“It’s my own invention”: il confronto fra creatività carrolliana e contemporanea (che stiamo conducendo a partire da La creatività del Cavaliere Bianco – Alice annotata 25) ci porta a riprendere con attenzione il capitolo terzo di Alice in Wonderland. Empson ha messo in evidenza come l’incipit del capitolo è uno straordinario esercizio di creatività, con cui Carroll riesce in un’unica immagine a dare una prospettiva al tempo stesso ontogenetica e filogenetica: “Alice gets out of the bath of tears that as magically released her from the underground chambre; it is made clear that the salt water is the sea from which life arose, as a bodily product it is also  the amniotic fluid; ontogeny then repeats phylogeny, and a whole Noah’s Ark gets out the sea with her”. Una compagnia che fra l’altro comprende un Dodo (alter ego del balbuziente Dod-gson) ovvero un uccello estinto [i].

In questo quadro si svolge  una magnifica seduta di quello che gli specialisti di formazione non stenterebbero a riconoscere come un “brainstorming”, letteralmente “tempesta di cervelli”,  ante litteram. Ovvero una delle tecniche creative più conosciute e utilizzate in azienda, ideata attorno agli anni ’50 da Alex Osborn [ii]. E’ una tecnica che si adattò particolarmente bene soprattutto al mondo pubblicitario, anche se in breve tempo venne utilizzato e si diffuse in molti altri campi. Recentemente la sua efficacia  è stata criticata da  due professori dell’Università del Texas, Nicholas Khon e Steven Smith, ma resta ancora largamente praticata. Consiste in una discussione di un gruppo di persone, il cui obiettivo è cercare di fare emergere idee per risolvere un problema precedentemente stabilito. Durante la discussione ciascun individuo è libero di proporre qualsiasi tipo di soluzione, anche la più assurda e priva di un senso apparente, senza che nessuna di essa venga criticata o disapprovata.

Osborn in particolare elencò quattro regole base. La prima: focalizzarsi sulla quantità invece che sulle qualità delle idee in base al principio che “quantità produce qualità”. La seconda: stimolare le idee più inusuali perché le soluzioni più creative sono spesso più efficaci. La terza: combinare le singole idee in una complessiva che ne colga e amplifichi la portata, secondo l’ ottimistico principio per cui “uno più uno fa tre”. Ma era soprattutto la quarta regola a stargli più a cuore: non criticate. Perché un brainstorming funzioni davvero ognuno deve sentirsi libero di esprimersi: mentre spesso in questo tipo di riunioni c’ è sempre qualcuno pronto ad alzare il ditino e a bocciare la sparata di turno. Il risultato fondamentale di una sessione di brainstorming può consistere in una nuova e completa soluzione del problema, in una lista di idee per un approccio ad una soluzione successiva, o in una lista di idee che si trasformeranno nella stesura di un programma di lavoro per trovare in seguito una soluzione.

Nel contesto della social organization, il brainstorming viene sviluppato attraverso piattaforme di Idea Management (una molta semplice è stata utilizzata nel quadro del progetto La rivoluzione social e le aziende, mentre un esempio piuttosto complesso è offerto dal social media dedicato alla social innovation ideaTRE60), come è spiegato in Innovation through collaboration: rendere social il processo di innovazione, di Paolo Calderari di Palazzolo e Andrea Pesoli, contenuto in Social Business Manifesto, pp.63-64):

“Quando l’innovazione è più importante che mai, la gestione collaborativa delle idee (collaborative idea management) attraverso funzioni e aree geografiche, può aiutare le organizzazioni a far emergere nuove idee, raffinarle e far sì che raggiungano le persone giuste. Que­sto approccio è anche un modo per responsabilizzare e riconoscere i dipendenti più attivi nel processo di in­novazione, per misurare e stimolare l’attività creativa e promuovere una cultura più aperta, collaborativa e “so­cial” nelle organizzazioni. In altre parole per creare una o più “community” di innovation che lavorano in modo verticale o trasversale nelle organizzazioni.

L’Idea Management è un processo strutturato – parte integrante del processo di innovazione – finalizzato alla raccolta, la gestione, la selezione e la condivisione di idee. Tipicamente questo processo viene supportato da tecnologie specifiche (Idea Management Platform), che forniscono metodi e strumenti che rendono più efficace e amplificano l’aggregazione delle idee, la loro valutazione e – in alcuni casi – anche la loro esecuzione. L’Idea Management è applicabile in diversi contesti, dai miglioramenti incrementali a quelli più radicali, e può arrivare a coprire l’intero ecosistema aziendale, inclusi stakeholder esterni, partner e clienti.

Si tratta dell’evoluzione in chiave social della tradi­zionale “cassetta delle idee”, dove tuttavia l’utilizzo di processi social e piattaforme tecnologiche di Idea Management ne trasforma profondamente la natura:

Diverse forme di partecipazione: questi sistemi valorizzano il contributo non solo della proposta di idea ma anche della cross-valuation (voto), del commento o della critica all’idea

Contaminazione: tutti vedono le proposte dei colle­ghi e da una proposta in sé poco concreta, o non fo­calizzata, può nascere un’idea consistente attraverso un arricchimento dell’informazione e/o del concetto

Emergenza: le idee più lette, più commentate o più apprezzate emergono e si impongono sulle altre, permettendo alla community di vedere rapida­mente il processo di selezione in atto

Intelligenza collettiva: debitamente supportata la community può far evolvere le proposte sfruttando l’intelligenza e la conoscenza presente nel sistema

Focus sulle persone (e non solo sulle idee): le proposte che si affermano identificano anche un gruppo di persone che credono nell’idea e che potrebbero esser anche coinvolte nella sua im­plementazione”.

Senza nulla togliere al vecchio Osborn e alla attualizzazione delle sue pratiche proposta dalle nuovissime piattaforme 2.0, è difficile non vedere come nel terzo capitolo di Alice in Wonderland troviamo già perfettamente illustrate tutte le caratteristiche del brainstorming (offline o online che sia).

La scena che ci si presenta in apertura è quella di un gruppo di individui con un problema da risolvere: come asciugarsi, dopo essere riusciti ad uscire vivi dallo tsunami causato dalle lacrime di Alice: ”They were indeed a queer-looking party that assembled on the bank–the birds with draggled feathers, the animals with their fur clinging close to them, and all dripping wet, cross, and uncomfortable. The first question of course was, how to get dry again: they had a consultation about this, and after a few minutes it seemed quite natural to Alice to find herself talking familiarly with them, as if she had known them all her life.”

Anche se le creature si scontrano con i problemi conversazionali messi in evidenza da Celati [iii], di cui abbiamo accennato in

La conversazione in Rete: fra Regole, Netiquette, Policy ed Emoticon – Alice annotata 19a, 

La Buona Educazione nell’era del Societing – Alice annotata 19b 

La società della conversazione – Alice annotata 20,

e abbiano serie difficoltà a mettere in pratica la quarta regola fondamentale di Osborne (non criticare) sembrano conoscere le teorie di Domenico De Masi, secondo cui la creatività è ottenibile grazie al contributo e alla partecipazione di singoli individui che da soli non potrebbero essere definiti creativi, ma che, grazie ad opportune logiche di team work, in collaborazione con persone più fantasiose, possono ottenere ottime performance creative di gruppo. Ciò accade perché la creatività, componente chiave dello Humanistic Management 2.0, nella sua dimensione collaborativa, cioè riferita a gruppi di persone o community, deriva fondamentalmente da una commistione di fantasia e concretezza [iv]. Ma nel parleremo più approfonditamente la settimana prossima.

Alice annotata  31. Continua

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