Dennis Tonon, classe 1993, è Deputy Industrial Director presso Amorim Cork Italia. Certificato Lean Six Sigma Yellow Belt e Green Belt. Nel 2023 ha vinto il Positive Leadership Award, premio che celebra l’eccellenza nella leadership positiva e nell’innovazione gestionale. Tra i suoi contributi, è autore dell’articolo La felicità come leva strategica: il potere della Positive Organization, pubblicato su Harvard Business Review Italia.
L’evoluzione del management verso un modello Pop di Apertura alla Diversità
Dennis Tonon
Il Management 3.0
Negli ultimi decenni, il panorama del management ha subito una trasformazione radicale, passando da rigide strutture gerarchiche a modelli che valorizzano la collaborazione e il benessere dei dipendenti. Questa evoluzione può essere delineata in tre fasi chiave, ognuna delle quali rappresenta un cambio di paradigma significativo nella gestione delle organizzazioni.
La prima fase, rappresentata dal Management 1.0, o Scientific Management, si caratterizzava per una struttura gerarchica rigida, basata su un controllo centralizzato. In questo modello, le decisioni venivano prese ai vertici dell’organizzazione, escludendo quasi completamente il coinvolgimento dei dipendenti. Sebbene questo approccio garantisse un certo grado di efficienza operativa, soffocava inevitabilmente la creatività e la motivazione individuale, riducendo l’organizzazione a un meccanismo rigido e scarsamente innovativo.
Con l’avvento del Management 2.0, l’attenzione si è spostata verso la collaborazione e il coinvolgimento attivo, promuovendo un ambiente di lavoro più aperto e partecipativo. Tuttavia, molte organizzazioni hanno incontrato difficoltà nell’implementare questo approccio, in quanto le strutture tradizionali spesso mancavano della flessibilità necessaria per sostenere un paradigma più fluido e adattabile.
Il Management 3.0 rappresenta un ulteriore salto evolutivo, andando oltre la semplice promozione del coinvolgimento per creare un ambiente di lavoro che favorisca la felicità e la motivazione intrinseca dei dipendenti. Questo modello integra il benessere con le performance, adottando una visione olistica e interdisciplinare che attinge a principi di psicologia positiva, neuroscienze, biologia ed economia per costruire organizzazioni più resilienti, innovative e orientate alla crescita sostenibile.
In questo contesto emerge un focus rinnovato sulla costruzione di team ad alte prestazioni, non solo attraverso le competenze individuali, ma soprattutto tramite le dinamiche di gruppo. Come sottolineato in Prolegomeni 21 – Organizzazione Pop. Comando, Controllo, Paura, Disorientamento, il successo di un team dipende sempre più dalla qualità delle interazioni e dalla creazione di dinamiche positive, come la sicurezza psicologica, un concetto sviluppato dalla professoressa Amy C. Edmondson della Harvard Business School.
Il Progetto Aristotele di Google, supportato da una ricerca pubblicata sulla rivista Science e condotta da un team di ricercatori del MIT, dell’Union College e della Carnegie Mellon University, ha dimostrato che l’intelligenza collettiva e la sicurezza psicologica sono predittori più efficaci del successo di un team rispetto all’intelligenza individuale. Come affermava Aristotele, “il tutto è maggiore della somma delle sue parti”.
In altre parole, anche un gruppo composto da persone con abilità individuali medie può superare costantemente le performance di team di “geni” se le dinamiche di gruppo favoriscono una collaborazione efficace e un ambiente di fiducia reciproca.
I numeri negativi dei modelli di management tradizionali
I modelli di management tradizionali hanno evidenziato diverse criticità che impattano negativamente sia sul benessere dei dipendenti sia sull’efficienza complessiva delle organizzazioni. Sempre in Prolegomeni 21 si spiega che un approccio basato su strutture gerarchiche rigide può generare stress e frustrazione, con conseguenze significative per la salute mentale e fisica dei lavoratori. Questo, a sua volta, incide negativamente sulle performance aziendali, riducendo l’efficacia complessiva dell’organizzazione.
Una recente indagine di Deloitte ha rivelato che lo stress è il principale problema di salute mentale sul posto di lavoro, con il 95% dei responsabili delle risorse umane che lo identifica come la causa predominante di malessere. Questo fenomeno si traduce in costi sanitari elevati: in ambienti caratterizzati da alti livelli di stress, le spese per l’assistenza sanitaria sono quasi il 50% superiori rispetto a quelle di ambienti meno stressanti.
L’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) stima che le conseguenze dell’ansia e della depressione sul posto di lavoro comportino una perdita economica globale di circa 1.000 miliardi di dollari all’anno, associata a circa 12 miliardi di assenze lavorative annuali. Tali disturbi non solo alimentano l’assenteismo, ma sono anche responsabili del 60-80% degli incidenti sul lavoro e di oltre l’80% delle visite mediche, dimostrando quanto lo stress incida sulla salute e sulla sicurezza dei lavoratori.
Anche in Europa i numeri sono preoccupanti: l’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute sul Lavoro stima che la perdita di produttività, includendo l’assenteismo per malattia, raggiunga i 136 miliardi di euro. Uno studio di Gallup aggiunge un ulteriore livello di criticità, mostrando come solo il 5% dei dipendenti italiani sia attivamente impegnato, un tasso significativamente inferiore alla media europea (13%) e globale (23%). Le aziende che soffrono di questo basso livello di engagement vedono un calo del fatturato del 32,7%, un aumento dell’assenteismo del 37% e una crescita del 60% degli errori.
Tentativi di migliorare la situazione attraverso programmi di benessere hanno prodotto risultati modesti. Come evidenziato da McKinsey e osservato in Prolegomeni 12 – Collaborazione Pop. L’irresistibile ascesa delle community interne, nonostante il 90% delle organizzazioni offra tali iniziative, i livelli globali di salute e benessere rimangono bassi. Ciò evidenzia l’inefficacia delle soluzioni occasionali e rafforza l’urgenza di ripensare radicalmente i modelli di gestione, spostando il focus da approcci reattivi e superficiali a strategie integrate e sostenibili, capaci di affrontare queste problematiche in modo strutturale e duraturo.
I numeri positivi del Management 3.0
A differenza dei modelli precedenti, il Management 3.0 offre una serie di vantaggi evidenziati da solide evidenze scientifiche. Numerose ricerche recenti dimostrano chiaramente che un ambiente di lavoro fondato sulla positività e sul benessere non solo migliora la qualità della vita dei dipendenti, ma ha anche un impatto significativo sulle performance aziendali. Uno studio di McKinsey, ad esempio, mostra come le aziende che adottano strategie di benessere ben strutturate possano incrementare il loro EBITDA fino al 18%, confermando l’efficacia di questo approccio.
Molti altri studi supportano il potere trasformativo del Management 3.0. La letteratura in materia documenta numerosi casi in cui le organizzazioni che abbracciano una cultura positiva hanno ottenuto risultati significativi: un aumento della produttività fino al 31% (come riportato da Greenberg e Arakawa), un miglioramento del tasso di retention dei dipendenti fino al 44% (secondo Gallup), e una riduzione dell’assenteismo per malattia fino al 66% (secondo Forbes). Questi risultati riflettono quanto osservato in Prolegomeni 3 – Il Manager Portmanteau, dove si sottolinea la capacità di coniugare approcci diversi per massimizzare i risultati aziendali e il benessere dei lavoratori.
Il Progetto Aristotele di Google ha ulteriormente evidenziato che le cinque caratteristiche chiave dei team ad alte prestazioni includono: sicurezza psicologica, affidabilità, struttura e chiarezza, significato del lavoro e impatto del lavoro. Tra queste, la sicurezza psicologica emerge come il fattore più critico. In un ambiente dove i membri del team si sentono liberi di esprimere idee, dissentire, sollevare questioni e ammettere errori senza il timore di essere giudicati, si crea un contesto che stimola la sperimentazione, l’apprendimento dai fallimenti e un rapido adattamento ai cambiamenti. Questo tipo di team dimostra non solo maggiore agilità e resilienza, ma anche la capacità di massimizzare il potenziale collettivo dei propri membri, creando un vantaggio competitivo duraturo.
Il vero valore del Management 3.0 risiede nella sua capacità di creare ambienti dove la leadership convocativa, l’engagement autentico e la sicurezza psicologica si intrecciano armoniosamente, dando vita a organizzazioni resilienti e capaci di prosperare nel lungo termine. Come descritto in Prolegomeni 7 – Leadership Pop (Apertura, Autonomia, Agio, Auto-espressione), questi elementi chiave permettono alle aziende di affrontare con successo le sfide contemporanee, favorendo una cultura dinamica e aperta che sostiene l’innovazione e il benessere collettivo.
Generazione Z e Millennials: i nuovi architetti delle organizzazioni
La Generazione Z e i Millennials stanno ridefinendo rapidamente il panorama organizzativo, portando con sé nuove priorità che le aziende non possono più permettersi di ignorare. Entro il 2025, questi due gruppi rappresenteranno oltre il 75% della forza lavoro globale, e già oggi esprimono chiaramente le loro aspettative: desiderano una sostenibilità autentica, una responsabilità sociale tangibile e una cultura aziendale che sia allineata con i valori dichiarati.
Per l’83% dei Millennials, mantenere un equilibrio tra lavoro e vita privata è fondamentale per il loro benessere e la soddisfazione professionale. Parallelamente, il 70% dei Millennials e il 76% della Generazione Z ritengono che le aziende debbano avere un impatto positivo sulla società e che la loro missione debba riflettere i valori personali dei dipendenti. Non si accontentano di un impiego che offra solo una paga: cercano un contesto che promuova opportunità di crescita, feedback costruttivi continui e un ambiente che metta il benessere al centro.
In risposta a queste nuove aspettative, il Management 3.0 introduce un cambiamento culturale profondo, superando i vecchi paradigmi aziendali. Promuove una leadership convocativa, politiche di benessere realmente integrate nella cultura organizzativa e pratiche orientate al lungo termine. Questo approccio non solo risponde alle esigenze di una forza lavoro in evoluzione, ma favorisce anche l’innovazione, la competitività e la sostenibilità futura. Come illustrato in Prolegomeni 5 – Leadership Pop (Lezioni Shakespeariane), tale modello di gestione si rivela una risposta moderna e allineata alle richieste dei nuovi lavoratori, creando un ambiente che li attira e ne valorizza pienamente il potenziale.
Il modello culturale dell’Organizzazione Positiva
Il modello culturale dell’Organizzazione Positiva rappresenta una risposta concreta ai limiti dei tradizionali modelli di gestione, offrendo una strada per raggiungere i risultati promessi dal Management 3.0 e soddisfare le aspettative delle nuove generazioni. Questo tipo di organizzazione, spesso denominato Org+, adotta un approccio interdisciplinare che integra contributi provenienti da diverse aree di conoscenza e si fonda su tre pilastri essenziali: un senso di scopo chiaro, una leadership diffusa e positiva, e un impegno rigoroso verso la coerenza.
Il primo pilastro è un senso di scopo forte e chiaro. Un purpose autentico trascende gli interessi individuali, creando una visione comune che guida ogni membro dell’organizzazione. Secondo una ricerca di BCG BrightHouse, mentre il 70% dei lavoratori in paesi come Svezia, Regno Unito e Germania ritiene che la propria azienda abbia un purpose chiaro, in Italia questa percentuale scende al 45%. Questa discrepanza evidenzia quanto sia cruciale un purpose condiviso: non solo orienta la strategia aziendale, ma motiva profondamente i dipendenti, influenzando le loro decisioni e il loro livello di impegno. Infatti, molti lavoratori sarebbero disposti ad accettare una riduzione salariale tra il 5% e il 20% pur di lavorare in un’azienda il cui scopo sia allineato ai loro valori personali. Un purpose significativo non solo rafforza l’engagement, ma favorisce anche una cultura di successo sostenibile.
Il secondo pilastro, la leadership positiva, richiede la comprensione che la felicità non è solo un’emozione, ma una competenza che può essere coltivata. Come dimostrato dalla psicologa Sonja Lyubomirsky, la felicità è determinata per il 50% dai geni, per il 10% dalle circostanze esterne e per il 40% dai comportamenti intenzionali. È su questi comportamenti che possiamo agire concretamente, creando un ampio margine d’azione per migliorare il benessere individuale e collettivo. Uno studio dell’Istituto Karolinska, condotto da Anna Nyberg, ha evidenziato un legame diretto tra il tipo di leadership e la salute dei dipendenti: leader che creano ambienti stressanti aumentano il rischio di malattie cardiache tra i collaboratori. Al contrario, le relazioni sociali positive sul lavoro portano a benefici significativi, come meno assenze per malattia, recupero più rapido, riduzione della depressione, apprendimento più veloce e prestazioni superiori. La ricerca di Sarah Pressman dell’University of California, Irvine, ha inoltre rivelato che la mancanza di relazioni sociali è associata a un aumento del 70% della mortalità prematura, superiore a quello causato dall’obesità, dal fumo o dall’alcol. Come discusso in Prolegomeni 7 – Leadership Pop (Apertura, Autonomia, Agio, Auto-espressione), è evidente che ambienti di lavoro tossici non solo riducono la qualità della vita, ma possono letteralmente risultare letali.
Un esempio chiave dell’importanza della leadership positiva è l’Effetto Pigmalione, studiato dallo psicologo Robert Rosenthal, docente di psicologia clinica di Harvard, che ha dimostrato come le aspettative positive di un leader possano migliorare significativamente le performance dei collaboratori. Al contrario, l’Effetto Golem mostra come aspettative basse possano portare a risultati inferiori. Questi fenomeni illustrano come le aspettative del leader possano plasmare direttamente le prestazioni dei membri del team, rendendo essenziale un approccio che promuova fiducia e incoraggiamento.
Infine, il terzo pilastro è un impegno rigoroso verso la coerenza. La coerenza deve essere evidente in tutte le dimensioni dell’organizzazione, dalla missione aziendale alla cultura interna, dai comportamenti ai processi, dalle procedure operative agli ambienti di lavoro e alle routine quotidiane. Come suggerito in Prolegomeni 12 – Collaborazione Pop. L’irresistibile ascesa delle community interne, solo una coerenza integrata può costruire un ambiente in cui ogni azione e decisione rispecchi i valori fondamentali dell’organizzazione, creando un ecosistema di fiducia e integrità che supporta il successo a lungo termine.
L’impegno delle Business School nell’educare alla positività
Le principali Business School, come Stanford, Harvard e Yale, stanno integrando nei loro programmi corsi innovativi come “Happiness Management” e “Positive Business.” Questa scelta riflette una crescente consapevolezza del fatto che formare leader capaci di creare ambienti di lavoro positivi rappresenta un vantaggio competitivo significativo per le aziende. Il focus si sposta sempre più su come il benessere dei dipendenti possa diventare una leva strategica per il successo organizzativo.
Negli Stati Uniti, un esempio emblematico è offerto dall’University of Michigan, che ha sviluppato il “Centro per le Organizzazioni Positive.” Questo centro si dedica a promuovere e diffondere nel mondo del lavoro i risultati delle ricerche più recenti su benessere e performance dei dipendenti. Attraverso studi empirici e collaborazioni con numerose aziende, il centro si propone di migliorare il clima aziendale, aumentare la produttività e, in ultima analisi, favorire il successo delle organizzazioni.
Questi sforzi, sia educativi che di ricerca, evidenziano l’importanza crescente del benessere aziendale come componente chiave nelle strategie di gestione moderne. Formare leader con una mentalità orientata al positivo non solo migliora la qualità della vita lavorativa dei dipendenti, ma si traduce anche in un fattore determinante per raggiungere risultati aziendali di alto livello.
Attivare un cambiamento concreto
Per promuovere un cambiamento autentico nelle organizzazioni, è fondamentale comprendere a fondo il funzionamento umano e adattare comportamenti e processi organizzativi di conseguenza. Solo in questo modo è possibile creare un ambiente coerente con il modello organizzativo desiderato, massimizzandone l’efficacia. Un recente sondaggio di Gallup ha rivelato che, nonostante i benefici del lavoro flessibile o da remoto, i dipendenti danno priorità a un ambiente di lavoro positivo rispetto alle semplici ricompense materiali. Questo evidenzia l’importanza di strumenti e pratiche allineati con il contesto e le esigenze umane.
L’obiettivo diventa quindi sviluppare processi e prodotti “brain-based,” ossia basati sulla comprensione scientifica del cervello e del comportamento umano. Quando la scienza viene posta al centro delle strategie aziendali, non solo si migliora l’efficacia delle stesse, ma si genera anche un cambiamento reale e duraturo, con un impatto significativo sull’intera organizzazione.
Al cuore del modello dell’Organizzazione Positiva (Org+), c’è un nuovo modo di pensare che sfida le convenzioni tradizionali, incorporando le più recenti scoperte scientifiche sul funzionamento umano e sulle dinamiche interpersonali. Come sottolineato in Prolegomeni 4 – Which Way, Which Way?, questo approccio permette di trasformare gli ambienti di lavoro positivi da eccezione a norma, facilitando la creazione di modelli organizzativi più efficaci e innovativi.
Le organizzazioni devono essere viste non come semplici macchine, ma come sistemi viventi: reti complesse di relazioni, flussi di energia emotiva e interconnessioni umane. Tuttavia, come evidenziato nel World Happiness Report, l’Italia continua a scendere nella classifica globale, passando dal 27° posto nel 2021 al 41° nel 2024. Questo dato mette in luce l’urgenza di un cambiamento significativo nelle nostre organizzazioni, ribadendo la necessità di un approccio che valorizzi il benessere umano come leva fondamentale per il successo sostenibile.
46 – continua
Copertina di Marcello Minghetti (Mosaico per Ariminum Circus Stagione 1)
Puntate precedenti
1 – DALLO HUMANISTIC AL POP MANAGEMENT
2 – MANIFESTI, ATLANTI, MAPPE E TERRITORI
3 – IL MANAGER PORTMANTEAU
4 – WHICH WAY, WHICH WAY?
5 – LEADERSHIP POP (LEZIONI SHAKESPEARIANE)
6 – OPINION PIECE DI RICCARDO MAGGIOLO
7 – LEADERSHIP POP (APERTURA, AUTONOMIA, AGIO, AUTO-ESPRESSIONE)
8 – OPINION PIECE DI JOSEPH SASSOON
9 – OPINION PIECE DI CESARE CATANIA
10 – OPINION PIECE DI VANNI CODELUPPI
11 – OPINION PIECE DI ALESSANDRO GIAUME
12 – COLLABORAZIONE POP. L’IRRESISTIBILE ASCESA DELLE COMMUNITY INTERNE
13 – COLLABORAZIONE POP. L’EMPATIA SISTEMICA
14 – COLLABORAZIONE POP. LE COMMUNITY AZIENDALI: UNO STATO DELL’ARTE, PARTE PRIMA
15 – COLLABORAZIONE POP. LE COMMUNITY AZIENDALI: UNO STATO DELL’ARTE, PARTE SECONDA
16 – OPINION PIECE DI MATTEO LUSIANI
17 – OPINION PIECE DI MARCO MILONE
18 – OPINION PIECE DI ALESSIO MAZZUCCO
19 – OPINION PIECE DI ALESSANDRA STRANGES
20 – OPINION PIECE DI FRANCESCO VARANINI
21 – ORGANIZZAZIONE POP. COMANDO, CONTROLLO, PAURA, DISORIENTAMENTO
22 – OPINION PIECE DI ROBERTO VERONESI
23 – OPINION PIECE DI FRANCESCO GORI
24 – OPINION PIECE DI NELLO BARILE
25 – OPINION PIECE DI LUCA MONACO
26 – OPINION PIECE DI RICCARDO MILANESI
27 – OPINION PIECE DI LUCA CAVALLINI
28 – OPINION PIECE DI ROBERTA PROFETA
29 – UN PUNTO NAVE
30 – ORGANIZZAZIONE POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CURA)
31 – OPINION PIECE DI NICHOLAS NAPOLITANO
32 – LEADERSHIP POP. VERSO L’YPERMEDIA PLATIFIRM (CONTENT CURATION)
33 – OPINION PIECE DI FRANCESCO TONIOLO
34 – ORGANIZZAZIONE POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CONVIVIALITA’)
35 – OPINION PIECE DI LUANA ZANELLATO
36 – OPINION PIECE DI ANDREA BENEDETTI E ISABELLA PACIFICO
37 – OPINION PIECE DI STEFANO TROILO
38 – OPINION PIECE DI DAVIDE GENTA
39 – OPINION PIECE DI ANNAMARIA GALLO
40 – INNOVAZIONE POP. ARIMINUM CIRCUS: IL READING!
41 – ORGANIZZAZIONE POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CONVOCAZIONE)
42 – OPINION PIECE DI EDOARDO MORELLI
43 – ORGANIZZAZIONE POP. VERSO L’HYPERMEDIA PLATFIRM (CO-CREAZIONE DI VALORE)
44 – OPINION PIECE DI MARIANNA PORCARO
45 – OPINION PIECE DI DONATO IACOVONE
