Si scaldano i motori del Social Business Forum che si svolgerà a Milano il 4 e 5 giugno. Un appuntamento molto atteso da tutti coloro che, come il sottoscritto, ritengono che il processo di trasfomazione delle aziende in social organization, ovvero in imprese fondate sui nuovi principi del Management 2.0 sia ormai irreversibilmente in atto.

Dopo avere parlato di questo processo di trasformazione, che investe con forza in particolare i Direttori HR, con uno degli inventori del Forum, Emanuele Quinterelli, e con due fra i relatori di spicco dell'evento,  Thierry de Ballon e Bjoern Negelmann, siamo riusciti a raccogliere l'opinione di una manager che presenterà al Forum una case history di eccellenza:  Judith Matharan, Internal Communication & Digital Manager in Pernod.

Minghetti:  La nuova organizzazione 2.0 richiede un nuovo set di principi manageriali: apertura, co-creazione, convivialità … Quali sono i più importanti? 

Matharan: Co-creazione e apertura sono forse i principi  manageriali più importanti da mettere in pratica per soddisfare le esigenze delle organizzazioni 2.0. 

Minghetti: Per quali motivi?

Matharan: La co-creazione, perché occorre  garantire che ogni dipendente abbia la possibilità (tecnicamente e psicologicamente) di offrire il proprio contributo su ogni argomento di cui è competente, al fine di costruire collettivamente il business aziendale. La "convocazione" a co-creare deve quindi essere associata al diritto di sbagliare. Diviene quindi essenziale la fiducia reciproca.

Minghetti: Stiamo dunque parlando di una delle condizioni essenziali per favorire il processo di creazione di significato (sensemaking): la costruzione di ambienti sociali che favoriscono e supportano la collaborazione.

Matharan: Esatto. E' poi importante l'apertura, perché ciò che è utile e prezioso nell'organizzazione 2.0 è la serendipity. 

Minghetti: Lo affermano anche gli esperti di Hackaton, che definiscono la serendipity in questo modo: "Il verificarsi di eventi casuali ha sempre giocato un ruolo fondamentale nell'innovazione. Il Web è forse il più grande motore di serendipità nella storia della cultura, spinto dalla sua natura connettiva di ipertesto così come dalla fame continua dei social media per tutto ciò che è nuovo. Le organizzazioni devono imparare dal Web e aumentare le probabilità di creazione di valore basata sulla casualità, incoraggiando lo sviluppo di connessioni il più possibile diversificate con e fra gruppi diversi di persone, il più spesso possibile". Proprio come la nostra Alice Postmoderna che nel suo errare per il Paese delle Meraviglie fa emergere il buon senso del nonsenso grazie anche alla sua capacità di dialogare con gli esseri più bizzarri, diversi e strani.

Matharan: Sì, per innescare la serendipity l'organizzazione deve promuovere proprio la curiosità di Alice. Che significa: celebrare i successi e utilizzare lo storytelling per mostrare come le idee creative  hanno portato un concreto  vantaggio competitivo.

Minghetti: Stiamo quindi evidentemente parlano di un modello gestionale molto diverso dal tradizionale "Comando e Controllo". Che tipo di leadership ha bisogno una organizzazione 2.0?

Matharan: L'organizzazione 2.0 ha lanciato una nuova visione della leadership. Il leader deve avere la capacità di far rimanere focalizzati gli individui su ciò che conta, sapendoli ispirare e stimolando la "mass collaboration", ovvero il lavoro di team e community.  I manager devono quindi cambiare radicalmente il loro modo di pensare e di agire. Sono lì per favorire l'emersione delle energie, passando dall'approccio "sì ma" (visione gerarchico-militare: devo "controllare", identificare cosa c'è che non va, per dare "gli ordini giusti" alla mia squadra) all'approccio "sì e" (devo trovare in ogni contributo cosa c'è di interessante, quale è il valore aggiunto  individuale che può portare al successo collettivo della mia squadra).

Minghetti: Diviene dunque centrale il ruolo di manager HR e responsabili della comunicazione interna, che però sono  sono spesso indicati (vedi Gartner, Boston Consulting Group, Thierry de Ballon e Bjoern Negelmann) come ostili al management  2.0. E 'vero? E perché?

Matharan: Non sento ostilità da queste funzioni, forse, qualche disorientamento. E 'davvero una rivoluzione di mentalità per loro. Per quanto riguarda gli HR manager, probabilmente c'è una carenza di strumenti metodologici adeguati (nuovi criteri di valutazione, nuove modalità di identificazione  di talenti e competenze "2.0", nuovi metodi per lo sviluppo delle carriere, eccetera). Il problema cruciale è la paura del middle management di perdere il potere connesso con  la conoscenza: la Direzione  HR deve gestire questo cambiamento con loro, a partire dai manager che operano nella propria struttura.

Per quanto riguarda la comunicazione interna, io vedo il Management 2.0 come una grande opportunità per sviluppare nuove modalità di interazione all'interno della società. In un'organizzazione 2.0 i contenuti sono in gran parte prodotti dai dipendenti e la comunicazione interna deve promuovere una informazione più stimolante e utile. Ha un ruolo di "curation" e community management e non più di "produttore di contenuti". Ha il compito di collegare comunità e persone attraverso le conversazioni online, ma al tempo stesso si deve garantire una comunicazione non solo virtuale, ad esempio attraverso l'organizzazione di eventi offline che mettano in luce ciò che sta accadendo all'interno dell'organizzazione 2.0 o la creazione di programmi di fidelizzazione per i contribuenti "seriali", ovvero per coloro che forniscono con continuità contribuiti utili al perseguimento degli obiettivi collettivi.

In sintesi, HR e Comunicazione Interna  devono elaborare nuovi modi per promuovere la trasformazione delle persone da "dipendenti" a "collaboratori".

Minghetti: Social learning, comunicazione interna, change management: quali sono i processi HR maggiormente coinvolti nella trasformazione delle aziende "gerarchiche" in "organizzazioni sociali"?

Matharan:  I processi cruciali sembrano essere: educare (attraverso modalità innovative di social education); sedurre e promuovere (mostrare ciò che funziona, raccontare i successi dell''azienda attraverso le persone che hanno contribuito, coinvolgere attivamente il Board); supportare (fornire adeguati strumenti tecnologici e la necessaria formazione per il loro corretto utilizzo).