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Autonomia e Autosviluppo in una Social Organization – Alice annotata 44

Alice dalì


Autosviluppo e progettazione individuale

Prima    di sviluppare un excursus sul tema dell’Empatia (cfr. L’empatia come fondamento di un Mondo Vitale – Alice annotata 42), avevamo lasciato la nostra Alice alle prese con  la minaccia di incendiare la casa da lei   “abusivamente” occupata, lanciata come extrema ratio dal    Bianconiglio, dopo il fallimento del “Piano Strategico” del Dodo,     conclusosi con il tragicomico volo della lucertolina Bill

(Nota:    Il   Modello Comando e Controllo – Alice annotata 40).

Alice riesce con un bluff (evocando il fantasma della sua     gattina) a ridurre gli oppositori a più miti consigli: l’incendio della casa si trasforma in una pioggia di confetti, mangiando un po’ dei quali la bambina torna a dimensioni che le consentono di uscire dalla casetta e fuggire:

“Appena comparve Alice, tutti le si scagliarono contro; ma la fanciulla si mise a correre più velocemente che le fu possibile, e riparò incolume in un   folto   bosco.

‘La prima cosa che dovrò fare, — pensò Alice, vagando nel bosco, — è di ricrescere e giungere alla mia statura normale; la seconda, di trovare la via per entrare in quel bel giardino. Credo che non ci sia altro di meglio    da    fare'”.

L’evoluzione della situazione consente di     mettere    in luce una caratteristica tipica di Alice, quella che le consente di uscire di uscire brillantamente dalle situazioni pericolose e potenzialmente letali in cui spesso si imbatte: la capacità di prendere decisioni in maniera autonoma e di    sviluppare dei piani di azione mirati a degli obiettivi da lei stessa   individuati.

Una capacità in netto contrasto con la stupidità    organizzata messa in moto dal modello del Comando e Controllo che porterebbe il    fantozziano Bianconiglio a bruciare la sua stessa casa pur di far sloggiare la “mostruosa” Alice.

Stupidità che fa il paio con la paura che governa ogni suo comportamento, tanto che anche in questo caso basta pochissimo per spaventarlo.

Non     diversamente molti ottusi Scientific Manager stanno facendo andare   a    fuoco le aziende pubbliche e private di cui sono responsabili, pur di    opporsi    all’innovazione che potrebbero portare le nuove logiche del    lavoro     collaborativo     che temono tremendamente, anche perchè non le conoscono, e di cui i giovani, oggi esclusi dal mercato del lavoro, sarebbe i più efficaci       implementatori.

L’Autonomia necessaria a fare emergere  nuove logiche       collaborative

Fortunatamente però le cose stanno cambiando. “L’approccio    del     programma educativo è basato   sull’autosviluppo    e sulla progettazione      individuale del proprio percorso formativo”.

Questa affermazione del      Direttore    Personale   e Organizzazione di Heineken, che rappresenta una ottima lettura     delle        avventure di Alice, certamente iscrivibile nel quadro dei   “romanzi     di formazione” (cfr.  Alice Nativa Digitale – Alice annotata 5),  sarebbe sottoscritta da tutti        coloro che stanno spingendo sull’adozione di modelli di Social Learning.

Il    che    significa porre l’Autonomia fra i principi fondativi della     Social      Organization. Ovvero     la libertà di agire da soli, di prendere        decisioni senza la necessità di specifica direzione o di approvazione da      livelli più elevati di gestione.

Il Web ha dato agli individui gli strumenti       che       consentono loro di agire in modo indipendente. Dove in passato   la   gestione è stata strutturata attorno al  modello del     comando   e controllo,     sostengono      gli     esperti di Hackathon,       le aziende di oggi devono sapere esprimere un        principio più profondo e più potente di libertà per gli individui nelle loro             organizzazioni.

E’ esattamente quanto affermavamo già nel     Manifesto dello Humanistic Management:

“Le persone – si legge nell’Ottava      Variazione      Impermanente – cercano nel posto di lavoro un ambiente      meraviglioso dove poter costruire qualcosa di nuovo, creativo, artistico, dove     l’accoglienza, l’atmosfera, l’avventura siano garantite.

Se dovessimo   allora     indicare un singolo fattore motivazionale cui riportare a un fondamento comune    le   due alternative, apparentemente antitetiche, indicate – una che muove     dall’Umanesimo    più estetizzante e inteso come territorio dell’armonia, degli    equilibri, dell’uomo misura di tutte le cose, l’altra che scopre la versatilità    umana, ambigua e tormentata, non nel perfetto corpo divaricato della famosa    immagine leonardesca, quanto guardandone l’espressione corrucciata, tesa, insoddisfatta – esso potrebbe essere l’Autonomia, resa possibile da condizioni      organizzative di Agio e dalla possibilità di realizzare la massima    Autoespressione, valore umanistico per eccellenza.

Operare lungo la traccia epistemologica dell’Autonomia    implica che l’impresa accetti e faccia sua una visione che non prospetta una   descrizione definitiva e onnicomprensiva degli attori organizzativi.

In cui la      gestione aziendale è interessata a seguire, sul piano dell’esperienza diretta, quali caratteristiche specifiche gli esseri umani possono sviluppare.

E’ una        gestione della vita vivente e non della vita statica.

Gli esseri umani         conservano la loro autonomia, mutando in coerenza con le proprie    caratteristiche vitali: il contesto manageriale può avviare, favorire, ma non costituire in toto il loro cammino evolutivo.

Resta così aperta per     gli    esseri   umani una crescita della propria auto-organizzazione, senza una    necessaria    connessione all’idea di un programma predefinito dettato.

Dalla prospettiva dell’Autonomia si vede con chiarezza    che    le imprese devono andare a costituire uno spazio nel quale le    singolarità    diverse trovino ospitalità in un collettivo comunitario.

Agio è il nome   proprio      di questo spazio irrappresentabile; il termine    agio    indica     infatti, secondo il suo etimo, lo spazio accanto   (ad-jacens,    adjacentia),  il luogo vuoto in cui è possibile per ciascuno muoversi liberamente, in una    costellazione               semantica in cui la prossimità spaziale confina col compito    opportuno (ad-agio, aver agio) e la comodità con la giusta relazione.

Agio    come  luogo da raggiungere, dove i singoli possono esprimersi attraverso quel «libero    uso    del    proprio» che, secondo un’espressione di Hölderlin, è il «compito più          difficile».

Se il riconoscimento è il bisogno individuale emergente nella        società contemporanea, la libera Autoespressione è la motivazione    individuale   fondamentale; un mix gestionale qualitativo, riconoscente, con capacità di     contenimento, dei fattori che caratterizzano gli attuali contesti di lavoro, è         la   condizione, per così dire irrinunciabile, perché l’Autoespressione del sé da      possibilità divenga emergenza quotidiana”.

Vedi su questo    anche     una    bella       sintesi    video disponibile su YouTube    del lavoro di   Daniel       Pink       che letteralmente dimostra come l’incentivo materiale, nel     caso specifico il denaro, non riesca a rispondere alla domanda di senso della      persona come forza che la muove a dare il     meglio di se.

Cosa    ancora   più paradossale è l’asserzione, supportata da studi scientifici, di    come    in casi in cui il compito richieda componenti di     creatività    e    problem   solving, la ricompensa in denaro diventa addirittura un elemento di     disturbo fortissimo. Cosa invece “libera” valore?    Autonomia,     padronanza      e     scopo.    Elementi che sono fondanti il modello della Social Organization.

Autonomia e autenticità

In questo quadro, scrivo in        Una         via umanistica a Facebook,

“i Social Network come Facebook (ma     questo    vale anche per le piattaforme di Enterprise 2.0 interne alle aziende), se riescono a sfuggire ai rischi opposti dell’appiattimento digitale sul “mero     reale”, da una parte, e dell’ossessiva compulsione ad apparire a tutti ed    in    ogni luogo sempre-e-comunque nella propria dimensione più luminosa, apollinea e   superficiale, dall’altra, con la conseguente entropia di ogni possibile    significato     autentico,    offrono a ciascuno la possibilità di rendere più profondo e articolato il proprio modello espressivo.

Pensiamo a Omero:   avendo    a    disposizione una memoria elettronica, il modello compositivo fondato sul     montaggio di blocchi standard avrebbe potuto essere portato a più     alti     livelli     di   complessità     e        tutte     le possibilità combinatorie      teoricamente previste dal modello avrebbero potuto essere esplorate.

E questo non     viola l’autonomia dell’autore: ogni autore resta se stesso, libero di   “chiudere”   il testo come vuole: ovvero di comprendere, o di escludere, materiali narrativi e piste di lettura. Insomma: usando un word processor, Omero, come Dante o Proust, si sarebbe trovato a disposizione una più vasta    gamma di materiali coerenti con il suo progetto, un repertorio più vasto di        collegamenti tra gli elementi, senza che ciò venisse a togliere la facoltà di scegliere, confezionando una redazione       finale,            alcuni materiali,         alcuni collegamenti.

Vale l’analogia: come l’autore vede potenziata dall’information      technology      la sua autonomia creativa, altrettanto fa il manager. Le     informazioni e le conoscenze non sono più chiuse in procedure, ma     plasticamente     messe a disposizione del decisore. Del creatore di mondi. L’individualità, la     multi-individualità, è in entrambi i casi incrementata dalla protesi       tecnologica”.

Accettare la sfida della     social     organization     significa partire dal riconoscimento dell’Autonomia     individuale.

Solo la libera, autonoma,  adesione del singolo alla value      proposition    della community  aziendale può accendere la fiamma dell’Engagement.

Anche    per    questo occorre sottrarsi all’influsso di quello   Scientific    Management      che fu inaugurato da Taylor cento anni fa.

“Pur   nella   varietà delle sue interpretazioni, i caposaldi dello Scientific Management      sono, in breve sintesi,

il primato della specializzazione funzionale,

del    principio gerarchico,

degli     obiettivi individuali,

dell’orientamento al    controllo,

con una cultura diffusa nelle organizzazioni a coltivare standard    interni per la valutazione del raggiungimento dei diversi compiti primari.

Le     organizzazioni ispirate e gestite attraverso le prospettive       paradigmatiche     dello Scientific Management si pongono come

soggetti collettivi compatti,

orientati da una razionalità piena,

con una forte capacità previsiva e una visione lineare/sequenziale del processo decisionale.

Autonomia e sensemaking

Ma la condizione strutturale necessaria per la declinazione     di   tali paradigmi è la stabilità: con la progressiva accelerazione dei tempi del cambiamento e la necessità per le organizzazioni di essere permanentemente      “mutanti”, gli strumenti di previsione, valutazione e controllo classici    sono    stati    messi pesantemente in discussione.

L’organizzazione    vincente – suggerisce   ad    esempio Kevin Kelly nel suo libro programmaticamente intitolato       Out    of Control,   che ha inaugurato un certo tipo di analisi con    troppa     fretta relegata fra il pattume pubblicistico della       new economy:

a) è    una    rete    fatta di nodi autonomi e cooperanti;

b) non risponde a una funzione di     comando centralizzata;

c) è in grado di autoprogettarsi. L’aporia del    management    contemporaneo           diverrebbe         quella di essere capace di perdere il     controllo dell’organizzazione, sapendone conservare la guida.

Ci permettiamo dunque di sollevare quantomeno il dubbio che    l’impresa contemporanea operi tanto più efficacemente quanto più “leggero” è il         sistema di governo.

Il sospetto è che l’adeguamento a un ordine predefinito e declinato in termini di rigidi e capillari strumenti di comando, valutazione e          controllo rischia di atrofizzare la forza differenziatrice dell’organizzazione, che è proporzionale al grado di autonomia delle    sue    sinapsi,  rendendola più vulnerabile.

Sospetto che si rafforza se pensiamo all’organizzazione come               sforzo collettivo di generazione di senso e contesto     discorsivo        privilegiato.

Secondo la prospettiva del     sensemaking     di     Karl   Weich,  essa chiarisce i propri obiettivi e i ruoli delle parti      coinvolte – diciamo: esplicita il proprio progetto – solo al termine del        percorso discorsivo, non all’inizio.

Il manager, quindi, cessa di essere    colui    che detta i significati al resto dell’organizzazione, colui che fornisce la    corretta    interpretazione degli obiettivi, dei ruoli e delle funzioni, magari     attraverso un processo di     envisioning     più o meno            manipolatorio, che dovrebbe essere sostituito da un approccio più vicino   alla    maieutica     socratica.

Si tratta di rinunciare alla proposizione  di un     ordine dettagliato, sostituita dalla diffusione di una    “Vision”     tale    da    consentire, tramite l’attivazione riflessiva e dialogica di tutte le persone che operano nell’impresa, l’adempimento della imprescindibile missione manageriale che resta pur duplice:  favorire il conseguimento degli obiettivi      dell’organizzazione, ma coniugandoli con quelli di autorealizzazione e         autosviluppo delle persone che in essa lavorano.

E’ il cuore di ciò che da anni chiamiamo   “humanistic management“.

Il modello organizzativo che ispira lo    scientific     management       è olistico, totalitario, definitivo, prescrittivo, fondato        sulla centralità del comando, su modelli,  procedure e “best          practices”,           su un’attenzione ossessiva ai processi di esecuzione,    sul controllo.

Per usare le parole di              Wislawa Szymborska,

Finge di non tralasciare nulla,/di concentrare, includere, contenere e avere (Tutto).

Viceversa, lo humanistic         management è partecipativo, impermanente, fondato sulla convivialità, su uno       “stare insieme per”, sulla delega agli individui e l’imprenditorialità diffusa, sulla “governance” di sistema e non sul “controllo” di dettaglio:    nella      convinzione    che l’illusione di poter contenere “tutto” oggi più che mai si rivela tale” (in      Da      Le Città Invisibili… a Le Aziende InVisibili, 21.            Nascondimento, parte seconda).

Autonomia e narrazioni

E’ quanto accade al Kublai di Calvino, di cui il    Fordgates     de     Le      Aziende    InVisibili      è la controfigura. “Come molti manager odierni,     anche Kublai avverte la tentazione di sottrarsi alla fatica del     sensemaking.

Marco parla, ma Kublai sembra talvolta stanco di leggere i suoi racconti e vorrebbe stringere una volta per tutte il suo impero in una     formula,      averlo come un possesso chiuso per sempre: la vecchia utopia, si sottolinea    in     apertura   di      Nulla     due volte,     dello scientific manager come di quei generali romani      immaginati da Szymborska che si sentono minacciati “da ogni nuovo orizzonte” e        che, di fronte alla minaccia, non sanno che andare ciecamente avanti, nella      certezza    disperata che “il mondo prima o poi deve pur finire” (Voci).

Allo stesso modo, nonostante la sua ammirazione per il giovane veneziano, Kublai non sopporta la trama aperta delle sue narrazioni e vorrebbe       cose       dove     invece sono      soltanto     parole,    proprio come      i           responsabili    delle organizzazioni descritte ne    Le cose   e   le      parole.

Ma, come osserva Marco Polo, «non si deve mai     confondere   la città con il discorso che la descrive».

Per sfuggire al rischio del non senso Kublai tenta diverse strade, come diverse sono state le incarnazioni dello scientific management nel suo secolo di storia. Ad esempio ad un certo punto dice:

La mente del gran Kan partiva per suo conto e smontava le città pezzo per pezzo, le ricostruiva in un altro modo, sostituendo ingredienti     spostandoli,      invertendoli – D’ora in avanti sarò io a descrivere le città, tu        verificherai se esistono e se sono come le ho pensate”.

L’intento dell’imperatore è quello di proporre schemi e           modelli, da smontare e ricostruire, combinandone e variandone le strutture     interne, conferendo ad essi (e non ai singoli individui)  una sostanziale    autonomia    funzionalistica, schemi       d’ordine a cui tutto deve essere ricondotto.

La situazione da cui avevamo preso le mosse     si         è ribaltata: non è più l’esperienza, ma il potere combinatorio e       intellettuale a garantire la mappa su cui poi dover ritrovare l’esperienza        medesima.

Abbiamo così Zobeide, città sognata e poi costruita, città quasi         familiare poiché prevista, ma anche città brutta, città trappola.

Che   ne è infatti di questa proposta? Il sistema prevale cancellando                        le                                               ragioni            dell’esperienza, la costruzione si trasforma, come in Zobeide, in trappola, in    inganno fine a se stesso” (in    Dalle        Città    Invisibili alle Aziende In-Visibili. 3b.       Segni – parte seconda).

Alice        annotata        44. Continua.

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