Come ho già avuto modo di segnalare, da qualche settimana è attivo in Rete un gruppo di esperti che, sotto la guida di Gary Hamel, sta cercando di elaborare una nuova visione del Management 2.0. Ispirata all’etica hacker (la stessa della nostra Alice Postmoderna e che Davide Bennato richiama nel suo ultimo libro), l’esperienza collettiva del Management 2.0 Hackathon è arrivata ad elaborare in prima approssimazione i “12 Principi del Management 2.0”.

E’ interessante scorrerli perché troviamo analogie con quanto stiamo dibattendo da alcuni mesi sia su questo blog sia attraverso l’indagine Delphi 2.0 La rivoluzione social e le aziende a cui ricordo sono invitati a partecipare tutti gli esperti italiani del tema .

 1. Apertura

Anche gli “Hackatonisti” come i nostri “Delphisti” vedono nel concetto di “apertura” (che era già al centro della teoria della Wickinomics) il caposaldo del Management 2.0.

Qui viene definita come “la volontà dicondividere informazioni e fare affari alla luce del sole. Sul web, le informazioni viaggiano velocemente e liberamente.L’informazione non  si   può nascondere   e  il Web non dimentica mai. I confini tradizionali del business si stanno rapidamente disintegrando, cambiando la natura di ciò che significa essere un dipendente, cliente o concorrente. Organizzazioni disposte a sfocare le linee di ciò che sta dentro e fuori l’azienda potrebbero ottenere un netto vantaggio”.

Questo principio si articola in due sub-principi ovvero:

-Inclusione.  L’ apertura a tutti    permette    di    acquisire   le   migliori idee  attraverso     la loro selezione naturale.

– Open Innovation. E’ il paradigma in base al quale si assume che le imprese possono e devono utilizzare le idee esterne così come quelle interne. Caratteristica chiave  di questo paradigma è la sua somiglianza con la pratica del mash-up, che è emersa anche nel corso del nostro Progetto Alice Postmoderna: “we now see –scrive uno dei partecipanti del Forum –  that nothing new is really new and most often some idea has been taken and reformatted to produce something better, at best, disruptive. So key is to be open to ideas and sources of innovation that can come from anywhere”.

 2.      Comunità

Fa riferimento alla possibilità di  organizzare  e  impegnarsi per le persone con uno scopo condiviso. Ci troviamo qui dalle parti di un principio forte dello Humanistic Management 2.0: la convivialità. Gli “hacktonisti” rilevano come il web abbia reso possibile alle persone in tutto il mondo di collegarsi l’una all’altra per risolvere  problemi che una sola persona non può affrontare. Questa nuova forma di organizzazione è dinamica ed è costruita attorno ad una cultura forte. Le organizzazioni possono sfruttare l’interazione peer-to-peer e la potenza della comunità di ispirare un coinvolgimento profondo.

Uno dei sub-principi all’interno di questo item è quello dell’Accountability: “One of the key principles of the web for me is accountability (this is the counter point to another key principle, which is freedom). Each individual who does anything on the web is accontable for their personal actions and reputation, and this accountability is what keeps people honest and distinguishes authentic people from inauthentic people. Yes, of course, there are dishonest people on the web who do not-so-nice things. But because of the natural heirarchy and openess others have described, those people tend to be revealed for who/what they are. There is no concept of “cheating the system”. You can really only cheat yourself.”

 3. Meritocrazia

Il Web è un ambiente in cui emergono  idee e persone in base alla qualità dei loro contributi. Sul Web, le idee sono disponibili a tutti e l’unico modo per imporle è ottenere una valutazione positiva spontanea da parte degli utenti della Rete, che ne determinano il ranking attraverso il meccanismo dei tag e dei link nella classifica dei motori ricerca, o attraverso  il retweet, o il numero di visualizzazioni su YouTube. Organizzazioni che operano con criteri meritocratici analoghi a quelli diffusi in Rete possono portare le persone ad essere più motivate, poichè  sanno che le persone sono promosse  e le idee vengono finanziate attraverso sistemi trasparenti, corretti  e fondati su una valutazione di colleghi ed esperti, piuttosto che essere imposte dall’alto spesso solo con logiche di puro potere interno.

Si tratta ovviamente di un concetto difficile da digerire per i manager 1.0, ovvero gli Scientific Manager, poiché scalza le gerarchie tradizionali ed impone quelle che Gary Hamel definisce Natural Hierarchies: “There are definitely hierarchies on the Web, but compared to those in most organizations, hierarchies on the Web are more natural and meritocratic.  On the Web, people gain influence and power based on their ability to lead and serve rather than from the ability to accumulate resources. In addition, hierarchies on the Web are dynamic, so that power flows rapidly toward those who are adding value and away from those who aren’t.”

 4. Attivismo

La gente ha un bisogno innato di contribuire, di esprimersi, di sostenere un ideale. Il Web 2.0 è lo strumento più potente mai creato per consentire alle persone di lasciare il segno e mobilitarle verso una missione comune. Così, una organizzazione 2.0 sarà tale nella misura cui sarà social nel duplice senso di “partecipativa” e “animata da una vera responsabilità sociale”. E’ il concetto di social innovation che da alcuni anni sosteniamo anche noi (vedi ad esempio questo post).

 5. Collaborazione

La capacità di gruppi di persone di lavorare insieme, dividere i compiti, e fare leva su punti di forza individuali messi a disposizione di un disegno comune. Forse una delle caratteristiche che definiscono meglio  il Web 2.0  è che sta creando i mezzi e gli strumenti per consentire la collaborazione distribuita su scala globale. Come abbiamo rilevato nella nostra recente conversazione con Angelo Romeo,  il social networking produce un Mondo Vitale. Le organizzazioni possono sfruttare le potenzialità della collaborazione del Web 2.0, sia all’interno che all’esterno, per espandere la loro capacità di generare idee e innovazione.

 6. Significato

La motivazione più potente viene dall’interno. Con tutta la libertà, l’autonomia, la serendipity, la capacità di contribuzione e la sperimentazione scatenata dal Web 2.0 “one enduring truth becomes even more true: the most powerful galvanizing force is a distinctive and deeply felt sense of purpose”. Oggi le aziende possono attingere a questo senso di scopo e ai principi condivisi della comunità come leve per potenziare il processo di sensemaking, aumentando il coinvolgimento in modi mai visti prima.

 7. Autonomia

E’ la libertà di agire da soli, di prendere decisioni senza la necessità di specifica direzione o di approvazione da livelli più elevati di gestione. Il Web ha dato agli individui gli strumenti che consentono loro  di agire in modo indipendente. Dove in passato la gestione è stata strutturata attorno al  modello del comando e controllo, le aziende di oggi devono sapere esprimere un principio più profondo e più potente di libertà per gli individui nelle loro organizzazioni. E’ esattamente quanto esprimevamo già nel Manifesto dello Humanistic Management: “Un management umanistico deve trovare una strada che valorizzi… un percorso fondato sull’autoespressione di quanto più autenticamente umano è presente negli individui e nell’impresa              (Ottava Variazione Impermanente).

8. Serendipity

Il verificarsi di eventi casuali ha sempre giocato un ruolo fondamentale nell’innovazione. Il Web è forse il più grande motore di serendipità nella storia della cultura, spinto dalla sua natura connettiva di ipertesto così come dalla fame continua dei social media per tutto ciò che è nuovo. Le organizzazioni devono imparare dal Web e aumentare le probabilità di creazione di valore basata sulla casualità, incoraggiando lo sviluppo di connessioni il più possibile diversificate con e fra gruppi diversi di persone, il più spesso possibile. Proprio come la nostra Alice Postomoderna che nel suo errare per il Paese delle Meraviglie fa emergere il buon senso del nonsenso grazie anche alla sua capacità di dialogare con gli esseri più bizzarri, diversi e strani.

9. Decentramento

E’ opposto all’approccio top-down tipicamente tayloristico per cui le attività e i processi decisionali sono strettamente mantenuti in piccole aree di potere centrale. Sul Web, i mercati possono trasferirsi e crescere come vuole la domanda. Allo stesso modo, “organizations can also distribute power and resources in more equitable ways, giving individuals the opportunity to play a role in allocating resources, and driving accountability and decision-making throughout the organization”. Ancora una volta, siamo in presenza di un principio che rispecchia  un concetto fondativo tipico dello Humanistic Management, centrato sulla valorizzazione di tutte le potenzialità della persona che opera nel contesto aziendale.

10. Sperimentazione

E’ resa possibile solo in un ambiente dove le idee possono essere testate in modo rapido e migliorate continuamente. Proprio come  il Web, che è sempre under costruction, in un beta perenne. Qui le persone hanno l’opportunità di creare e testare le esperienze on line ad un ritmo notevolmente più veloce e un costo inferiore rispetto al passato. Oggi le aziende possono sfruttare gli stessi principi  anche offline  migliorando processi e prodotti a grande velocità e con basso investimento di risorse. Condizione essenziale per ottenere questo risultato è favorire gli atteggiamenti tipici di Alice: ricerca, coraggio e curiosità. Scrivono ad esempio gli hackathonisti: “curiosity must be supported by facilitated experimentation – we learn by doing, by testing, by trying.  It’s one thing to learn something new; it’s another to translate that, apply it, create something on the basis of new understandings, awareness, or knowledge.  Again, the same discipline of leadership is required – provide “space” for experimentation, place value upon experimenting, withhold criticism and deriding of failed experiments, but seek of the experimenter(s) the learning that came from the failure; and recognize that the size and breadth of “space” for experimentation cannot be predicted ahead of time.  This involves the principle of lowering transaction barriers between stovepipes within and outside organizations.  Only with these low barriers can experimenters join up the previously unjoined, connect new with old, relate the unexpected to the known – as John Seely Brown says – this involves playing in its deepest sense”, where people can experiment through improvising their existing knowledge – what if we did that?  or what would happen if we change this, etc? .   What an anathema to Mangement 1.0 managers!!!” E ancora: “The web promotes courage by creating an environment where it’s safe to speak your mind, try a new idea, or build new connections. Courage is tied to the principles of empowering, openness, natural heirarchies and accountability. Those with the courage to step forward will be the ones to drive change”.

11. Velocità

E’ data dal ritmo senza precedenti del cambiamento e dall’immediatezza delle informazioni. Grazie al web, grandi quantità di conoscenze sono ora disponibili in tempo reale. Con la tecnologia mobile, l’accesso a queste informazioni è raramente fuori portata. Le organizzazioni devono essere in grado di muoversi alla stessa velocità. In altre parole, ricordavamo nel corso della presentazione svolta in occasione del go live della nostra indagine Delphi 2.0, proprio come Alice devono correre più rapidamente che possono solo per rimanere ferme. Per muoversi, devono essere veloci il doppio.

12. Fiducia

E’ fondata sul  riconoscimento che ciascuno di noi agisce in buona fede e che un lavoro ben fatto troverà il giusto riconoscimento. I mezzi di comunicazione Web 2.0 ci stanno spingendo da un mondo sotto il controllo di pochi “Grandi Fratelli” ad uno in  cui la lealtà, la generosità e l’apertura sono riconosciute come valori irrinunciabili: “the most successful organizations are built on the most successful human relationships”. Le organizzazioni devono sostituire la paura con la fiducia per motivare le persone a condividere la loro passione, la loro creatività e il loro impegno.

Un’utopia? Forse, ma, come sostengo nel Manifesto dello Humanistic Management, non inseguire le utopie ha come unico risultato quello di lasciare il mondo          come è                    (Quindicesima Variazione).