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Online Customer Communities. Il Report Gleansight 2013

GleansightLe community online

Nel libro L’intelligenza collaborativa sottolineo come uno dei principi chiave della social organization sia la co-generazione di valore realizzata in comunità aperte alla collaborazione fra tutti gli stakeholder aziendali (fra i tanti esempi possibili nel volume riprendo quello veramente significativo di Banca Ifis). Su questo tema abbiamo anche pubblicato recentemente una conversazione con un esperto di brand community come Giampiero Colletti (cfr. Vendere con le community).

Per chi è interessato segnalo adesso il Report Gleansight 2013, Online Customer Communities, che offre un quadro sintetico ed efficace del fenomeno, basato su circa 300 interviste a manager di aziende impegnate nel processo di creazione e gestione di comunità online. Ne riprendo qui alcuni elementi, il documento completo essendo comodamente scaricabile, soprattutto a beneficio di chi entra a contatto per la prima volta con questo argomento. Credo che la lettura possa essere di grande utilità anche per chi si occupa di Social HR, dato che la maggioranza degli elementi di successo indicati nel Rapporto valgono per l’attivazione e la gestione di community online costituite da clienti esterni così come per quelle rivolte ai clienti interni (ovvero i dipendenti).

Dai BBS a Facebook

La storia della comunità di clienti online, ricordano gli estensori del Rapporto, risale agli albori delle prime community BBS computer-based (Bulletin Board System). E’ stato questo il brodo primordiale che ha permesso a più utenti di inviare messaggi di solo testo in un ambiente virtuale condiviso e che nel corso degli ultimi 35 anni si è evoluto in Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ e molte migliaia di meno onnipresenti social network.

9-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013La moderna incarnazione del BBS ha inoltre preso la forma di brand community pubbliche e private. In molti casi, queste comunità sono diventate tanto sofisticate quanto i più noti social network in termini di caratteristiche e funzionalità – e, per molte persone, sono più utili e convincenti. Allo stesso tempo hanno creato per i brand nuove opportunità e vantaggi.

Come le bacheche dei vecchi BBS, una moderna community di clienti scaturisce dalla volontà di consentire ai consumatori di connettersi con altri utenti che condividono un interesse o passione comune o hanno bisogno di informazioni o supporto – sia in generale, sia attorno ad un particolare prodotto o servizio. L’attrattività di molte comunità online è dovuta al fatto che i consumatori oggi vogliono essere in grado di comunicare e interagire  con altri consumatori ma anche direttamente con i marchi e le organizzazioni stesse.

Da parte loro, le aziende sono progressivamente arrivate a vedere queste comunità come un prezioso punto di riferimento  e hanno dedicato tempo e risorse significative a crearle e sostenerle. La gamma di benefici ottenuti dalle migliori intuizioni dei consumatori vanno dalla riduzione dei costi di assistenza clienti ad un aumento del passaparola fra clienti appassionati con conseguente incremento della presa di decisione in termini di acquisto. Il Rapporto Gleansight descrive sinteticamente come operano queste community, con quali tecnologie, attraverso quali processi, che sfide pongono alle aziende e quali metriche vengono usate per misurarne il successo.

Concetti chiave

“Community” è un concetto piuttosto che una tecnologia, anche se la tecnologia costituisce un fattore essenziale per il suo funzionamento. Una comunità di clienti online può essere meglio definita dagli obiettivi finali che intende raggiungere (Value Proposition: cfr. La social organization). Questi obiettivi includono tipicamente il rafforzamento dei legami di fedeltà tra i clienti e il brand tramite l’offerta di un canale diretto attraverso il quale condividere idee con altri clienti così come con l’azienda stessa.

Le brand community sono spesso considerate solo come una risorsa per il servizio e l’assistenza ai clienti. Ma un ambiente ben costruito può incoraggiare il dibattito su una vasta gamma di argomenti, al di là delle questioni post-acquisto o legate alla risoluzione di problemi specifici. Migliorare l’assistenza clienti riducendo i relativi costi è dunque solo una delle possibili ragioni per investire in una di queste community.

Quali sono allora i driver del successo? La ricerca Gleanster suggerisce che le community tendono ad avere successo quando le aziende riescono a mettersi dal punto di vista del cliente, con un chiaro piano di coinvolgimento basato sui suoi interessi, sulle sue esigenze, e non su immediati obiettivi di vendita o marketing.

Questo significa predisporre un ambiente che sia di utilizzo semplice ed intuitivo, ma soprattutto costruito sulla domanda: se fossi io un membro della community, cosa veramente vorrei avere la possibilità di fare al suo interno? La fallimentare esperienza di I Guerrieri realizzata da Enel, è in buona misura legata all’incapacità di porsi correttamente (e quindi di rispondere a) questa domanda, ovvero di rinunciare al tradizionale approccio paternalistico che pone al centro l’azienda e non i suoi stakeholder  (vedi su questo L’IMPRESA NELL’ERA DELLA CONVERGENZA).

In sintesi, una comunità di clienti online dovrebbe creare un legame tra i clienti e l’azienda. Un legame autentico e non fondato su una falsa retorica vetero-aziendalistica. Come sempre più organizzazioni stanno scoprendo, c’è un enorme valore economico da guadagnare offrendo ai clienti un posto al tavolo della elaborazione strategica di ciò che il brand è ed offre (“wikibranding”),   dando quindi la concreta sensazione che le loro voci contano ed infine accrescendone il senso di appartenenza attraverso l’attuazione delle loro idee.

1 GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013Value Proposition

La ragione in base alla quale pianificare, lanciare, costruire e mantenere una comunità di clienti online (in una parola: la Value Proposition)  può variare notevolmente. Alcune aziende tendono a concentrarsi sul supporto tecnico o sull’assistenza, offrendo ai clienti una tregua dalle frustrazioni prodotte da sistemi alienanti come i call center e  i siti FAQ. Il risparmio sui costi rispetto ad altri canali di servizio, nonché il miglioramento della soddisfazione del cliente, può essere facilmente misurato e può di per sé costituire un forte motivo per investire nell’iniziativa.

Ma vi sono molte altre possibili Value Proposition, come la fidelizzazione dei clienti, lo stimolo alla creazione di nuovi prodotti o di servizi innovativi, la diffusione di attività spontanee di “brand advocacy” (la brand advocacy, secondo la definizione offerta da Marketing Agorà,  “è l’atto spontaneamente compiuto dall’individuo di raccomandare/consigliare a conoscenti ed amici un determinato prodotto/brand così da influenzarne le scelte. Rappresenta evidentemente il fine ultimo del word of mouth marketing e dei processi di influenza che lo generano”): Facebook, Twitter e altri social network, così come le community di clienti online create direttamente dai brand, sono potenti veicoli per promuovere questi obiettivi. Il design e la “convocazione” dei membri della comunità, il processo di collaborazione aperta, la cura necessaria per generare valore reale segnano i confini di un nuovo territorio (quello che si pone lungo i nuovi confini della cultura d’impresa, per usare le parole del Manifesto dello Humanistic Management) che continua ad evolversi insieme ai benefici per il business.

Aumentare la fidelizzazione dei clienti

I consumatori sono sempre più diffidenti nei confronti della pubblicità aggressiva e delle tecniche di marketing tradizionali. Hanno anche poca pazienza per il servizio clienti lento e inefficace. Con una comunità di clienti online, i marchi hanno la possibilità di aprire una finestra di dialogo a due vie con i consumatori e promuovere relazioni più significative. Numerosi studi dimostrano che le aziende che interagiscono con i clienti in modo trasparente sono in grado di generare una loro maggiore fidelizzazione. Che non si tratti affatto di una cosa semplice lo dimostrano non solo i fallimenti nostrani ma anche quelli  che si consumano quasi quotidianamente in tutto il mondo (vedi ad esempio il post The 10 Biggest Social Media Marketing Fails Of 2013). Le community di clienti online possono gettare le basi per ottenere tale trasparenza. Inoltre, i clienti che si impegnano attivamente in una conversazione con l’azienda, o a rispondere alla domanda di un altro utente su un prodotto o un servizio, possono sviluppare un profondo senso di “appartenenza” al marchio. Questa maggiore connessione alla marca può contribuire a rafforzare la probabilità che i consumatori le rimarranno fedeli.

Aumentare (e approfondire) l’engagement del cliente

La comunità di clienti online è in grado di offrire un ambiente immersivo per promuovere interazioni di alto valore tra una marca e i suoi clienti. Invitare i clienti ad accedere a un tesoro di contenuto informativo, utile e/o divertente, offrendo loro la possibilità sia di interagire con altri clienti e il marchio stesso in modi che soddisfano le loro esigenze, sia di fornire un contributo per lo sviluppo di prodotti e servizi innovativi, è il momento iniziale di un cammino verso un loro sempre maggiore coinvolgimento. L’aspettativa, naturalmente, è che questo maggiore coinvolgimento alla fine si traduca in maggiori entrate e redditività.

Generare brand advocacy

La migliore forma di pubblicità è una raccomandazione da parte di un cliente.  Le comunità di clienti online permettono agli utenti di condividere le loro esperienze con un gran numero di persone al di fuori della loro cerchia di familiari, amici e colleghi di lavoro. Le aziende che favoriscono le interazioni positive e le esperienze di marca coinvolgenti ottengono che i loro clienti più attivi e appassionati diventano sostenitori importanti del marchio e dei suoi prodotti o servizi. Il “sentiment” positivo sviluppato attraverso la comunità può trasformarsi in interazioni nel mondo reale, dove avviene ancora buona parte del passaparola.

2-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013Migliorare l’efficacia dell’assistenza ai clienti

Avere un efficace servizio al cliente significa fornirgli le risposte giuste e risolvere i suoi problemi il più rapidamente possibile. Le comunità online possono indurre i clienti a rispondere alle domande poste da altri, comprese quelle che provengono da Twitter e Facebook. Coppie di domande e risposte possono diventare un patrimonio di conoscenze archiviato che alleggerisce le richieste al call center, generando enormi risparmi su base continuativa. L’efficacia dell’assistenza clienti è migliorata anche per il semplice fatto che le comunità sono aperte tutto il giorno.

Migliorare e velocizzare i processi di innovazione

Un vantaggio fondamentale delle comunità di clienti online scaturisce  dall’idea di trattare i clienti come co-creatori e co-sviluppatori di nuovi prodotti e servizi. Con piattaforme specializzate, le aziende possono finalizzare efficacemente i loro sforzi per coinvolgere i clienti nel processo di innovazione. Per la maggior parte delle aziende, l’innovazione è l’unico vantaggio competitivo sostenibile: di qui l’importanza di aprire una finestra sui desideri e le esigenze dei clienti insoddisfatti – e anche sollecitare il loro contributo diretto nello sviluppo di prodotti e servizi futuri.

Al di là dell’alimentazione all’innovazione continua, questo approccio offre anche significative garanzie in termini di maggiori vendite dei prodotti co-generati con i clienti rispetto a quelli concepiti unicamente all’interno delle unità di R&D aziendali. Il caso storico della Ducati riportato anche nel Manifesto dello Humanisic Management fino a quello recente sopra citato di Banca Ifis  (passando per i celebri esempi riportati in Wikinomics) ne costituiscono ottime testimonianze. Per ottenere questi benefici è però evidente che occorre avere lavorato sulla premessa essenziale, ovvero quell’allineamento fra conversazioni interne ed esterne che non mi stancherò mai di segnalare come la vera sfida posta dal modello della social organization.

Ridurre i costi di assistenza clienti

I call center sono costosi e le imprese hanno lavorato molto per reindirizzare la risoluzione di un volume crescente dei problemi dei loro clienti verso strumenti self-service come risposte automatizzate (digiti 1, poi digiti 2, poi digiti 3 … in un labirinto spesso perverso e demoralizzante per gli utenti), FAQ (dove trovi tutte le risposte tranne quella di cui hai bisogno), applicazioni di chat dal vivo (che spesso però sono offline), eccetera. Le comunità online portano la risoluzione dei problemi ad un livello successivo, sfruttando la potenza dei partecipanti attivi e dei contenuti consumer-generated, con conseguente riduzione dei costi per l’azienda e aumento di soddisfazione dei clienti.

4-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013Ridurre i costi delle ricerche di mercato

Difficilmente le comunità di utenti online soppianteranno completamente i focus group tradizionali e i panel di ricerca; tuttavia sollecitando risposte e attraverso un costante monitoraggio delle conversazioni al loro interno si può certamente ottenere una maggiore efficienza nel processo. Oltre a realizzare risparmi sui costi delle ricerche di mercato, le aziende possono ridurre drasticamente la quantità di tempo necessario per acquisire conoscenze dai consumatori rispetto alle tradizionali metodologie di ricerca.

Aumentare le vendite

Può essere difficile correlare l’attività di una comunità di clienti con l’aumento delle vendite. Detto questo, una buona esperienza di comunità può sicuramente portare ad una maggiore fidelizzazione dei clienti e a stimolare la loro brand advocacy, naturalmente portando a maggiori vendite. Ci sono molti casi di attività commerciali che si svolgono all’interno delle comunità: tuttavia le imprese dovrebbero procedere con cautela su questa strada, perché le attività di vendita diretta rischiano di essere percepite come irrilevanti per le conversazioni che si svolgono al loro interno e di minarne la credibilità.

Rafforzare la propria strategia di social media marketing

Le aziende hanno ormai compreso la necessità del social media marketing e la maggior parte si sforzano di rendere la loro presenza “social” più forte possibile. Grazie all’integrazione di contenuti provenienti da comunità di clienti online con contenuti di terze parti attinti dai social network, le aziende possono rinforzare la loro presenza in Rete su tutta la linea. Molte aziende considerano le brand community come  componenti chiave della loro presenza strategica sui social media.

Value Drivers

Anche utilizzando le migliori piattaforme tecnologiche per edificare comunità di clienti online, il marchio ha soprattutto bisogno di definire una proposta di valore in grado di convocare a sè i clienti desiderosi di partecipare. Alcuni dei modi più importanti per massimizzare il valore di un investimento in comunità di clienti online hanno poco a che fare con la tecnologia, anche se alcune caratteristiche e funzionalità della piattaforma – gioco, valorizzazione della reputazione individuale, meccanismi per premiare i clienti in base al loro comportamento nella comunità, per esempio, oltre agli strumenti che rendono più facile per i clienti fornire sostegno reciproco gli uni con gli altri e proporsi per attività di brand advocacy – possono svolgere un ruolo fondamentale.

5-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013Fornire contenuti ed esperienze interessanti 

Non sorprendentemente il rendere disponibili “contenuti interessanti” è considerata la modalità più importante per garantire il successo delle comunità di clienti online. La ricchezza di contenuti esclusivi di alto valore può fare la differenza quando si tratta di generare “buzz” positivo in Rete e di convincere i membri a tornare. Questi contenuti possono essere generati sia dalla marca sia dai clienti (o essere una combinazione delle due cose): l’importante è che i membri della community li trovino utili e/o divertenti.

Generazione di suggerimenti utili per il brand dalla conversazione e dall’attività della comunità

L’analisi dei dati è la chiave per generare suggerimenti utili per il brand da parte della comunità. Utilizzando tecniche sia manuali che automatiche, i marchi possono facilmente identificare i modelli emergenti nella conversazione della comunità, il che permette di affinare la ricerca nei commenti delle informazioni che sono davvero rilevanti, mettere le conversazioni in un contesto, e, in ultima analisi, tratteggiare un quadro più completo di ciò che si dice e perché è importante per l’azienda. Si possono quindi isolare le conversazioni su argomenti specifici e condurre ricerche riferite a tutti i diversi modi in cui le persone comunicano all’interno della comunità.

Mettere in atto i giusti incentivi  per stimolare la partecipazione del cliente 

I partecipanti attivi e gli “influencers” sono in genere ingaggiati dalla loro naturale affinità con il marchio e dal loro desiderio di condividere le proprie conoscenze e aiutare gli altri. Essere riconosciuti per questa passione e altruismo attraverso meccanismi di gamification può essere motivante, ma i membri della comunità diventano subito scettici se sentono che si sta cercando di acquistare la loro lealtà, di strumentalizzarli. Questo non significa che la partecipazione alla comunità  deve essere lasciata al caso. Talvolta la propensione all'”advocacy” maturerà naturalmente,  ma nella grande maggioranza dei casi gesti apparentemente di piccola entità possono portare a grandi aumenti nel livello di “ingaggio” nei confronti del brand.

Uno dei principi fondamentali è quello di trattare i membri della comunità come “addetti ai lavori”. Se credono di stare ottenendo informazioni su un nuovo prodotto in esclusiva o se sono convinti di potere usufruire di una offerta speciale prima del lancio ufficiale di un certo prodotto, saranno desiderosi di diffondere l’informazione per mostrare il loro status. Ma attenzione alle ricompense monetarie: i partecipanti alle brand community non amano sentirsi pagati per fare promozione alla società. Sono più spesso le ricompense intangibili, come un semplice riconoscimento simbolico, che possono aumentare il numero dei membri della comunità e ispirare loro una partecipazione più attiva.

Rendere  facile per i clienti supportare l’attività di assistenza clienti

Le comunità di clienti online sono in gran parte progettate per affrontare in modo proattivo i reclami dei clienti e risolverne i problemi. Ciò significa che la community deve abilitare i clienti stessi a contribuire a questo sforzo. Rendere più facile per loro lo svolgimento di questo ruolo richiede che essi abbiano a disposizione gli strumenti giusti: ad esempio, un repository con le domande cui si è già risposto nelle discussioni precedenti, avere la possibilità di collaborare alla soluzione di nuovi problemi dei clienti, fruire degli incentivi giusti per vedere premiata la propria partecipazione come membri attivi del customer care.

Identificare e coltivare i partecipanti più attivi della comunità

Non tutti i partecipanti della comunità sono uguali. Una piccola nicchia in genere crea la stragrande maggioranza dei contenuti e trascorre molto più tempo al suo interno di quanto faccia l’utente medio. Questi membri attivi possono possedere una enorme  abilità tecnica, una conoscenza approfondita e una vasta gamma di competenze specifiche. Possono essere appassionati di tecniche finalizzate ad ottenere prestazioni ottimali di applicazioni avanzate o essere influencer noti in Rete su un certo tema specifico. Su queste basi possono possono offrire comprensione competente e sostegno a tutta la base clienti. I gestori delle community più performanti riconoscono che l’impegno di questi utenti è una chiave di volta importantissima nella generazione di valore e quindi considerano essenziale entrare in contatto con loro per catturare il loro entusiasmo. Oltre ad incoraggiarli ad aggiungere  più contenuti o a mantenere alto il livello di partecipazione alle attività, le aziende dovrebbero sfruttare la loro passione per le idee finalizzandola alla generazione di conversazioni relative a nuove funzioni di cui dotare la community o all’individuazione di nuovi argomenti di discussione.

Aiutare i clienti ad assumere un ruolo attivo nella strategia di brand advocacy

E’ importate che le aziende sappiano incoraggiare i membri più attivi a proporsi come sostenitori del brand anche al di fuori della comunità. Questo significa integrare nella Value Proposition della community l’attività di condivisione in Rete delle informazioni a sostegno della buona reputazione del brand. Significa anche dare ai membri la concreta possibilità di promuovere il brand, attraverso molteplici canali, compresi quelli mobili.

6-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013Personalizzare la user experience

Perchè le esperienze comunitarie siano fonte di soddisfazioni per i loro membri è necessario sventare il rischio che le comunità crescano a casaccio, aumentando il tempo necessario per trovare informazioni preziose e la frustrazione associata con la ricerca infruttuosa. Strumenti come i tag, i punteggi assegnati ai post, gli strumenti per aiutare gli utenti a stilare liste di contenuti in base alle loro preferenze possono migliorare notevolmente l’esperienza dell’utente. Inoltre, è importante rivolgersi ad ogni membro con un messaggio personalizzato. Questo è, dopo tutto, uno dei vantaggi principali della comunità di clienti online: impegnarsi in un dialogo a due vie con i consumatori per promuovere relazioni autentiche con loro.

Facilitare i clienti a collaborare nella generazione di nuove idee

Le aziende possono invitare i clienti a contribuire con le loro idee creative. I membri possono proporre nuove idee e sottoporle al voto e al feedback da parte della comunità. Aggiornamenti di stato in tempo reale possono mantenere i membri della comunità informati su come vengono attuate le loro idee.

Corrispondere i giusti incentivi per sollecitare la partecipazione dei dipendenti

Ultimo fra i Value Drivers indicati nel Rapporto, ma essenziale in un’ottica di Social HR, è il rilievo che le comunità di clienti online funzionano solo se i dipendenti partecipano anche in modi significativi per sviluppare le conversazioni e migliorare l’esperienza complessiva dell’utente. Naturalmente, questo richiede che i dipendenti sono incoraggiati a partecipare e ci siano dei concreti ritorni per coloro che si impegnano in questa attività . Mentre alcune aziende hanno personale dedicato per gestire le comunità, altre semplicemente invitano i dipendenti a partecipare alle attività comunitarie solo occasionalmente, mentre, in maniera più strategica,  potrebbero legare  l’erogazione di bonus e incentivi alla loro partecipazione continuativa.

7-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013Sfide

Avviare e far crescere una comunità di clienti online e quindi mantenere quella comunità solida e attiva nel tempo non è una sfida di piccola portata per la maggior parte delle aziende. Le aziende devono anche garantire che la comunità stia raggiungendo gli obiettivi di business desiderati (cfr. il Quinto Capitolo del volume L’intelligenza collaborativa), come ad esempio migliorare la soddisfazione dei clienti, ridurre i costi di customer care, migliorare l’efficacia delle ricerche di mercato, e così via. Il fatto che “la generazione di informazioni utili dalle conversazioni e dalle attività della commuity” è indicata dal panel di manager intervistati come l’obiettivo primario di una brand community, suggerisce che la crescita numerica della comunità e un buon livello di interazione sono solo una parte dei risultati da ottenere. Altre sfide principali riguardano la capacità di favorire una user experience interessante e la capacità di confrontare i dati del profilo del cliente con dati provenienti da altre fonti.

Fare crescere l’appartenenza alla comunità

Un piccolo gruppo di persone che interagisce sporadicamente online non costituisce una comunità. Occorre una massa critica di persone con una molteplice varietà di esperienze e conoscenze per sviluppare il tipo di dialogo e condivisione delle informazioni che genera un valore sufficiente a fare sì che le persone continuino a tornare in quel gruppo a conversare. Ci sono senz’altro esempi di comunità che sembrano esplodere nel corso di una notte; tuttavia nella maggior parte dei casi è bene adottare un approccio più paziente e strategico per costruire nel tempo la community.

In ogni caso, anche quando la comunità si è consolidata acquisendo un grande seguito, la partita non è ancora vinta. Se ha attirato a sè un pubblico internazionale probabilmente occorre intervenire con una qualche forma di regolazione, ad esempio suddividendola in piccole comunità su base locale o, al contrario, dotandola di una tecnologia che permetta ai membri di superare le barriere linguistiche. Inoltre, è la specificità di ogni singola comunità, in una certa misura, a dettare le dimensioni più desiderabili. Se l’obiettivo è quello di orientare il pubblico verso azioni di brand advocacy, più la comunità è numerosa, meglio è.  Se l’obiettivo è di condurre una ricerca di mercato, invece, una comunità più ristretta (e, possibilmente, privata) costituita da membri con caratteristiche molto focalizzate può costituire la soluzione ideale.

Sostenere ed aumentare la partecipazione delle persone

Si possono creare delle situazioni letali per il successo di una comunità. Un contenuto insufficiente o poco interessante può disincentivare la partecipazione dei clienti presenti e allontanare i potenziali nuovi utenti. Le aziende possono cercare di compensare questa lacuna pubblicando più contenuti, ma bisogna fare attenzione: se sono troppo promozionali otterranno l’effetto contrario a quello desiderato. Inoltre, le comunità che sono disseminate di contenuto irrilevante, offensivo o non moderato perderanno rapidamente vigore. In ogni comunità, ci sarà un piccolo nucleo di membri altamente attivi: è quello su cui le aziende devono puntare, chiedendo il loro aiuto, riconoscendo la loro esperienza e/o entusiasmo e coinvolgendoli nella definizione della direzione che è bene fare prendere alla comunità.

Copia di 10-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013Generare  dalle conversazioni e dalle attività della comunità suggerimenti concretamente attuabili

Come abbiamo visto parlando dei Value Drivers, effettuare il fine tuning nella cacofonia delle conversazioni che si svolgono all’interno delle comunità è essenziale. I community manager dovrebbero essere in grado di identificare rapidamente affermazioni rilevanti, classificare i commenti in termini di “sentiment” positivo o negativo, e di impegnarsi in attività di “text mining” volte a fare emergere modelli e tendenze inattesi e anche a scoprire un occasionale suggerimento illuminante che può attivare nuove opportunità di guadagno. In pratica, generare suggerimenti attuabili è spesso abbastanza facile. Le vere gemme del “tesoro nascosto” nelle conversazioni tendono ad emergere se si sfrutta la potenza di elaborazione del testo naturale e  tecniche di linguistica computazionale per analizzare il contenuto non strutturato. Semplici ricerche per parole chiave possono essere utilizzate per identificare i messaggi con riferimenti tematici legati alla marca o a specifici prodotti/servizi.

Fornire contenuti e generare esperienze interessanti (personalizzazione dei profili)

Nell’era dei social media, i clienti sono a loro agio con gli strumenti che permettono di etichettare (taggare) o seguire (following) specifici membri della comunità  o contenuti in essa generatisi. E’ essenziale che queste funzioni siano disponibili anche nelle brand community (interne o esterne che siano), ed in generale che il profilo personale consenta la massima libertà di azione (cfr.: Condivisione, collaborazione, social networking). Eppure, circa la metà degli intervistati dai ricercatori fanno notare che spesso non è così. Viceversa, è estremamente importante che le attività di “tagging” e “following” siano attive per consentire ai membri della community il massimo di personalizzazione possibile della loro esperienza, soprattutto quando la community è cresciuta e non è più completamente gestibile dai community manager aziendali come quando era più piccola.

Collegare i dati del profilo del cliente con altre fonti di dati

La creazione di identificatori unici per i clienti non è un compito facile. Una delle prime cose da fare è facilitare l’accesso alla comunità online utilizzando l’account dei social network che i clienti preferiscono, il che è utile non solo a loro, ma anche all’azienda stessa. Consentire il login via Facebook, Twitter, LinkedIn e Google permette alle aziende di avere una visione più unitaria dell’attività del singolo consumatore e aumenta anche la condivisione sia all’interno che all’esterno della comunità di informazioni legate al marchio.  Vi sono poi sul mercato sempre nuove soluzioni tecnologiche che rendono possibile integrare ulteriormente i dati utente consentendo quindi di rappresentare ancora meglio il rapporto intrattenuto da un cliente con i prodotti e il marchio. Questa visione complessiva e dettagliata consente di rendere più efficaci i diversi canali di marketing e assistenza clienti.

Implementazione della giusta piattaforma tecnologica

Le comunità possono assumere una grande varietà di forme e utilizzare quindi una vasta gamma di tecnologie sociali (cfr.: Quale strumento per il lavoro collaborativo? – The Collaborative Organization, Parte Quinta). Quando si investe in una comunità online occorre prendersi il tempo necessario per definirne gli obiettivi, la Value Proposition e le strategie di community management (cfr. il processo di Community Mapping descritto nel Secondo Capitolo del volume L’intelligenza collaborativa): solo a questo punto si potranno individuare gli strumenti che soddisfano le esigenze aziendali e affrontare la sfida con una maggiore possibilità di successo.

Se invece, come troppo spesso capita, si parte dalla scelta dello strumento e si effettua il processo inverso, si finisce per fare non ciò che veramente è utile per il brand, ma solo ciò che ti consente lo strumento: e le due cose non è detto che coindano (di fatto, non coincidono quasi mai). Questo tragico errore viene in genere commesso quando a guidare la progettazione è l’Ict e non un team aziendale integrato (cfr. su questo il Quarto Capitolo del volume L’Intelligenza Collaborativa).

8-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013Fornire le risorse necessarie

Le comunità online possono apparire ingannevolmente semplici da costruire e mantenere solide nel tempo. Ai manager aziendali può quindi sfuggere l’esatta qualità/quantità di risorse necessarie (economiche, tecnologiche e soprattutto umane) a rendere possibile il successo dell’operazione. Spesso trascurato o sottovalutato è anche il tempo necessario per sviluppare le competenze interne indispensabili per moderare la comunità e analizzare le conversazioni al fine di ricavare le preziose informazioni di cui abbiamo parlato nei paragrafi precedenti. Prima di partire con una brand community è quindi necessario approfondire tutti questi elementi per stabile il corretto ROI dell’iniziativa e le metriche (vedi più sotto) per misurarlo.

Monitoraggio e misurazione dei risultati in termini di valore generato per il business

Le aziende possono ottenere moltissimi dati circa le dimensioni e l’attività delle loro comunità, ma è importante capire  quali dati puntuali o combinazioni di dati sono i migliori indicatori di successo. Trovare gli strumenti giusti per gestire ed ordinare tutti questi dati richiede molta più attenzione di quanto spesso accade. La maggior parte dei fornitori di piattaforme per la generazione di comunità online mettono a disposizione un toolkit che consente alle aziende di identificare i membri più “ingaggiati”, di raccogliere elementi utili alla customer intelligence, di fornire analisi del “sentiment” espresso da post e commenti degli utenti, di individuare le tendenze all’interno delle conversazioni e di misurare altri indicatori di successo.

Individuare ed applicare le migliori pratiche per lo sviluppo di comunità  online

Il fatto che quasi la metà di tutti gli intervistati considerano una sfida la generazione di best practice per lo sviluppo di brand community una sfida, suggerisce che siamo ancora in una fase caratterizzata da un alto livello di sperimentazione. Oltre alla ricerca Gleanster,  si possono trovare sul web numerose case history che possono essere utili studiare. Alcuni provider offrono anche alle proprie brand community degli indici (benchmark) per misurare lo stato delle iniziative in corso su questo fronte.

11-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013 copia 2Metriche

I vantaggi di business che le aziende ottengono dalle brand community sono chiari e convincenti, secondo gli estensori del Rapporto, anche se i parametri di ritorno sugli investimenti utilizzati per il monitoraggio e la misurazione del successo sono ancora in evoluzione. Alcune metriche spesso citate – il numero dei membri, il numero dei post, la frequenza di accesso dei singoli utenti – sono indicatori tradizionali  che in realtà non sono adeguati per misurare i risultati di business. Per valutare l’effettivo ROI delle iniziative è fondamentale definire accuratamente gli obiettivi che la comunità deve raggiungere e quindi individuare metriche che consentano di verificarne la performance rispetto a tali obiettivi.

Tasso di crescita

Le aziende hanno bisogno di stimolare  l’appartenenza dei clienti alla brand community almeno fino a che la comunità raggiunge una massa critica tale da diventare autosufficiente, soprattutto se lo scopo primario è la fidelizzazione dei clienti e la promozione di attività di brand advocacy. Una crescita continua può essere meno importante se l’obiettivo, ad esempio, è quello di effettuare ricerche di mercato (anzi, dicevamo sopra, una crescita eccessiva in questo caso è controproducente) o di fornire supporto tecnico ad un piccolo numero di utenti.

Tasso di risoluzione dei problemi

Questa metrica, che viene utilizzata universalmente per qualsiasi unità organizzativa si occupi di assistenza al cliente, è la chiave per il monitoraggio relativo al ROI di una community centrata sul servizio clienti.

Tasso di fidelizzazione dei clienti 

Una maggiore soddisfazione del cliente derivante dall’impegno in una comunità di clienti online dovrebbe tradursi in tassi di fidelizzazione più elevati e in una diminuzione del tasso di abbandono dei clienti. Questi sono parametri comunemente utilizzati in tutte le imprese sono facili da applicare nella misurazione dell’efficacia di una brand community.

12-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013 copia 2Livello di soddisfazione dei clienti

Questa metrica è correlata con alcune delle più forti ragioni che spingono le aziende a edificare comunità online: la fidelizzazione e il  miglioramento dell’efficacia nell’assistenza ai clienti. Il livello di soddisfazione dei clienti indica in quale misura sono stati raggiunti entrambi gli obiettivi.

Punteggi riferiti alla brand advocacy

Si possono elaborare delle classifiche in base ai punteggi ottenuti dai membri di una communità riferiti al loro grado di influenza e alla loro propensione a raccomandare il brand, come il diffuso Net Promoter Score,  che offrono una comprensione dell’impatto sul business delle attività comunitarie dal punto di vista del marketing e del brand building.

Costi di customer care

Le aziende di solito hanno una buona conoscenza dei costi associati ai servizi di customer care e sono chiamate costantemente a lottare per ridurli senza sacrificare la soddisfazione del cliente. E’ relativamente facile valutare gli interventi di supporto ai clienti  che si realizzano in una comunità e calcolare quanto tali interazioni sono state più efficaci ed efficienti rispetto a quelle che si sarebbero registrate se i clienti fossero passati attraverso il call center.

14-32305_GleansightOnlineCustomerCommunitiesQ32013 copia 2Numero di nuove idee di prodotti/servizi

Questa è una metrica ancora abbastanza futuribile. E’ da rimarcare tuttavia che i Top Performers stanno utilizzando questa metrica più di chiunque altro.

Partecipazione della comunità

Le aziende dovrebbero misurare ad intervalli periodici la partecipazione media alla vita della comunità per verificare come si sta evolvendo. Oltre a misurare quanto è attiva la comunità a livello globale,  i Top Performers misurano i singoli livelli di impegno per individuare i membri più attivi di una comunità.

Fatturato

Per i rivenditori, in particolare, una comunità di clienti online può avere una componente integrata di e-commerce. Indipendentemente da ciò, è ragionevole supporre che la crescita del numero delle conversazioni sarà proporzionale all’aumento del volume delle vendite. Detto questo, meno di un quarto degli intervistati segnalano il tentativo di legare il fatturato ai loro sforzi di promuovere le attività della comunità.