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L’evoluzione della “networked enterprise”


Figura 1 Evolution of the networked enterpriseVerso la social organization: un’evoluzione inarrestabile

Il numero di aprile della McKinsey Quarterly contiene un interessante articolo, Evolution of the networked enterprise, che descrive i risultati di un sondaggio online svolto nel giugno 2012 su circa 3.500 executives.

Gli autori esordiscono osservando che, nel corso di un periodo sorprendentemente breve, l’uso di strumenti e tecnologie sociali è cresciuto enormemente: da una sperimentazione limitata ai margini della prassi aziendali a quello che oggi è il mainstream. Questo incipit conferma letteralmente l’analisi che facevamo in A che punto è la rivoluzione del Management 2.0? Una visione d’insieme. Le organizzazioni sono chiaramente nel bel mezzo della  transizione che porta dai vecchi modelli dello scientific management alla nuova visione ispirata allo Humanistic Management 2.0: “La maggior parte delle aziende ha fino ad ora sperimentato e alcune hanno iniziato il viaggio verso una completa trasformazione. Ma quelle che ancora non si sono mosse per nulla si trovano ad appartenere ad una netta minoranza per la prima volta da quando i social media sono apparsi sulla scena”. Vediamo dunque i dati più interessanti della ricerca.


Figura 2 da Evolution of the networked enterprise-2Un continuo progresso

La quota di dirigenti, secondo i quali le aziende di appartenenza utilizzano almeno una tecnologia sociale, continua a crescere, dal 72 per cento del 2011 all’83 per cento nel 2012. La mappatura copre sostanzialmente i social tools descritti in Quale strumento per il lavoro collaborativo?. Più della metà della metà del campione segnala l’uso di social network, quasi il doppio del livello del 2009, mentre i due strumenti che sono stati inseriti per la prima volta nel sondaggio (videoconferenza e modifica dei documenti di collaborazione) sono tra quelli che vengono utilizzati più di frequente. La maggior parte delle aziende stanno continuando a sfruttare le tecnologie sociali internamente (73 per cento,contro il 64 per cento dell’anno precedente), così come per gestire il rapporto con i clienti (74 per cento) e i partner esterni (48 per cento).

Figura 3 da Evolution of the networked enterprise-3Aumenta il ROI della social organization

Per il terzo anno di fila, nove su dieci dirigenti, le cui organizzazioni utilizzano piattaforme collaborative, segnalano benefici misurabili relativi ai processi di lavoro che coinvolgono dipendenti, clienti e business partner. Mentre le percentuali relative ai risultati ottenuti rispetto alle prestazioni (ad esempio, un più rapido accesso alla conoscenza esterna) si sono stabilizzate o sono addirittura diminuite dal 2011, aumenta significativamente la quota di chi segnala l’ottenimento di benefici in termini di riduzione dei costi. Questo conferma un assunto di base che abbiamo spesso ribadito in questo blog: l’emersione dell’intelligenza collaborativa consente alle aziende di fare ciò che fino ad ora non era mai stato possibile: realizzare significativi miglioramenti dei processi sia in termini di efficacia che di efficienza rispetto ai metodi di lavoro tradizionali.

Gli intervistati riportano inoltre  vantaggi legati ai processi di marketing: in media,  l’uso delle tecnologie sociali aumenta la brand awareness del 36 per cento e l’acquisizione di clienti del 20 per cento.

Come nel 2010 e nel 2011, McKinsey infine ha identificato un piccolo gruppo di imprese “completamente in rete” o che segnalano benefici eccezionali dall’utilizzo tecnologie sociali con tutti i principali gruppi di stakeholders. Gli ultimi risultati indicano che il 10 per cento delle organizzazioni che utilizzano tecnologie sociali oggi rientrano in questa categoria, rispetto al 3 per cento della  precedente indagine.

Questi risultati sembrano legati anche al fatto che cloud e mobile si stanno affermando. Abbastanza sorprendentemente infatti, il 65 per cento degli intervistati afferma che le aziende hanno adottato almeno una tecnologia che viene usata su un dispositivo mobile e che il 48 per cento dei dipendenti delle loro aziende hanno accesso da mobile. Marketing, vendite e IT sono le funzioni che più utilizzano gli strumenti social attraverso un dispositivo mobile.

Figura 4 da Evolution of the networked enterprise-4Uno sguardo al futuro

Dopo la forte spinta cui abbiamo assistito negli ultimi due anni verso la sperimentazione di modalità di lavoro collaborativo in rete, molte aziende oggi si trovano a un bivio: se vorranno veramente fare emergere il “tesoro nascosto” della social organization (cfr.: I dieci processi da sviluppare in chiave social secondo McKinsey), avranno bisogno di cambiare in maniera radicale strutture organizzative e processi di lavoro.

I presupposti ci sono: un notevole 83 per cento degli intervistati afferma che la propria azienda sta utilizzando almeno una tecnologia sociale, e il 65 per cento che i dipendenti hanno accesso ad almeno uno strumento su un dispositivo mobile. Il novanta per cento dei dirigenti le cui aziende utilizzano tecnologie sociali segnalano benefici misurabili dall’utilizzo di questi strumenti, e, per di più, un piccolo ma crescente numero di società- quelle in cui le tecnologie sociali sono maggiormente utilizzate –stanno ottenendo benecifi non previsti.

A questo punto, però, per ottenere benefici su larga scala , gli executive intervistati appaino consapevoli del fatto che la vera sfida comincia ora: si aspettano un aumento della produttività dei dipendenti grazie all’estensione delle community online collegate in rete, ma sanno anche che le notevoli barriere organizzative ancora esistenti impediscono alle loro aziende di attivare il pieno potenziale degli strumenti social.

Figura 5 Evolution of the networked enterprise-5Pur conoscendo i rischi del nuovo ambiente aperto, comprese eventuali perdite di informazioni riservate  e danni alla proprietà intellettuale, il 60 per cento degli intervistati pensa che i potenziali benefici superano i rischi, in termini di conoscenza dell’ambiente esterno, individuazione di nuove idee, gestione dei progetti, miglioramento nell’allocazione delle risorse, confermando quanto si diceva in The Collaborative Organization. Parte Terza: i rischi della Collaborazione Emergente.

Tre su dieci dirigenti ritengono che  il lavoro collaborativo diverrà la modalità normale di gestione dei progetti e dei processi. Per accelerare questi cambiamenti un numero crescente di  manager ha cominciato a sottolineare l’importanza di sviluppare competenze e modelli di leadership coerenti con la diffusione dei social media interni lungo tutta l’organizzazione (cfr. Il Top Manager come Content Curator e Di cosa parliamo quando parliamo di #Leadership in una Social Organization).

Sono queste organizzazioni, che stanno evolvendo verso la social organization intesa come rete di learning community, quelle che possono con maggiore probabilità realizzare guadagni di competitività nel prossimo futuro, concludono i ricercatori di McKinsey. Non possiamo che sottoscrivere in pieno questa affermazione.

Valida tanto più per l’Italia: ci sono molte ragioni per le quali in Europa siamo in fondo alle classifiche che misurano il tasso di utilizzo della banda larga e del web, oltre che per capacità produttiva e di innovazione,  mentre siamo ai primi posti per livello di disoccupazione (specie giovanile) e incapacità di utilizzo delle risorse intellettuali disponibili. La persistente difficoltà della classe dirigente italiana a confrontarsi  con le nuove logiche della social economy, ad abbandonare i modelli cognitivi ed operativi dello scientific management e a sostenere un contesto, dentro e fuori dalle aziende, abilitante i processi di lavoro collaborativo credo sia fra le principali. Mi auguro che anche di questo si possa discutere durante la Tavola Rotonda del 3 maggio nella giornata inaugurale del Digital Festival di Torino dedicato alle Social HR.