livello di sicurezza fornito dalla piattaforma sia conforme agli standard di settore e normativi, per non parlare di più generali buone pratiche aziendali. Una piattaforma Enterprise in genere incorpora diversi meccanismi di sicurezza e controllo, inclusi firewall, crittografia dei dati e  protezione con password. 

5. Monitoraggio e strumenti di analisi.  E’ importante assicurarsi che la piattaforma collaborativa consenta il monitoraggio delle conversazioni sviluppate, l’analisi delle tendenze, la creazione dei social graph, ovvero la rappresentazione grafica dei legami che si creano tra i nodi in una rete di relazioni sociali, del modo in cui ogni soggetto (nodo) comunica e si scambia informazioni con gli altri nodi. La rappresentazione grafica delle relazioni sociali è importante per valutare il capitale sociale ovvero l’insieme delle risorse potenziali incorporate nelle reti relazionali degli individui (Personigramma nel linguaggio dello Humanistic Management). E' evidente la centralità di questi strumenti per lo sviluppo di una social media strategy per le risorse umane

Clearvale_full6. Specificità. Ripetiamolo: non bisogna mai dimenticare che una social o collaborative organization è incentrata sulla creazione di learning community che utilizzano le Tecnologie Sociali più adatte ad ottenere gli specifici risultati descritti nella loro Value Proposition di riferimento. La costruzione di un sistema collaborativo aziendale dovrà essere dunque funzionale alle esigenze delle community attuali e che prevediamo di costituire in futuro. Sceglieremo dunque la soluzione che meglio risponde a queste specifiche esigenze, che ovviamente possono variare anche di molto da una impresa all’altra. 

7. Condivisione dei file. La possibilità di caricare, condividere e lavorare insieme sui documenti è al cuore della collaborative organization. E’ importante capire se la piattaforma fornisce questa funzionalità, e, in caso affermativo, quali caratteristiche abbia. Ad esempio, fino a che punto gli utenti possono scambiare e commentare i file in maniera sicura? I file possono essere facilmente contrassegnati (taggati), cercati e trovati? Gli IT manager e i responsabili della compliance possono registrare che ha l'accesso ai contenuti, quando ha l'accesso e che cosa fa quando ha ottenuto l’accesso? 

8. Funzionalità dei Gruppi. La maggior parte delle piattaforme collaborative consente di creare e gestire gruppi, ma le funzionalità disponibili possono essere molto diverse. Occorre quindi valutarle con attenzione. 

3_Appian-on-iPhone-Take-Action_full9. Sviluppo delle applicazioni. Una volta che un sistema (piattaforma integrata o mashup di applicazioni che sia) è stato implementato, emergeranno ben presto le richieste di estensione e personalizzazione delle funzionalità. Per questo è bene, prima di acquisire un sistema, porsi domande quali: il sistema consente lo sviluppo di applicazioni personalizzate? In che modo? Qual è il livello di competenza richiesto dallo sviluppo di applicazioni? C'è qualche comunità di sviluppo online? 

10. Mobilità. L'accesso al sistema in mobilità è essenziale. Le domande da porsi sotto questo profilo sono: il sistema di collaborazione è accessibile da dispositivi mobili? Quali sono i sistemi operativi mobili che supporta? C'è qualche perdita di funzionalità quando si accede alla piattaforma da un dispositivo mobile? Come si comporta l'interfaccia utente per adattarsi alla piattaforma? 

Il processo di change management: il quinto step 

La scelta del tool per abilitare il lavoro collaborativo in azienda è un momento cruciale: azzeccare o sbagliare questa decisione significa consentirne lo sviluppo o ucciderlo. 

Occorre quindi che il Team di progetto (di cui abbiamo parlato nella quarta parte) si concentri su questo tema, non delegandolo solo agli esperti dell’IT. La scelta tecnica deve essere infatti funzionale agli obiettivi delle community che si vogliono creare. Per questo è importante che tutti i membri del team acquisiscano una conoscenza di massima dei vari tool disponibili sul mercato e contribuiscano alla discussione sui dieci punti che abbiamo elencato. 

The Collaborative Organization. 5. Continua 

Vedi anche:

The Collaborative Organization. Parte Prima: Cultura e Tecnologia

The Collaborative Organization. Parte seconda: La forza dei legami deboli

The Collaborative Organization. Parte Terza: i rischi della Collaborazione Emergente

Quale Team per il Cambiamento Strategico? - The Collaborative Organization, Parte Quarta

Commenti

Articolo molto interessante. Il decalogo dei "do not" del blog aziendale è inoltre perfettamente azzeccato, andrebbe stampato e tenuto a portata anche se a vedere l'utilizzo che aziende e professionisti fanno del blog aziendale in Italia, sembrano 10 punti sconosciuti...

Ho letto con interesse il vostro articolo. Trasformare un sito industriale in una piattaforma sociale mi sembra un'idea originale. A prima vista il lavoro collaboratif in fabbrica sembra interessante e produttivo.

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