La formula “uso del gioco per finalità non ludiche”  condensa infatti in sé due dimensioni: da una parte il gioco, una componente della vita umana che esiste da sempre, che non necessita di una preparazione o di una formazione specifica, perché tutti gli uomini sono capaci di giocare, tutti sanno come si fa e hanno, o hanno avuto, la fantasia per giocare, con il risultato che, anche se in misura diversa, il gioco è un talento condiviso dall’intero genere umano; dall’altra, è possibile applicare questo talento ad altri contesti, in cui occorrono le competenze più svariate.

Se si applica la gamification all’istruzione, allora è necessaria una conoscenza approfondita della materia oggetto di ludicizzazione; se la si utilizza come leva strategica all’interno di un’impresa, allo scopo, per esempio, di generare engagement interno o di favorire i processi di enabling e empowering dei dipendenti, allora sono necessarie competenze in relazioni pubbliche e corporate communication, e così via.

Un fenomeno transgenerazionale

Il potere del gioco e i benefici di questa pratica erano elementi già noti in passato. Il gioco rappresenta, infatti, una sorta di “universale culturale”, diffuso presso tutte le popolazioni sin da tempi antichi.Tuttavia, al contempo, da sempre il gioco ha subito una “ghettizzazione”, rimanendo relegato a pratica di nicchia, a intrattenimento per bambini, a fuga dalla realtà. Oggi siamo di fronte a una discontinuità epocale: si sono verificate contemporaneamente una serie di condizioni che hanno determinato l’esplosione del gaming e la sua ascesa a fenomeno mainstream: “Collettivamente, il pianeta oggi investe più di tre miliardi di ore alla settimana nel gioco” (McGonigal, 2011).

Dati recenti ci mostrano come, soprattutto grazie alla diffusione degli smartphone e del mercato delle app, nel mondo del gaming si stanno annullando le differenze di età (i giocatori sono sempre più adulti) e di genere (aumenta sensibilmente la percentuale di donne). La pratica ludica cessa di essere un’esperienza immersiva e solitaria ma diventa ubiqua (si gioca ovunque e in ogni momento) e sociale. Non è più quindi una fuga dalla realtà ma si interseca con la realtà e ha dei riverberi su di essa.

Il mondo muta velocemente e innovare diventa un’esigenza fondamentale per rispondere tempestivamente alle nuove sfide del mercato e per non rimanere indietro nella corsa con i competitor sempre più globali.

In questo scenario, i gruppi dirigenti saranno ancora tali solo se riusciranno a essere leader di innovazione in un contesto culturale, tipico del nostro Paese, dove le resistenze a ogni cambiamento sono congenite. Gli esempi di Whirpool e Ferrero sono significativi di questa tendenza.

Ma, come sosteniamo da tempo, occorre anche una profonda revisione della tradizionale gestione delle persone: dall’employer branding all’induction, dalla valutazione delle performance alla comunicazione interna, dalla gestione dei fattori motivazionali fino a quella del knowledge aziendale e dell’apprendimento che deve essere continuo e sempre più su base digitale.

Come descritto in dettaglio nel capitolo 2, indagini neuroscientifiche dimostrano che i giochi sono dotati di un potere in grado di incidere sugli atteggiamenti, sulle convinzioni e sulle performance degli individui e riescono a farlo in un modo profondo e allo stesso tempo non coercitivo. Ecco perché l’introduzione di strategie e dinamiche di Gamification rappresenta un potente catalizzatore di cambiamento delle culture aziendali.

L’eccellente lavoro di ricerca e di sistemazione teorica fatto da Vincenzo Petruzzi, nonché la presentazione di concreti casi applicativi di Gamification nelle aziende, a cui è dedicata tutta la seconda parte del volume, è un contributo importante per tutte le persone che nelle organizzazioni vogliono essere protagoniste positive di questa epoca, rappresentata con il modello interpretativo della crisi solo da chi non sa leggere le straordinarie e inedite opportunità che ci riserva questo tempo di cambiamento.