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The Collaborative Organization. Parte Seconda: La forza dei legami deboli

The collaborative organization

Collaborazione vecchia e nuova

Cosa intendiamo con collaborazione (collaboration) oggi, in ambito manageriale? Può sembrare una domanda stupida questa che, nelle settimane successive alla presentazione della ricerca Verso la social corporate identity, avvenuta il 22 maggio scorso, ho rivolto a diversi Top e HR Manager d iprimarie aziende italiane di grandi dimensioni, nonché a General Manager e Amministratori Delegati delle principali società di consulenza strategica HR operanti nel nostro Paese: ebbene, quasi tutti hanno ammesso candidamente di non avere le idee chiare su questo punto e di sentire l’esigenza di capire meglio di cosa si tratta. E’ una buona cosa, perché il primo passo da fare per affrontare un problema è ammetterne l’esistenza. Assunto non banale, dato che fino a pochi mesi fa nelle agende manageriali italiane non figurava neppure lontanamente il tema del cambiamento radicale imposto a strutture, processi e cultura d’impresa dall’adozione di piattaforme di collaboration che consentano di ottenere i benefici della social economy (stimati da McKinsey in 1.300 miliardi di dollari).

Una definizione semplice di collaboration è la seguente: un modo di lavorare che consente a due o più  persone di creare insieme un nuovo prodotto/servizio o migliorare la propria efficienza nel raggiungimento di un determinato risultato. In questo senso esistono tecnologie e processi collaborativi anche molto antichi: dal telefono all’email. Ma quali sono le nuove frontiere di quella collaborazione emergente che abbiamo cominciato ad esplorare nel primo di questa serie di post dedicati al esto di Morgan The collaborative organization?

In primo luogo, come già ricordavamo in La social organization, esiste un grandissimo numero di tecnologie abilitanti la mass collaboration (blog, tagging, forum, eccetera), che non vanno confuse con quelle che semplicemente supportano la  collaborazione fra singoli e team, esistenti da decenni (email, workflow, call conference, eccetera). A noi interessano quelle Tecnologie Sociali che McKinsey definisce «prodotti e servizi che consentono le interazioni sociali nel regno del digitale» ed in particolare quelle che consentono a centinaia, migliaia, persino milioni di persone simultaneamente di creare contenuti, condividere esperienze, comunicare.

Ma quello che qui è più importante sottolineare è ciò che la collaborazione emergente essenzialmente consente: la creazione di legami e connessioni fra le persone. In una parola, costruire interrelazioni. L’insieme di queste interrelazioni è il motore dei processi di innovazione (così come, potremmo dire, l’engagement, ovvero il coinvolgimento e impegno personale sul conseguimento degli obiettivi comuni, è il carburante che lo mette in moto). Tanto più i dipendenti hanno la possibilità di condividere, comunicare, collaborare, rafforzando il rispettivo livello di engagement, quanto più ampio diviene il flusso di nuove idee immesse nel corpo aziendale. Queste idee possono consistere in nuovi modelli di business, politiche non tradizionali di cost-cutting, suggerimenti per il miglioramento della produttività, sviluppi di nuovi prodotti, creazione di social media strategy (metodologie e strumenti) per le risorse umane, e via dicendo (nel post dedicato allo sviluppo della social economy attraverso i dieci processi chiave trasversali a tutti i settori di business e in quello successivo focalizzato su Banche e Assicurazioni offro una ampia serie di esempi).

Legami forti, legami deboli

Per capire meglio ciò di cui stiamo parlando, consideriamo le due fondamentali tipologie di relazione che si possono instaurare fra le persone: i legami forti e i legami deboli. Noi abbiamo un legame forte con un’altra persona quando la conosciamo bene e abbiamo un significativo coinvolgimento personale nel rapporto: ad esempio un amico che frequentiamo fin dai tempi della scuola. Viceversa, abbiamo un legame debole con persone che conosciamo poco e con cui abbiamo un basso livello di familiarità: definiamoli “semplici conoscenti”. Anche se sa un po’ di Sturmtruppen (ricordate la celebre battuta: “Amici o nemici?” “Semplici conoscenti!”), questa definizione consente a Morgan di richiamare il fatto che, già nel 1973, il sociologo Mark Granovetter pubblicò un articolo dal titolo La forza dei legami deboli, nel quale dimostrava il valore dei legami deboli come “ponti” essenziali per la disseminazione delle informazioni. “Tutti i ponti sono legami deboli”, affermava.

In primo luogo infatti i legami forti sono necessariamente pochi perché richiedono un impegno costante per essere mantenuti; i legami deboli sono meno impegnativi e ciò significa che possono essere più numerosi.

Non solo. Due persone coinvolte in un legame forte tipicamente condividono gran parte della propria rete di relazioni personali.Così se Tommaso ed Erica hanno un legame forte fra loro e Tommaso ha la necessità di ottenere una informazione che non è disponibile nella cerchia di persone che conosce, difficilmente potrà ottenere aiuto da Erica, perché le loro reti relazionali sono in gran parte sovrapposte. Ma se Tommaso ha stretto un legame debole con Pietro, ha così costruito un ponte che gli consente di accedere al network di Pietro, che sarà costituito da persone in larga misura prima sconosciute a Tommaso. In altre parole, attraverso questo legame debole aumentano le possibilità di Tommaso di entrare in contatto con persone che possiedono l’informazione che gli è necessaria e che potrebbero aiutarlo.

La collaborazione emergente abilita non solo la creazione di legami forti ma, cosa più importante ai fini aziendali, l’instaurazione di legami deboli, quindi di ponti, all’interno dell’organizzazione. Questi ponti consentono alle persone di ottenere l’accesso alle informazioni e alle persone all’interno di un network molto più ampio di quello basato sulla ristretta cerchia degli amici. LinkedIn, Facebook, Twitter e i blog sono esempi di quanto possa essere efficiente la costruzione di reti di legami deboli online. Ma esempi della potenza dei legami deboli possono facilmente essere trovati nella nostra vita offline. Noi creiamo regolarmente legami deboli quando partecipiamo a conferenze, a feste, incontri di vario genere e tipo. Ogni occasione è buona per ampliare la nostra rete di relazioni deboli.

All’interno di una azienda, specie se molto dispersa geograficamente, questi legami deboli si creano facilmente grazie all’utilizzo di piattaforme di collaboration che consentono ai dipendenti di entrare in contatto con i colleghi postando status update, o condividendo informazioni, o scrivendo sul proprio blog aziendale, o sottomettendo una propria idea alla valutazione di una community, o semplicemente facendo una domanda (o rispondendo ad un interrogativo sollevato da altri).

Scrive Andrew McAfee (l’inventore dei termini Enterpise 2.0 ed emergent collaboration): “Difficilmente i legami forti costituiscono dei buoni ponti fra le reti relazionali, mentre i legami deboli svolgono egregiamente questa funzione. I ponti servono a risolvere problemi, condividere informazioni e prendere confidenza con idee non familiari. Aiutano a lavorare meglio e più velocemente. La rete relazionale ideale di un lavoratore della conoscenza ha il suo centro in pochi legami forti ma è costituita da una ampia circonferenza disegnata da legami deboli. Proprio perché i legami deboli non hanno bisogno di molta manutenzione, non c’è motivo per non formarne un gran numero”.

In sintesi: i legami deboli sono essenziali per costruire ponti di connessione all’interno dell’organizzazione e la collaborazione emergente è il modo migliorare per attivarli.

I driver del successo

E’ bene ricordare a questo punto che il fattore principale del successo di una collaborative o social organization, non è la tecnologia, ma le value proposition intorno a cui convochiamo le community a lavorare collaborativamente e che devono esprimere la volontà di realizzare specifici obiettivi aziendali collegati a chiari parametri per misurarne i progressi. Un recente report Cisco propone tre livelli di possibile misurazione del ROI (inteso in senso ampio, non solo strettamente finanziario) del lavoro collaborativo espresso dalle community:

ROI finanziario (Responsabilità primaria  ICT)

Le aziende ottengono il ROI finanziario attraverso sistemi di mass collaboration riducendo i costi. Per ridurre i costi infrastrutturali, infatti, le aziende possono passare dai vecchi costosissimi sistemi di Knowledge Management a  Wiki a costo zero; possono ridurre i costi di viaggio e le necessità di postazioni fisse in ufficio dando la possibilità di poter lavorare da casa o comunque da remoto utilizzando soluzioni TelePresence o BYOD. Questo tipo di ROI è semplice da misurare poiché riflette un risparmio di costi fissi e variabili che influiscono direttamente sui profitti aziendali.

ROI della produttività (Responsabilità HR e linea)

Una collaborazione efficace può migliorare il processo di sviluppo dei prodotti o di vendita. Quando vengono adottati processi più efficienti, è possibile velocizzare i tempi di commercializzazione e ottimizzare i cicli operativi. Perché la linea ottenga questi risultati occorre che la funzione HR metta mano a nuove competenze, nuovi stili di leadership, nuovi processi di education.

ROI strategico (Responsabilità Top management)

Ma la strategia è l’area in cui si verificano le trasformazioni più importanti per ogni azienda. Gli strumenti di collaborazione permettono alle aziende di entrare in nuovi mercati, di costruire nuovi modelli, di accelerare i cicli di innovazione e di prendere decisioni migliori più rapidamente. Tali innovazioni consentono di attuare quei cambiamenti che si traducono in un vantaggio sulla concorrenza e reinventano il modo di lavorare.

Secondo Morgan, i processi rispetto ai quali la collaborazione emergente, frutto di decine, centinaia o migliaia di legami deboli, produce i risultati migliori sono:

Diffusione e trasferimento della conoscenza

Allineamento

Identificazione degli esperti su temi critici

Comunicazione fra divisioni organizzative, famiglie professionali e Paesi diversi

Sviluppo dell’intelligenza collettiva

Identificazione di nuove opportunità e idee.

Arriva quindi a conclusioni del tutto analoghe a quelle del già citato rapporto McKinsey. Soffermiamoci però su un paio di riflessioni interessanti proposte dal nostro autore.

Diffusione e trasferimento della conoscenza

Ci sono due tipi di conoscenza che è necessario condividere e trasferire attraverso l’organizzazione: la vecchia conoscenza e la nuova conoscenza. La vecchia conoscenza è quella che già è presente da tempo all’interno dell’organizzazione, la nuova conoscenza è quella che si crea ogni giorno all’interno dell’organizzazione anche attraverso nuovi modi di fare le cose.

Nella vostra azienda, come fate a condividere una informazione? Probabilmente usando una Intranet che sostanzialmente funziona come una sorta di magazzino informativo. E’ qui che i dipendenti cercano e trovano ciò di cui hanno bisogno. Se un dipendente desidera pubblicare un’informazione (ammesso che ne abbia il permesso) o aggiornarla, in genere è necessario scaricare il documento che la contiene, correggerlo e quindi ripubblicarlo aggiornato. Anche per questo spesso diventa tedioso per un gruppo numeroso di persone lavorare insieme ad un documento. In alternativa, si utilizza l’email, che è ormai divenuta de facto il modo principale con cui si collabora. Un dipendente spedisce una email e immediatamente ottiene una risposta. Ma questo non è l’uso corretto dell’email; per questo genere di comunicazioni si dovrebbero usare programmi di instant messaging, quelli che i nostri figli conoscono molto bene e che usano per chattare fra di loro, ma che nelle aziende tradizionali sono spesso sconosciuti: o perché la gente non li usa o perché proprio non sono disponibili. Il risultato è che si accumulano montagne di email e si spreca un mucchio di tempo a leggerle e a scriverle.

Questo non significa che l’email sia il male assoluto. L’email, se utilizzata come strumento di comunicazione asincrona, può avere un suo perché: ma non dovrebbe essere utilizzata per qualsiasi esigenza di comunicazione solo per il semplice motivo che non sono disponibili (o non si vogliono sperimentare) alternative. Condividere la conoscenza in questo modo è altamente inefficiente. Questo ab-uso dell’email produce un mare di problemi dovuto alla messa in circolazione di versioni diverse di uno stesso documento; a duplicazioni dello stesso contenuto in documenti diversi; a indirizzi sbagliati; ad account con limiti quantitativi di documenti in ricezione e all’impossibilità di raggiungimento di altri in fase di invio; alla creazione, alla verifica e all’aggiornamento continuo delle mailing list; e una miriade di altri noiosissimi micro-problemi, che, accumulandosi nel corso della giornata, costituiscono un ostacolo quasi insormontabile al raggiungimento di un livello accettabile di efficienza.

Le piattaforme collaborative non solo consentono ai dipendenti di organizzare e condividere i documenti; cosa ben più importante, consentono loro di collaborare su una informazione senza scatenare un diluvio di email. Può suonare strano, ma nelle organizzazione tradizionali non c’è nulla di più difficile da fare che condividere una informazione che già esiste ed, almeno in teoria, è disponibile all’interno dell’organizzazione. E se condividere una informazione che appartiene alla “vecchia conoscenza” è difficile, creare “nuova conoscenza” è praticamente impossibile.  Per avere una idea di come una piattaforma collaborativa flessibile e di semplicissimo uso come Yammer risolve questo genere di problema date una occhiata a questa demo.

Allineamento

Uno dei problemi che molte organizzazioni hanno difficoltà a gestire è quello dell’allineamento, sia dal punto di vista culturale (quando si tratta di aziende molto disperse geograficamente) che organizzativo (ad esempio quando sono il risultato di una serie di fusioni e acquisizioni). In generale più una organizzazione cresce e più diventa distribuita, più difficile è mantenere l’allineamento. Come si può essere sicuri che un medesimo processo sia seguito negli Stati Uniti e in Danimarca? Come posso essere certo che il Marketing Team che opera in Svezia dispone delle stesse informazioni di quello che risiede in Giappone? Gestire una organizzazione come una unica piattaforma integrata è sicuramente una sfida.

Le soluzioni a supporto della collaborazione emergente agevolano le imprese nell’organizzare i team, le divisioni, i dipendenti in modo tale che tutte le persone che abbisognano di una medesima informazione la possano ottenere facilmente ovunque si trovano. I dipendenti inoltre hanno la possibilità di generare feedback e collaborare su quella informazione in maniera efficiente. Un buon esempio è offerto dalla piattaforma IBM Connections.

Materie di competenza disciplinare

Immaginate di stare lavorando su un progetto internazionale di marketing. Operate in Italia ma avete bisogno di entrare in contatto con qualcuno in azienda competente di una certa normativa in vigore negli Stati Uniti. Come trovare questa persona? La maggior parte dei dipendenti in una organizzazione tradizionale manderà in giro una email in cerca di aiuto; questa email verrà a sua volta inoltrata ad altre persone e così via fino a quando forse sarà recapitata più o meno casualmente alla persona giusta. Ma magari a quel punto il senso della domanda originaria sarà andato perduto. Proprio come succedeva da bambini quando giocavamo al telefono senza fili. Siamo cresciuti, ma sotto questo profilo mica tanto.

Le piattaforme collaborative oggi disponibili consentono di reperire gli esperti che ci occorrono in modo molto più semplice ed efficiente: ma per utilizzarle occorre una cultura aziendale che delega ai dipendenti stessi l’aggiornamento del proprio profilo professionale e la responsabilità di indicare le proprie specifiche competenze. Ancora una volta, occorre una vera e propria social media strategy per le risorse umane.  Con questi sistemi ognuno può taggare i propri colleghi con keyword e frasi ad hoc, creando delle tag cloud interne che
consentono a chiunque di individuarli per scopi specifici e pertinenti. Ancora, queste piattaforme consentono di distribuire in un attimo comunicazioni worlwide sotto forma di status update, proprio come succede su Facebook o Twitter. E, proprio come su Facebook, gli status update possono essere utilizzati per chiedere alla persona più qualificata aiuto per una particolare attività o per uno specifico progetto. Insomma, lavorare con delle piattaforme collaborative significa che ciascun dipendente non ha nessun problema a trovare la persona giusta con la competenza giusta, senza perdere tempo chiedendo in giro o creando via email lunghissisme ed inutili catene di Sant’Antonio. Per avere un’idea di cosa in concreto tutto questo significhi, date un’occhiata alla demo di Chatter, una delle più popolari piattaforme collaborative negli Stati Uniti:

Intelligenza e memoria collettiva

Lew Platt, già CEO di Hewlett-Packard, una volta ha detto: “Se HP conoscesse ciò che HP conosce, saremmo tre volte più produttivi”. L’intelligenza collettiva si riferisce alla capacità di una organizzazione di usare la
saggezza dei propri dipendenti nel prendere decisioni migliori e più accurate. Non a caso il claim originale che avevo dato a ideaTRE60, la piattaforma di social innovation che ho creato per Fondazione Italiana Accenture, era “intelligenza collettiva per un mondo vitale”. Cosa significa? Supponiamo che un executive manager richieda che un nuovo prodotto sia sviluppato in tre mesi. Se l’azienda è dotata di una piattaforma e di una cultura collaborativa, dipendenti di diverse funzioni e divisioni possono condividere idee e feedback sulla concreta realizzabilità della richiesta. Così magari si scopre in poche ore che il marketing team non può rispettare la deadline perchè è impegnato su altri fronti; o forse la produzione ha già in pipeline altri progetti. Lo stesso può accadere con la definizione dei budget. La possibilità di accedere alla conoscenza collettiva consente di allocarli in modo più accurato ed efficiente, piuttosto che contando solo sulla conoscenza di pochi manager, spesso lontani dalla concreta operatività quotidiana.

Infine, anche il concetto di memoria collettiva è potente. Ricordate quando negli anni Ottanta Nonaka insisteva sulla necessità di trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita, ad esempio per potere utilizzare le competenze di persone che lasciano l’azienda o non sono comunque sempre immediatamente reperibili? Ebbene, oggi i social media consentono di mettere facilmente in pratica questa visione, in maniera immensamente più efficace, economica e adeguata rispetto a quanto consentito dai costosissimi ed inefficaci sistemi di knowledge management con cui abbiamo trafficato (spendendo anche milioni di euro) negli ultimi vent’anni.

Il processo di change management: il secondo step

Dovrebbe essere ormai chiaro che la collaborazione emergente non è rappresenta l’ultima, effimera, moda del management: è un modo di lavorare completamente nuovo finalizzato ad ottenere livelli di efficienza e produttività nel perseguimento degli obiettivi aziendali che i tradizionali processi di lavoro non consentono neppure di immaginare.

Una volta presa consapevolezza di ciò (ad esempio sviluppando sessioni di assessment intorno ai quesiti proposti nella parte conclusiva del precedente post), il passo successivo da compiere nel processo di trasformazione verso la collaborative organization è identificare quali sono i processi chiave su cui cominciare a lavorare (utilizzando ad esempio la mappa proposta da McKinsey, se il ragionamento è sviluppato a livello macro-aziendale dal Top Management, o il Modello di Sviluppo Organizzativo dello Humanistic Management 2.0, se ci si focalizzata sui processi HR). In che modo? Una modalità semplice è la seguente:

Fare una lista, prima individualmente e poi condividendo i risultati della riflessione personale in piccoli gruppi, dei 20 processi chiave per lo sviluppo dell’Enterprise 2.0 che impattano maggiormente sull’azienda e quindi definire delle priorità. Provate  ad immaginare casi concreti di miglioramenti resi possibili dal lavoro collaborativo tratti dalla vostra esperienza quotidiana per supportare la vostra proposta. Questa attività dovrebbe essere accompagnata da una indagine su un vasto numero di dipendenti per capire quali sono le aree di maggiore criticità e i cambiamenti maggiormente desiderati;

Community mappingAbbinare ogni processo individuato ad una community ideale, magari anche facendo un benchmark rispetto a quanto stanno facendo altri, come nell’esempio in figura;

Analizzare la lista dei benefici fondamentali che si possono ottenere dal lavoro collaborativo e verificare quali sono i più importanti nel caso specifico della vostra azienda, ma anche se ve ne possono essere altri. Ancora una volta, provate sempre a creare degli scenari che riflettano la concreta operatività del vostro lavoro.

A questo punto si può cominciare a porre le basi per la definizione di un Piano integrato di comunicazione, formazione e sviluppo per il cambiamento basato sulla creazione di community collaborative, che in particolare comprende

quali e quante  community  collaborative avviare: chi collabora per il cambiamento. Es. una community per ogni processo chiave, per specifici progetti, community funzionali, ecc.; —

quali e quanti  social media supportano le attività collaborative: dove si collabora. Es.: corporate blog, wiki, forum, applicazioni 2.0 integrate alla Intranet ecc.; —le modalità di coordinamento e di funzionamento delle community e sua struttura organizzativa (owner, content manager, web editor, eccetera): come si collabora;

—la proposta di valore che definisce la vision e gli obiettivi di ciascuna community: perché si collabora. Es.: obiettivi di miglioramento di prodotto/processo, education, diffusione e aggiornamento continuo di best pratices, ecc.;

—i parametri di misurazione del ROI di ciascuna community.

The collaborative organization, 2. continua

Vedi anche:

The Collaborative Organization. Parte Prima: Cultura e Tecnologia

The Collaborative Organization. Parte Terza: i rischi della Collaborazione Emergente

Quale Team per il Cambiamento Strategico? – The Collaborative Organization, Parte Quarta

Quale strumento per il lavoro collaborativo? – The Collaborative Organization, Parte Quinta