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Il potere della #Gamification

Quando il gioco non serve solo a giocare

Come è possibile che in contesti tipicamente “seriosi”, come sono le organizzazioni tradizionali, irrompa oggi il tema della Gamification? Una nuova moda? Una delle tante passeggere innovazioni? Oppure, la Gamification sta diventando un processo strutturale consistente nell’ “uso di elementi, meccaniche e dinamiche di gioco in contesti non ludici”? Si tratta di temi non nuovi per gli specialisti del settore (ne parlavamo già qualche anno fa in una conversazione con Stefano Besana), ma ci piace rilevare che alcune risposte a queste domande, aggiornate alle evoluzioni in atto del fenomeno, sono contenute nel volume IL POTERE DELLA GAMIFICATION Usare il gioco per creare cambiamenti nei comportamenti e nelle performance individuali di Vincenzo Petruzzi, a partire appunto dalla constatazione che l’uso del gioco con finalità “non ludiche” sta prendendo sempre più piede in ambiti diversi.

Nella formazione, per favorire un apprendimento più interattivo e coinvolgente; nella sanità per migliorare la prevenzione; nell’educazione ambientale per trasformare, ad esempio, in gioco una cosa seria come la raccolta differenziata. Esperienze interessanti di gioco anche nel turismo, nel recruitment, nei trasporti, nel non-profit. L’autore esplora con esempi tutti questi ambiti e spiega le ragioni per cui si sta realizzando questa vera e propria “rivoluzione culturale”, dalle potenzialità ancora in buona misura non attualizzate.

A conferma di questa tesi, oltre ai casi descritti da Petruzzi, potremmo ricordare quello di Nike, che ha creato Nike Plus, una piattaforma che stimola i cultori del fitness a costruirsi il proprio allenamento superando nuove sfide e aumentandone la difficoltà, come se si trattasse di un percorso a livelli; oppure quello del Comparative Media Studies del MIT, in collaborazione con la Royal Shakespeare Company, che ha sviluppato Prospero’s Island” un gioco a finalità didattica basato su “La Tempesta” di Shakespeare, con lo scopo di condurre l’utente, passo dopo passo, ad una analisi letteraria dell’opera.

Ancora, Quirky ha sfruttato la Gamification per raccogliere idee dagli inventors, da utilizzare nella creazione di nuovi prodotti; Samsung ha creato Samsung Nation, una piattaforma che utilizza meccaniche di gioco, come punti e progressione per livelli, per incoraggiare i dipendenti a partecipare alla risoluzione di problemi aziendali; Microsoft ha dato alla luce il Language Quality Game, un sistema che attribuisce punti a qualunque impiegato in grado di individuare bug in Windows  (e che ha portato ad una partecipazione di oltre 4500 dipendenti e all’ identificazione di 6700 bug).

 

Due dimensioni

La formula “uso del gioco per finalità non ludiche”  condensa infatti in sé due dimensioni: da una parte il gioco, una componente della vita umana che esiste da sempre, che non necessita di una preparazione o di una formazione specifica, perché tutti gli uomini sono capaci di giocare, tutti sanno come si fa e hanno, o hanno avuto, la fantasia per giocare, con il risultato che, anche se in misura diversa, il gioco è un talento condiviso dall’intero genere umano; dall’altra, è possibile applicare questo talento ad altri contesti, in cui occorrono le competenze più svariate.

 

Se si applica la gamification all’istruzione, allora è necessaria una conoscenza approfondita della materia oggetto di ludicizzazione; se la si utilizza come leva strategica all’interno di un’impresa, allo scopo, per esempio, di generare engagement interno o di favorire i processi di enabling e empowering dei dipendenti, allora sono necessarie competenze in relazioni pubbliche e corporate communication, e così via.

 

Un fenomeno transgenerazionale

 

Il potere del gioco e i benefici di questa pratica erano elementi già noti in passato. Il gioco rappresenta, infatti, una sorta di “universale culturale”, diffuso presso tutte le popolazioni sin da tempi antichi.Tuttavia, al contempo, da sempre il gioco ha subito una “ghettizzazione”, rimanendo relegato a pratica di nicchia, a intrattenimento per bambini, a fuga dalla realtà. Oggi siamo di fronte a una discontinuità epocale: si sono verificate contemporaneamente una serie di condizioni che hanno determinato l’esplosione del gaming e la sua ascesa a fenomeno mainstream: “Collettivamente, il pianeta oggi investe più di tre miliardi di ore alla settimana nel gioco” (McGonigal, 2011).

Dati recenti ci mostrano come, soprattutto grazie alla diffusione degli smartphone e del mercato delle app, nel mondo del gaming si stanno annullando le differenze di età (i giocatori sono sempre più adulti) e di genere (aumenta sensibilmente la percentuale di donne). La pratica ludica cessa di essere un’esperienza immersiva e solitaria ma diventa ubiqua (si gioca ovunque e in ogni momento) e sociale. Non è più quindi una fuga dalla realtà ma si interseca con la realtà e ha dei riverberi su di essa.

Una analisi approfondita dei trend del mercato del gaming e degli investimenti in Gamification è contenuta nel capitolo 3 del libro di Petruzzi,  “Il vento del cambiamento”. Ma quello che mi prema qui sottolineare, come viene osservato in Premessa, è il crescente “potere della Gamification”, fondato  su due grandi fenomeni che impattano sulle organizzazioni, di cui spesso abbiamo parlato in questo blog.

Il primo è quello dell’avvento di una “generazione digitale estesa”. Ne fanno sicuramente parte i “digital natives”, ossia le persone nate tra il 1980 e il 2000, che hanno convissuto sin dalla nascita con le tecnologie digitali e che quindi riconoscono il linguaggio e i codici del web, del gaming o dei social network come la loro madrelingua.

Stiamo però assistendo, come descritto nel capitolo 3 del volume di Petruzzi, a un cambio radicale di paradigma per cui in questa cultura digitale si identifica sempre più anche una consistente fascia di popolazione adulta, anche anziana, che sta progressivamente imparando a sfruttare le nuove tecnologie (anziché temerle) e a pensare con le dinamiche tipiche della Rete e alla base della Gamification ossia: coinvolgimento, volontarietà, interattività, socialità. Questa “generazione digitale estesa” è sempre più egemone nei comportamenti di consumo, con una crescente presenza nei ruoli chiave delle organizzazioni e della società e, nei prossimi 10-15 anni, si avvia a rappresentare la classe dirigente del Paese.

La necessità di innovare modelli organizzativi e pratiche di gestione del personale

 

Il secondo fenomeno è tutto interno alle organizzazioni ed è costituito dalla necessità di adattarsi ai nuovi scenari competitivi. Il tema del continuo adattamento ai cambiamenti in atto appartiene alla classica letteratura organizzativa, ma il carattere di radicalità e rapidità con cui si presenta oggi il cambiamento crea uno scenario completamente nuovo, che stiamo cercando ad esempio di esplorare nei post dedicati alle conversazioni con i membri della Community sorta intorno alla Biennale Innovazione.

 

Il mondo muta velocemente e innovare diventa un’esigenza fondamentale per rispondere tempestivamente alle nuove sfide del mercato e per non rimanere indietro nella corsa con i competitor sempre più globali.

 

In questo scenario, i gruppi dirigenti saranno ancora tali solo se riusciranno a essere leader di innovazione in un contesto culturale, tipico del nostro Paese, dove le resistenze a ogni cambiamento sono congenite. Gli esempi di Whirpool e Ferrero sono significativi di questa tendenza.

Ma, come sosteniamo da tempo, occorre anche una profonda revisione della tradizionale gestione delle persone: dall’employer branding all’induction, dalla valutazione delle performance alla comunicazione interna, dalla gestione dei fattori motivazionali fino a quella del knowledge aziendale e dell’apprendimento che deve essere continuo e sempre più su base digitale.

Come descritto in dettaglio nel capitolo 2, indagini neuroscientifiche dimostrano che i giochi sono dotati di un potere in grado di incidere sugli atteggiamenti, sulle convinzioni e sulle performance degli individui e riescono a farlo in un modo profondo e allo stesso tempo non coercitivo. Ecco perché l’introduzione di strategie e dinamiche di Gamification rappresenta un potente catalizzatore di cambiamento delle culture aziendali.

L’eccellente lavoro di ricerca e di sistemazione teorica fatto da Vincenzo Petruzzi, nonché la presentazione di concreti casi applicativi di Gamification nelle aziende, a cui è dedicata tutta la seconda parte del volume, è un contributo importante per tutte le persone che nelle organizzazioni vogliono essere protagoniste positive di questa epoca, rappresentata con il modello interpretativo della crisi solo da chi non sa leggere le straordinarie e inedite opportunità che ci riserva questo tempo di cambiamento.

2 ESEMPI DI GAMIFICATION

Till Training Game

McDonald ha scelto di utilizzare un approccio ludico per velocizzare e favorire la comprensione del nuovo sistema di cassa implementato in oltre 1300 punti vendita sparsi per il mondo. Il lancio di un nuovo sistema di cassa può portare disservizi, rallentamenti ed errori da parte degli addetti che invece, grazie a Till Training Game, hanno la possibilità di allenarsi in un ambiente protetto ma non per questo limitato.

All’interno della simulazione, infatti, gli addetti hanno a che fare con i clienti e con gli ordini, devono riuscire a soddisfare le loro esigenze nel modo migliore e anche nel minor tempo possibile, proprio come nella loro reale attività quotidiana.

L’ interfaccia di gioco si presenta come un classico registratore di cassa con l’aggiunta di alcuni indicatori tipici dei game come il livello dell’utente, il punteggio, il grado di soddisfazione del cliente (che richiamano il core drive Progresso).

Nonostante Till Training Game sia la prima esperienza di Gamification della formazione di McDonald, dopo un anno di implementazione i risultati sono stati straordinari:

  • un altissimo livello di efficacia e soddisfazione (l’85 per cento dei dipendenti afferma che l’applicazione li ha effettivamente aiutati a comprendere il nuovo sistema di cassa e sarà utile in futuro per le loro performance);
  • una riduzione di 7,9 secondi sul tempo medio di evasione di un cliente;
  • un aumento di spesa medio di 15 penny a utente, equivalenti a 18.000 sterline per punto vendita (in totale il vantaggio annuo nel regno Unito è stato di 23,7 milioni di sterline);
  • 145.000 visite, di fatto il portale di training più utilizzato di tutti i tempi in McDonald (pur non essendo obbligatorio per i dipendenti).

#Play Original

Original Marines, celebre brand di abbigliamento, nel settembre 2014 ha lanciato #PlayOriginal, un concorso che sfrutta i principi della Gamification con il chiaro obiettivo di coinvolgere la clientela, soprattutto quella più giovane e “digitalizzata”.

Il claim del progetto è “Più vivi Original, più vinci!” che racchiude in pieno il senso dell’iniziativa, come sottolinea Davide Basile, CRM & Digital Marketing Specialist: “interagire con Original Marines e mostrare al mondo quanto sei affezionato a noi ti premia”.

Il meccanismo di gioco è molto semplice. Sostanzialmente a ogni azione da parte del cliente che dimostra fedeltà e interesse verso il brand corrisponde un bonus. L’insieme dei bonus determina il punteggio dell’utente in una classifica. Al termine del concorso i migliori della classifica hanno diritto a un premio.

Nel meccanismo di gioco possiamo subito riconoscere uno dei core drive tipici delle applicazioni della Gamification; si tratta del Progresso, che fa riferimento alla possibilità di accumulare punti e di scalare una classifica.

La gamma di attività previste è davvero ampia. Le prime missioni (come la registrazione, la scelta del proprio stile e l’accesso tramite i social network) consentono al brand di entrare in contatto con l’utente, profilarlo e favorirne la sua capacità di essere “ambasciatore” attraverso la condivisione di contenuti via Facebook, Twitter, Google Plus e Instagram.

Original Marines è un brand “fisico” quindi sono fondamentali anche le forme di interazione legate ai punti vendita.

La tecnica utilizzata per tracciare i comportamenti fisici è molto semplice: a fronte di determinate azioni nei negozi (per esempio un acquisto) viene rilasciato un coupon contenente un codice che inserito sulla piattaforma dà diritto a un certo numero di punti.

Tra le attività c’è anche la possibilità di invitare amici al concorso e per ogni amico registrato si riceve un vantaggio (un bonus in termini di punti).

Interessante notare anche come sono state sfruttate le dinamiche relative alla pressione temporale.

Innanzitutto il concorso ha una scadenza e questo innesca negli utenti una dinamica di count down. Inoltre, alcune missioni sono attive durante l’intero arco del concorso mentre altre sono attive solo in una certa finestra temporale, in una logica di “appuntamento” secondo cui solo i più presenti e fidelizzati hanno la possibilità di aggiudicarsi i bonus in palio.