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Collavorare: un nuovo verbo nello spirito dello Humanistic Management


Lavorare o CollaborareDue   ragioni   per   leggere un libro 

Dal 3 ottobre sarà disponibile in libreria il volume di    Nicola Palmarini Lavorare o Collaborare?   (edizioni EGEA),   un testo che mi sento di consigliare ai frequentatori di questo spazio per almeno un paio di ragioni, segnalate peraltro anche nell’incipit     della sua ottima introduzione da Emilio Bartezzaghi. Una riguarda il contenuto, l’altra la forma.

La prima è che il centro tematico del libro rispecchia quello    di questo blog, rifrangendosi in un caleidoscopico rincorrersi di mille riflessi della cui ricchezza è impossibile dare anche solo parzialmente conto qui (ammesso dunque  e non concesso che di “centro” si possa parlare nel caso di specie – semmai di un centro che sta metafisicamente ovunque e in nessun luogo). “La questione – scrive Bartezzaghi – è se l’utilizzo dei social media possa rappresentare l’occasione per realizzare una svolta radicale, una discontinuità nel percorso evolutivo delle   organizzazioni. In altri termini, si tratta di capire se e come i social media – che in modo molto più rapido ed esteso rispetto alle precedenti ondate tecnologiche si sono già affermati nella vita quotidiana di milioni di cittadini e consumatori – possano contribuire a creare le condizioni per cambiare radicalmente le organizzazioni e il lavoro, cioè per passare da modelli centrati sulla gerarchia, la frammentazione delle attività e il controllo, a modelli basati sulla collaborazione, l’elevato contributo delle persone e la partecipazione”. In sintesi, se sia possibile il passaggio dal paradigma tradizionale dello Scientific Management ai nuovi modelli imprenditoriali (ma prima ancora, cognitivi e culturali), che di volta in volta abbiamo chiamato Social Organization, Corporate Social Identity, Wikinomics o Social Economy, Social Business, Collaborative Organization, Management 2.0. Per usare il neologismo di     Palmarini, la sfida è quella di “cambiare verbo”: dal “lavorare” al “collavorare”. Un verbo che non esprime più un dogma unilateralmente imposto e neppure la rivelazione di un nuovo messianico “business credo”, ma una verità collettiva emergente (o affiorante, come preferisce il Nostro).

Sotto il profilo della forma, ci troviamo davanti ad   un   testo che trova un ottimo equilibrio fra il saggio manageriale, il pensiero filosofico, la cronaca, la ricerca sociologica, l’approfondimento letterario: come risulta anche scorrendo la Bibliografia, Palmarini sviluppa le sue idee trascorrendo con eleganza da Platone alla McKinsey, da Shakespeare alla Gartner, da Riccardo Luna a Lewis Carroll. Un approccio metadisciplinare simile a quello che caratterizza il volume Nulla    due   volte. Il management attraverso la poesia di Wislawa Szymborska. Similitudine    rafforzata dalla metodologia collaborativa che ha presieduto alla stesura di Lavorare o Collaborare?, intimamente    coerente con il senso complessivo dell’operazione e che sarà apprezzata anche dai lettori del romanzo collettivo che ha dato vita a questo blog. Palmarini infatti ha realizzato una serie di interviste filmate tra marzo e giugno    2012 con “imprenditori, professionisti, manager di imprese grandi e piccole, italiane e straniere, orientali e occidentali, pubbliche e private, scelti per la loro cultura umana e personale ancor prima che professionale”, traendone contributi che sono andati ad incastonarsi come perle di saggezza contemporanea nel filo dei suoi ragionamenti.

“Parte di queste interviste sono inoltre raccolte in forma di clip e disponibili nel corredo digitale del volume, che integra, oltre che gli spunti da un monitoraggio costante e ragionato di newsgroup, headlines, blog e gruppi di discussione, anche una serie di commenti raccolti a seguito di un thread lanciato nel mese di maggio su LinkedIn all’interno del gruppo gestito da «Startegy – Strategie competitive e modelli di business»”. Ne scaturisce un’opera liquida, impermanente     come le nuvole di Amleto (“un libro che parli di social media nelle organizzazioni nel 2012 sembrerebbe avere la stessa prospettiva di vita di una farfalla”, scrive l’Autore), o se si preferisce perennemente in versione beta, che ci racconta di come l’innovazione organizzativa oggi passa da quel principio di apertura posto alla base della convergenza fra cultura umanistica e tecnologia, matrice comune dell’esperienza storica di Olivetti e di quella contemporanea della Apple.  Insomma un’opera della stessa natura dei sogni espressi in questi ultimi vent’anni dallo Humanistic Management 2.0 (anche se Palmarini non apprezzerebbe l’uso del suffisso “2.0”: poi ne parliamo): non per   caso il volume è stato curato dall’eccellente Alessia Uslenghi già editor de L’Impresa shakespeariana. Personaggi reali e virtuali sul palcoscenico d’impresa e del Manifesto dello Humanistic Management.

Due ragioni per discutere con l’Autore dello stesso libro

Tutto bello, tutto giusto, tutto condivisibile? Nessun     dubbio, perplessità, divergenza? Ovviamente no: e se non fosse così, ne risulterebbe svilita l’essenza stessa del lavoro di Palmarini, che trae linfa    dal dialogo, dalla discussione di punti di vista diversi, dall’incontro delle differenze, dall’apertura razionale alla molteplicità e non dalla chiusura razionalizzante e riduzionistica ad un’unica formula, principio o algoritmo che sia (Morin e il suo pensiero sulla complessità, pienamente condiviso da Palmarini, docet).

Mi limito ad un paio di esempi, anche se gli stimoli del libro sono innumerevoli. Chissà se in futuro avremo l’occasione di discuterli qui con Palmarini stesso. Comunque. La prima questione è terminologica, ma credo (considerato anche che la Bibliografia si apre con la Trilogia di New York di Paul Auster) che Palmarini condivida l’assunto morettiano (e ancor prima biblico, platonico e shakespeariano) secondo cui “le parole sono importanti”. Il Nostro Autore non si stanca di sottolineare quanto sia anacronistica la «duepuntozerizzazione» di qualsiasi cosa, con particolare riferimento a termini come Enterprise o Management. Ad esempio a pagina 9 scrive: “parlare di «enterprise 2.0» è già un anacronismo buono per mettere un titolo e dare lustro al consulente di turno: associare l’impresa alla release 2.0 lascia giusto il tempo necessario per passare alla release successiva e ne dà, tra le righe, una connotazione distorta, prettamente tecnologica, come se l’evoluzione delle organizzazioni fosse nelle mani di un qualunque strumento di collaboration anziché delle    persone”. Affermazione supportata dalla seguente citazione: “La dittatura del nuovo continua a dettare legge, ed è l’eco dell’era dot-com a far apparire il Web 2.0 così antiquato anche se è molto recente”, tratta da Geert Lovink, Zero Comments: Blogging and Critical internet Culture, New York, Routledge 2007 (tr. it., Zero comments, Milano, Pearson Paravia Bruno Mondadori, 2008).

Salvo poi utilizzare come fonte a sostegno delle proprie argomentazioni “il sempre illuminante Osservatorio del Politecnico di Milano”, dimenticando (?) che la denominazione completa è “Osservatorio Enterprise 2.0 della School of Management del Politecnico di Milano”, Full Professor della quale è anche il già citato introduttore Emilio Bartezzaghi. Cosa voglio dire? Questo: l’Autore ha tutto il mio appoggio nel sostenere che il problema del cambiamento organizzativo (im)posto alle imprese dalla rivoluzione social è “molto poco tecnologico” e che lo stesso Andrew McAfee (inventore del termine Enterprise 2.0) converrebbe che “ha davvero poco senso continuare a definire questo fenomeno nella striminzita parentesi dell’enterprise 2.0”, intesa almeno nel senso “butta dentro una delle piattaforme collaborative disponibili sul mercato (un esempio a caso: IBM Connections) e d’incanto otterrai una social organization”. La mistica tecnologica non funziona affatto e lo abbiamo ribadito mille volte in questo blog.

Tuttavia Palmarini (ed è veramente strano, dato che fra le altre cose è fondatore e direttore europeo dell’IBM Human Centric Solutions Center) trascura di menzionare il contributo essenziale datato 2005 di Tim O’Reilly, che definisce il Web 2.0 come piattaforma human-centric. Coincidenza (ma le coincidenze non sono mai casuali)  vuole che sia stato recentemente proprio Andrew McAfee a sottolinearlo: “He (Tim O’Reilly) thinks more of this clever human-centric work will go on, and I agree with him (Tim O’Reilly on Putting Labor Back Into the Economy, ANDREW MCAFEE, 14 marzo 2012). Non sarà inutile allora ricordare che secondo 0’Reilly il passaggio dal concetto di Web 1.0,  inteso come modo per visualizzare documenti ipertestuali statici, creati con l’uso del linguaggio HTML (1989, Tim Berners-Lee), nel contesto del quale l’utente resta un semplice “lettore”, a quello di Web 2.0 determina una vera e propria rivoluzione copernicana che mette al centro il singolo essere umano con la sua rete di relazioni.

Con Web 2.0 egli indica una piattaforma partecipativa che trasforma il Web da una estensione del sistema dei massmedia basato sul broadcasting dei contenuti a uno spazio basato su un nuovo ruolo della persona: dalla semplice lettura alla possibilità di contribuire popolando il Web non solo alimentandolo con propri contenuti, ma anche riaggregando in maniera personale i contributi immessi da altri. Bennato a questo proposito definisce il Web 2.0 come “architettura della partecipazione e intelligenza collettiva, ovvero “quel comportamento collettivo di tipo cognitivo che prende forma attraverso le tecnologie che consentono l’aggregazione dell’intelligenza distribuita in diversi individui e gruppi sociali” (Sociologia dei media digitali, 2011, p. 60).

“2.0” è dunque innanzitutto un comportamento: quello che mette in relazione le persone secondo le logiche dell’emersione dell’intelligenza collettiva. Cioè proprio le logiche che permettono di attualizzare, per usare le parole di Palmarini, “tutto il potenziale positivo generato da una origine caotica, ovvero sistemi di relazioni prima impensabili”. Prima di cosa? Palmarini non lo dice, ma la risposta è ovvia: prima del Web 2.0. Insomma, il Nostro, nel suo scagliarsi lancia in resta contro i “radical.it” che infestano il mondo, certo per il desiderio apprezzabilissimo di dare priorità alla cultura invece che alla tecnologia (“più che di 2.0 sarebbe il caso di iniziare a parlare di Persone e di Relazioni; le release lasciamole a chi crede ancora che anche il concetto di tempo sia rimasto lo stesso di qualche stagione fa”, è una sua tipica affermazione) insiste in un vezzo iconoclasta tipicamente da radical.it che, a mio parere, gli fa fare un clamoroso autogol.

Accenno infine solo ad un secondo motivo di possibile approfondimento delle tesi contenute in Lavorare o Collaborare? Il riferimento è al tema centrale della leadership. Scrive Palmarini, parlando di logistica: “La sfida che le organizzazioni devono affrontare è quella di considerare lo spazio ufficio alla stregua di una piattaforma social o, se preferite stare con i piedi per terra e non tra un bit a l’altro, un palcoscenico dove si riproduce quotidianamente il role play della contaminazione e dello scambio. Qualsiasi trucco di scena capace di stimolare questo atteggiamento è benvenuto. Non per lo sfizio di vedere l’effetto che fa mettere gli uni con gli altri esseri umani dalle esperienze diverse, ma per la stessa ragione che ha decretato forse il principale output del social business, ovvero la gestione della conoscenza all’interno di un’impresa. Un valore che ha avuto il potere di risvegliare dal torpore i CEO sempre troppo concentrati sugli asset tangibili del proprio giocattolo. Del resto è una storia antica come il mondo (del avoro): qualsiasi imprenditore, manager, responsabile fin su ai celesti CEO girovagando tra scrivanie o reparti di produzione ha pensato almeno una volta: «chissà dove saremmo se mai fossimo in grado tutti di sapere quello che sappiamo». Il valore è avere la conoscenza delle proprie persone a disposizione. E il sapere che è un valore che è indipendente dal settore di business e pertanto trasversale e universale. Il tema è quindi scegliere come mettere in scena questa rappresentazione e come stimolare lo show. A monte di qualsiasi open, shared, pop-up space ch sia, risiede una forma mentale, un metabolismo dell’organizzazione e quindi dei suoi decision maker (pp. 82-83)”.

Sottoscrivo tutto, dalla metafora shakespeariana dell’impresa come palcoscenico, al concetto che il cambiamento cui sono chiamati i CEO è prima di tutto mentale, poi strategico, quindi operativo e solo in ultimissima istanza tecnologico. Però c’è un però. In tutto il suo magnifico lavoro, Palmarini non è stato in grado di coinvolgere un solo CEO di una azienda veramente importante a livello nazionale. Dove sono gli AD di Eni, Edison, Telecom, Banca Intesa, Unicredit, Fiat, Benetton, Assicurazioni Generali, tanto per fare nomi e cognomi (ma potete serenamente aggiungere tutti quelli delle prime 500 aziende italiane per fatturato)? E, a parte la brava Alessandra Teruggi che ha presentato a suo tempo il caso Vodafone anche qui da noi, dove sono i manager, soprattutto gli HR Manager, di queste organizzazioni, ovvero quelle in cui si giocano veramente i destini del nostro futuro, con tutto l’amore per i CEO di Dallara o H-Farm (che hanno offerto il loro contributo all’opera di Palmarini) e i giovani (o meno giovani) startuppisti celebrati nei suoi entusiastici epicinii da Riccardo Luna?

Caro Palmarini, mancano tutti all’appello. E certamente non per una Sua incapacità, ma, io temo, perché sono lontanissimi da quella leadership convocativamagistralmente descritta dal decano dei firmatari del Manifesto dello Humanistic Management Piero Trupia, giustamente anche da Lei indicata come la strada maestra per i nuovi leader 2.0 (2.0 è ovviamente una mia aggiunta!). Potremo mai convertirli al nuovo verbo del “collavorare”? Perché non basta dire: “andate e collavorate tutti, la messa del taylorismo è finita”. Occorre che i Santi in Paradiso, “i celesti CEO”, si diano una mossa. Ma il tempo stringe, l’economia e la società vanno a rotoli, il potenziale da 1300 miliardi dell’economia social calcolato da McKinsey resta inutilizzato, i giovani che sarebbero i più adatti ad attualizzarlo restano disoccupati (ancora per la serie: le coincidenze non sono mai casuali). Alla faccia dell’engagement!

Che fare allora per “convocare” i vertici della nostra classe dirigente, adesso e non in un indistinto prossimo futuro, non solo sul piano intellettuale ma su quello
concretissimo del cambiamento organizzativo (certo la prima azione è propedeutica alla seconda).  Non sono riuscito a trovare nel Suo libro (mi auguro solo per mia incapacità) una risposta a questa domanda, senza la quale purtroppo resterebbe un bell’esercizio di scrittura (e di piacevolissima lettura), o una Utopia, per quanto necessaria (la conclusione stessa del Manifesto dello Humanistic Management recita: “Swift era convinto che l’uomo, pur non essendo un animale razionale, era tuttavia “capace di ragione.” In base a tale convinzione minimale, egli portava avanti il suo discorso e, alla fine, riscattava il suo pessimismo. Non ascoltare i filosofi di Lagado avrebbe avuto come unico risultato lasciare il mondo com’era”). Ma se per caso Lei o qualche altra giovane o vecchia talpa del Web ha delle idee, batta un colpo!