L’Opinione Pop di oggi è firmata da Roberta Profeta (nomen omen), una pioniera dell’innovazione che lavora da anni nella trasformazione digitale delle banche e assicurazioni. Oggi è a capo del Financial Services Advisory di ELCA Informatik, in Svizzera.
LA LEADERSHIP IN UN MONDO DINAMICO
Roberta Profeta
‘Se volete costruire una barca, non riunite i vostri uomini e le vostre donne per dare loro ordini, per spiegare ogni dettaglio, per dire loro dove trovare ogni cosa. Se volete costruire una barca, fate in modo che i vostri uomini e le vostre donne desiderino il mare.’
Antoine de Saint-Exupéry
Rivoluzione Industriale e Organizzazione Scientifica del Lavoro
In anni recenti, il concetto di leadership è stato oggetto di molte analisi e discussioni, non ultime quelle di Marco Minghetti. Sino a qualche anno fa veniva generalmente adottato il tradizionale approccio manageriale “Top-down”, con gerarchie ben definite, caratterizzato da chiari regole, confini, competenze.
Un modello in cui al capo, al referente, alla figura apicale vengono attribuiti ruolo e potere decisionale; quest’ultimo esclusivo appannaggio di pochi. La delega esiste, ma è delega di attività, non di decisione.
È stato l’approccio prevalente nelle aziende a partire dalla Rivoluzione Industriale fino a tempi piuttosto recenti. Un modello nato con la creazione delle prime fabbriche, ulteriormente evoluto con i notevoli apporti di Taylor, Ford e Weber.
In tale contesto il lavoratore è strumento produttivo, una risorsa, e la catena di montaggio ne assicura il miglior utilizzo. Ciascun dipartimento agisce perseguendo i propri obiettivi in puro stile ‘silos’.
Nell’autobiografia My Life and Work, Ford ci spiega che “Now a business, in my way of thinking […] is a collection of people who are brought together to do work and not to write letters to one another. It is not necessary for any one department to know what any other department is doing. […] It is the business of those who plan the entire work to see that all of the departments are working properly toward the same end. It is not necessary to have meetings to establish good feeling between individuals or departments.”
Peraltro, negli ultimi anni il modello “Command and Control” ha visto un calo della sua efficacia. Oggi viene percepito come inadeguato, mentre era considerato indispensabile in contesti più statici e prevedibili.
In un mondo dinamico servono competenze diverse e leadership POP
Il nostro è divenuto un mondo in cui ci siamo abituati al “qui e ora”.
In ogni momento del nostro vissuto usiamo vari dispositivi per studiare, lavorare, leggere quotidiani, prenotare visite mediche, videochiamare, chiedere certificati al Comune, ecc. Ne consegue che qualsiasi organizzazione deve reagire con velocità alle nostre richieste e esigenze, in costante evoluzione.
In linea col dinamismo di mercato e con la trasformazione della società sono pertanto emersi nuovi modelli di leadership.
Inoltre, il maggior accesso all’istruzione superiore dota un più ampio numero di individui di competenze e conoscenze; siamo anche in presenza di enormi progressi tecnologici che rendono informazione, comunicazione e l’interazione assai più fluidi e immediati.
Oggi troviamo quindi un importante e prezioso patrimonio di expertise nelle aziende, che dev’essere saputa valorizzare al meglio. Le organizzazioni devono essere dinamiche e agili, e permettere che diverse expertise lavorino in maniera integrata per rispondere tempestivamente alle esigenze del cliente finale.
Va creato un ecosistema aziendale che sia collaborativo, inclusivo di diversi background e competenze, dinamico e agile.
Questa visione non è propria del modello ‘Command & Control’. Si ritrova invece nella leadership POP che, nella consapevolezza che ‘il sapere’ è oggi diffuso, pone l’accento sulla crescita, la coralità dell’impegno, e la valorizzazione di ciascuno nel raggiungimento del comune obiettivo anziché agire sul controllo, sulla gestione, e sull’esecuzione di task.
Dal rigido controllo sull’output, alla collaborazione per un outcome
Obiettivo è di ispirare il team piuttosto che dirigere, permettendo a ciascuno di agire sfruttando al meglio le proprie expertise. Si forniscono feedback costruttivi, si valorizzano le differenze e si celebrano i successi per creare un ambiente motivante. Questo approccio genera un circolo virtuoso: le abilità individuali si affinano, la collaborazione migliora e le capacità gestionali si rafforzano, favorendo uno sviluppo professionale continuo e preparando così i leader del futuro.
Un risultato simile è arduo in un contesto fortemente gerarchico e ‘Top-down’.
Non più lavoratore-risorsa, parte di una catena di montaggio, oggi la persona è elemento di valore imprescindibile. Ognuno porta qualità, risposte e competenze uniche, arricchite dalla propria esperienza individuale – la propria unicità. In tale contesto, il teamwork eleva ulteriormente questo patrimonio, in cui collaborazione e condivisione amplificano il valore complessivo.
Ormai aziende di ogni industria adottano modelli organizzativi più piatti e flessibili, stimolando la crescita attraverso la sperimentazione e valorizzazione delle idee dei dipendenti. Ad esempio, anni fa l’allora CEO di LEGO Jørgen Vig Knudstorp ha introdotto un’organizzazione quasi circolare, più diretta. Attraverso simili iniziative abbiamo avuto dimostrazione che una leadership più ‘democratica’ può portare a risultati straordinari in termini sia di innovazione che di mercato.
Intelligenza emotiva elemento cruciale
Oggi i leader costruiscono relazioni basate sulla fiducia, creando un ambiente di lavoro positivo che contribuisce al raggiungimento dei risultati. L’intelligenza emotiva è divenuta chiave per chi gestisce persone e business.
Il leader deve saper motivare il team, e promuovere un senso di appartenenza e di purpose; per far ciò deve ricorrere a capacità emozionali ed empatiche. Questo vale anche per la gestione delle relazioni con i diversi stakeholders con cui interagisce: deve creare rapporti positivi e saper gestire eventuali conflitti attraverso un approccio aperto e di collaborazione.
Nella complessità in cui viviamo, un’azienda che opera in ‘silos’ difficilmente può rimanere rilevante sul mercato con una crescita sana. Ha bisogno di avere dei leader che comunichino e interagiscano fra loro, che ispirino i propri team a esprimere il proprio valore e a collaborare attivamente, abbattendo barriere interne e promuovendo una cultura aziendale basata sulla fiducia e sulla condivisione delle informazioni.
28 – continua
Copertina di Marcello Minghetti (Mosaico per Ariminum Circus Stagione 1)
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