Per vedere la luce in fondo al tunnel basta mettersi in una diversa Ottica
Il lavoro collaborativo è veramente possibile? La social organization è una opzione praticabile o è destinata a restare un’utopia, soprattutto in un Paese come il nostro? “In Italia non c’è gusto ad essere intelligenti”, titola un aureo libretto di Roberto “Freak” Antoni: figuriamoci che senso può avere tentare di svilupparne l’intelligenza collettiva! Del resto se siamo agli ultimi posti per competitività ed innovazione nel mondo è anche perchè la classe dirigente delle nostre aziende è lontanissima dall’applicare (e persino dal comprendere a fondo, anche se talvolta è abilissima a declamare) i principi di co-generazione di valore, apertura, convivialità caratteristici di quella che McKinsey chiama la social economy. Ma se perfino i tanto bistrattati politici ci sono arrivati, varando l’Agenda Digitale e il Decreto Legislativo chiamato appunto Crescita 2.0, il cambiamento appare inevitabile. Il che ci porta alla domanda da un milione di dollari: la Direzione HR saprà abbandonare le tradizionali leve del modello Comando e Controllo per assumere la regia tecnica di una trasformazione aziendale orientata alle nuove logiche del Management 2.0?
Sono interrogativi che anche attraverso questo blog pongo ormai da qualche anno alla business community italiana, ottenendo una pressocchè totale mancanza di risposte da parte di chi ha responsabilità decisionali nelle imprese nostrane, forse perchè troppo impegnato a continuare ballare sul Titanic dello Scientific Management (finchè dura…). Mi stavo insomma quasi convincendo che i nostri Top Manager e Direttori HR avessero ormai adottato in massa la logica del sopra citato leader storico degli Skiantos, glorioso gruppo bolognese di rock demenziale, secondo la quale “se non puoi uscire dal tunnel, arredalo”. Bene, sono felice di poter dire che almeno qualcuno di loro ha rinunciato a fare shopping nelle fin troppo diffuse Ikea del Management a basso costo (aggiornate al millennio scorso e a zero ritorni in termini di produttività), dopo aver assistito, durante lo SMAU milanese appena concluso, alla celebrazione del Premio Innovazione per la Gestione delle Risorse Umane promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano. Il riconoscimento, udite udite, è stato assegnato ad Ottica Avanzi (anch’essa di origine bolognese, ma certamente connotata da una visione imprenditoriale tutt’altro che demenziale) per la realizzazione di un Social Portal (di cui in questo post sono riprese alcune schermate, cliccateci sopra per allargarle) come backbone di un processo di cambiamento ispirato ai nuovi modelli organizzativi 2.0. Desideroso di saperne di più, ho chiesto a Fabio Bernardi (nella foto), Direttore HR in Ottica Avanzi dal 2008, dopo una veloce carriera in Saab, Nike e Astra Tech (AstraZeneca), di rispondere ad alcune domande. Ecco la conversazione che ne è seguita.
M.M: Può innanzitutto descrivere brevemente l’Azienda di cui stiamo parlando?
F.B: Il primo negozio Ottica Avanzi è stato aperto a Bologna nel 1966. Il successo è arrivato presto grazie all’intuizione del valore della griffe e dei concetti di retail moderno anche in campo ottico. Anteprime ed esclusive rispetto alle collezioni dei principali stilisti e accattivanti marchi di proprietà hanno rafforzato il marchio Avanzi. Senza dimenticare le formula originaria, la catena si è così allargata a gran parte del territorio nazionale. Dal 1999 il grande salto: Avanzi entra a far parte del gruppo olandese Pearle Europe, oggi GrandVision, garanzia di qualità a livello internazionale. Da quel momento, puntando su di un chiaro posizionamento in termini di semplicità, professionalità e convenienza, è iniziato un forte piano di espansione che ha portato l’azienda ad aprire più di 160 negozi diretti e a dare lavoro a circa 850 persone.
M.M: Come nasce e in cosa consiste il Progetto Social Portal?
F.B: Il rapporto coi clienti esterni ed interni è sempre stato improntato ad una grande velocità nello scambio delle informazioni per poterne trarre indicazioni operative e raccogliere puntualmente i feedback provenienti dalla periferia. I valori culturali di semplicità, professionalità e convenienza sono sempre stati alla base della nostra comunicazione interna; è chiaro che all’aumentare del numero di negozi e di personale diventava sempre più complesso interagire in maniera efficace e partecipativa con tutto il territorio. Da queste motivazioni è nato il progetto di rivedere “profondamente” tutto il processo della comunicazione interna.
M.M: Suppongo che il primo passo sia stato un assessment per definire il posizionamento organizzativo con il coinvolgimento attivo dell’Amministratore Delegato.
F.B.: In linea con lo sviluppo ed il successo che hanno caratterizzato la storia recente di Avanzi, sotto la spinta decisiva del nostro CEO, Daniele Voltini, tutto il Management si è posto l’obiettivo nei prossimi anni di migliorare ulteriormente i propri risultati e i propri processi organizzativi, incrementando in modo significativo il fatturato e la presenza a livello territoriale. Al fine di raggiungere tali sfidanti obiettivi, abbiamo iniziato e sviluppato un progetto di analisi e ridefinizione del modello operativo con un accento particolare al modello della comunicazione interna. Fino ad allora la comunicazione interna era strutturata su un modello Top Down: veloce, diretto ma fondamentalmente inefficace nel raccogliere velocemente quanto proveniva dal “campo”. La decisione naturale è stata quella di evolverci verso un modello 2.0 che portasse avanti concetti di collaborazione e di partecipazione per raggiungere i risultati attesi facendo leva sulle persone e sulla condivisione delle conoscenze.
M.M: La scelta di puntare su un Social Portal indica che avete scelto la Comunicazione Interna come leva strategica per il cambiamento?
F.B.: Dovevamo cambiare il sistema (anche informativo) che avevamo a disposizione, di tipo piuttosto tradizionale: una intranet statica, circolari informative, mail; abbiamo quindi deciso di rivoluzionarlo per rafforzare e diffondere capillarmente la cultura di Avanzi, mantenere un forte focus sul business e valorizzare le conoscenze e le competenze di tutte le persone dell’organizzazione. Un vero e proprio processo di change management. Abbiamo quindi rivisto completamente il portale intranet e le comunicazioni formali aziendali per ridurre le criticità previste nel medio termine e abbiamo cominciato a costruire una modalità collaborativa di supporto al nostro network. La comunicazione interna è lo strumento chiave per incidere sull’aspetto identitario e operativo dell’organizzazione e l’efficienza e l’efficacia dei processi di comunicazione interna rappresentano un prerequisito fondamentale per garantire una solida crescita di Ottica Avanzi.
M.M. : Si può dire che il Social Portal rappresenta l’architrave di un processo teso a far divenire Ottica Avanzi una “Social Organization”, ovvero “una impresa che consente ad un vasto numero di persone di lavorare collettivamente valorizzando al massimo grado le singole riserve di competenza, talento, creatività ed energia”?
F.B.: A parte alcune fisiologiche difficoltà e livelli diversi di alfabetizzazione informatica, possiamo sostenere di aver iniziato un percorso per diventare una Social Organization e di non avere avuto grosse difficoltà di adozione. Abbiamo optato per un graduale approccio all’adozione e una formazione mirata alle persone/utilizzatori; abbiamo cercato inizialmente di coinvolgere i dipendenti sui concetti generali che motivavano i cambiamenti, ingaggiandoli e coinvolgendoli, facendo diventare le persone protagoniste attive del cambiamento. Abbiamo sempre creduto molto nella formazione dei collaboratori, abituandoli gradualmente anche all’utilizzo delle nuove tecnologie (un esempio è il nostro programma di e-learning); è chiaro che all’inizio è necessario perdere le vecchie abitudini per adottare metodi più efficaci ed efficienti, mettendo in conto il tempo necessario all’apprendimento e alla sua metabolizzazione. Inizialmente abbiamo puntato sull’adozione delle cosiddette video pillole che hanno permesso di semplificare il processo di apprendimento delle caratteristiche e delle potenzialità del portale e una sua più veloce adozione.
M.M: Quanto è stato decisivo il passaggio dal concetto tradizionale di famiglia professionale a quello di learning community per la valorizzazione del talento individuale e dell’intelligenza collettiva?
F.B.:Sono state create delle comunità virtuali dove raccontare alle persone dove si sta andando, cosa sta cambiando e cosa ci si aspetta; sono state sviluppate nuove modalità di confronto sugli andamenti aziendali per rafforzare il presidio nei diversi livelli organizzativi; abbiamo creato degli spazi dove presentare le campagne promozionali, mettere a disposizione materiali, fornire chiarimenti e suggerimenti, diffondere e discutere i risultati; non da ultimo vogliamo condividere le conoscenze sulle tecniche di successo e le best practise aziendali. Vogliamo “scovare” i talenti e gli esperti a tutti i livelli.
M.M: Quando Nolan e Kaplan lanciarono l’idea di una Balanced Scorecard per la misurazione delle performance che consentisse anche di valutare gli asset intangibili, sostennero che il sistema da loro proposto era prima di tutto un sistema di Comunicazione Interna. Mi sembra che la vostra filosofia sia molto simile a questa.
F.B.: Attraverso il portale Websphere vengono generati e pubblicati quotidianamente dei Key Performance Indicator (KPI), profilati sulla tipologia di utente che li visiona, che in maniera grafica ed intuitiva trasmettono a tutti i livelli aziendali la “percezione” dei risultati aziendali in relazione agli obiettivi prefissati.
La comune percezione delle performance in relazione agli obiettivi permette all’azienda intera di reagire in modo tempestivo alle dinamiche del mercato, elemento chiave per ogni realtà di successo nell’ambito del Retail.
Vorei aggiungere che è risultato di grande supporto ed importanza l’apporto fornito da una Società di Consulenza nell’accompagnare le diverse aree aziendali nell’adozione del nuovo approccio organizzativo, contribuendo ad abbassare le resistenze e a strutturare un metodo condiviso ed efficace.
M.M.: Una Social Organization è connotata da principi-guida del tutto antitetici rispetto a quelli tradizionali. Vuole indicare quali sono quelli più presenti in Ottica Avanzi e in quale modo specifico si realizzano (nel sistema organizzativo, nelle prassi operative, nella cultura aziendale, nel sistema di leadership e di competenze, eccetera)?
F.B.: Abbiamo finalmente la possibilità di intercettare tutti i segnali (compresi quelli deboli) provenienti dal basso; le comunità collaborative (strutturate attraverso blog, forum, discussioni) permettono di mettere sullo stesso piano di interattività la voce del CEO, avere notizie ed informazioni profilate per utente, una corretta gerarchia delle informazioni e una comunicazione unificata secondo criteri di community management: questo ci sta permettendo di rafforzare la cultura aziendale attraverso il social networking e la collaborazione (comunità di utenti, condivisione, strumenti comuni).
Per quanto riguarda il mantenere il focus sul business, i cruscotti di performance ci permettono di diffondere i risultati a diversi livelli di granularità, migliorare la store execution e la velocità di “riunione” (net meetings); i processi di store risultano così più veloci ed efficaci nel senso che quando intercettiamo la best practice riusciamo a diffonderla ed adottarla più velocemente.
L’ultimo aspetto riguarda le conoscenze: abbiamo riscontrato un miglioramento nella qualità della formazione (integrando il sistema di formazione a distanza) e la conoscenza del prodotto, nonché la possibilità per tutti i collaboratori di incrementare la visibilità ed il relativo rewarding. Stiamo passando da una logica di: tu – i tuoi colleghi di store – l’azienda ad una logica di: tu – tutti i tuoi colleghi – le tue comunità, ovvero da una comunicazione frammentata ad una comunità organizzata di interessi comuni.
M.M: Ultimo tema: passare da un modello organizzativo top down ad uno tendenzialmente orizzontale e collaborativo, richiede un impegno rilevante non solo sotto il profilo tecnologico ma sotto quello del rinnovamento di politiche e strumenti di HR (formazione, comunicazione, modello delle competenze, sistemi retributivi, eccetera). Non a caso il Premio è stato vinto non per la Comunicazione Interna ma per la Gestione delle Risorse Umane. Come si sta muovendo la funzione HR di Avanzi su questo fronte?
F.B.: Sempre di più la Direzione Risorse Umane di Avanzi si sta spostando verso un maggiore presidio delle tematiche di Comunicazione Interna, Engagement, Community Management mantenendo contemporaneamente un focus sugli aspetti tradizionali della funzione.
E’ chiaro che questo modello 2.0 impone a tutta l’azienda (dietro la spinta HR e della Direzione Generale) maggiore trasparenza, equità e meritocrazia; non è più possibile mantenere “il segreto” utilizzando un approccio di questo tipo.
Tutti i tool precedentemente utilizzati sono stati rivisti in una logica social e collaborativa: un esempio è che il processo e gli strumenti di valutazione delle competenze sono stati ridefiniti attraverso una comunità virtuale di lavoro, dove anche coloro “ai confini dell’impero” hanno potuto fornire contributi ed ottenerne un riconoscimento.
