Collaborative Organization
29 Novembre 2012

HR (e Banking) 2.0? Il caso di Banca Ifis

L'Amministratore Delegato di Banca Ifis, Giovanni Bossi, racconta come realizzare un modello di Bank 2.0 in Italia


Banca ifis screenshotIl Banking 2.0  è possibile. Anche in Italia

Quando ho pubblicato il post Banche e Assicurazioni 2.0: creare valore attraverso la social economy nei servizi finanziari secondo McKinsey in  molti hanno commentato: bello, peccato che in Italia queste cose non siano possibili. Ed in effetti gli esempi portati erano molti ma statunitensi, nord europei,  indiani: insomma, rigorosamente non italiani. Dalle nostre parti, il micidiale mix di Scientific Management, Modello Comando e Controllo, Familismo Amorale, particolarmente attivo in un settore come quello bancario e assicurativo, facevano apparire la nuova frontiera della Social Economy descritta da McKinsey concretamente raggiungibile più o meno quanto il carrolliano Paese delle Meraviglie.

Ecco perchè sono particolarmente contento oggi di raccontare il caso del  Gruppo Banca IFIS. In Italia, è l’unico gruppo bancario indipendente specializzato nella filiera del credito commerciale, del credito finanziario di difficile esigibilità e del credito fiscale.  I marchi  e le divisioni attraverso cui opera sono: Banca IFIS, dedicata al supporto del  credito commerciale delle PMI che operano nel mercato domestico; Banca IFIS International per le aziende che si stanno sviluppando verso l’estero o dall’estero con clientela italiana; Banca IFIS Pharma a sostegno del credito commerciale dei grandi fornitori delle ASL; Toscana Finanza che raggruppa tutte le attività della business unit che opera nel settore dei crediti di difficile esigibilità; Fast Finance che segue le attività connesse al settore dei crediti fiscali. Quotato in Borsa Italiana nel segmento Star, il Gruppo Banca IFIS è una realtà  innovativa e in crescita costante.

Giovanni BossiCome è nostro costume, ci siamo fatti descrivere l’esperienza direttamente dai protagonisti, ovvero dall’Amministratore Delegato Giovanni Bossi (Trieste, classe 1960, dal 1995 è Amministratore Delegato di Banca IFIS, e dal 2009 è Amministratore Delegato di La Scogliera, società che controlla Banca IFIS con una quota di quasi il 70 per cento) e da alcuni membri del suo team (Mara Di Giorgio – Responsabile Comunicazione e Andrea Negrin – Integration Manager) che rappresenta una perfetta esemplificazione  di come sia possibile mettere in pratica quanto abbiamo scritto in Quale Team per il Cambiamento Strategico? - The Collaborative Organization, Parte Quarta.

M.M.: Banca Ifis e il Banking 2.0: come avete sviluppato il processo di Sviluppo Prodotti?

G.B.: Banca IFIS si è avvicinata al mondo 2.0 e dei social a partire dall’estate del 2011, quando ha aperto la pagina Facebook del conto deposito della Banca, rendimax. Da allora non si è più fermata e il dialogo è cresciuto in maniera costruttiva, così come la presenza online. Sono seguiti rapidamente LinkedinTwitter e due blog (Salvarisparmio e Mondo PMI), e proprio in questi giorni è nata la nostra  web tv. La direzione comunicazione ha istituito una squadra dedicata al mondo dei social, che ascolta e risponde in tempo reale ai quesiti e agli stimoli della rete e alimenta costantemente i vari canali, con tutte le novità del Gruppo. Gli obiettivi di questa presenza sono di trasparenza nei confronti dei risparmiatori e degli imprenditori, di dialogo e di ascolto delle esigenze (da cui sono nati tra l’altro soluzioni come rendimax Like e da cui sta nascendo contomax, il conto corrente crowd del futuro) e di immediatezza.


Banca IFIS_ opportunità di carriera _ LinkedIn-1M.M.: L’altro processo 2.0 in cui siete eccellenti è il Recruiting. Come vi siete mossi, in particolare su LinkedIn?

G.B.: Per quanto riguarda il mondo Linkedin ci siamo avvicinati a questa realtà nell’autunno del 2011. Abbiamo creato una pagina in cui sono rappresentati tutti i marchi e le divisioni del Gruppo (che si è ampliato con l’acquisizione di TF e FF completata a fine 2011). Le ricerche di personale vengono identificate per divisione. Attualmente ne abbiamo 11 aperte. Abbiamo inoltre iniziato ad utilizzare le video ricerche di lavoro, in cui sono i dipendenti stessi della banca a essere ripresi e a spiegare quali sono le caratteristiche necessarie delle figure ricercate. Riteniamo che questo crei un valore duraturo per tutta l’azienda, trasmettendo il significato di lavorare per il nostro gruppo in maniera molto più completa e diretta.

Inoltre teniamo aperta una finestra sul gruppo proprio attraverso Linkedin, sfruttando la pagina di overview iniziale per aggiornare i follower sulle attività in corso, o segnalare articoli interessanti. La risposta è stata per noi interessante: abbiamo 2.300 follower e Banca IFIS è stata citata proprio da Linkedin come caso di successo nel panorama italiano. La risposta inoltre è ottima: quando carichiamo una nuova ricerca, che viene replicata ovviamente sul sito istituzionale, l’afflusso di cv aumenta fino al 300%. In definitiva, cerchiamo di usare al meglio i media digitali non solo per aumentare la nostra visibilità, ma anche e soprattutto per creare valore duraturo e come sfida per spronarci a un rinnovamento costante.

Alcuni numeri: in soli tre mesi le inserzioni pubblicate hanno portato oltre 25.000 visite alla pagina aziendale; le candidature ricevute per le posizioni aperte sono state oltre 4.000; 30% delle assunzioni è derivato da contatti sviluppati tramite LinkedIn. Banca IFIS, “il Gruppo che assume” ha ottenuto il riconoscimento della comunità di LinkedIn presenziando in qualità di best practice all’ultimo evento organizzato in ottobre da Linkedin a Roma, ed è citato nello stesso sito di Linkedin come caso di successo.

M.M.:  E’ d’accordo nel ritenere che le attività 2.0 svolte sullo Sviluppo Prodotti e il Recruiting siano parte di un progetto complessivo che tende a far divenire  Banca Ifis una “Social Organization”,  ovvero “una impresa che consente ad un vasto numero di persone di lavorare collettivamente valorizzando al massimo grado le singole riserve di competenza, talento, creatività ed energia”?

G.B.: Siamo assolutamente d’accordo e stiamo lavorando da tempo in questa direzione, in un progetto più ampio che ovviamente non si limita soltanto al mondo del recruiting, ma si estende sfruttando al massimo i media digitali, creando un dialogo a doppio senso e quotidiano, che costruisce valore sia per il gruppo che per i singoli individui.

Tutti gli strumenti social che abbiamo attivato, dai blog, ai social network, alla newsletter periodica e Linkedin stanno costruendo e rafforzando l’identità di social organization del Gruppo, la cui complessità è aumentata con le recenti acquisizioni di Toscana Finanza e Fast Finance che ci hanno portato a coprire tutta la filiera del credito, e a rendere appunto più complessa l’identità del gruppo. Inoltre la spinta ad innovare e cercare nuove soluzioni nel settore del recruiting in particolare è riconducibile anche all’attuale complesso e delicato momento occupazionale, nel quale sono sempre più graditi strumenti che riescano ad individuare con velocità ed accuratezza figure professionali esperte da poter inserire fin da subito nei processi produttivi aziendali.

Le singole energie ed identità si rafforzano con la costruzione di un gruppo che dialoga e ascolta la rete, ma anche nel far emergere attraverso i gruppi di lavoro sul web le identità che lavorano in gruppo, creando una forte collaborazione interna, e creando un network lungo tutta la catena del valore.

M.M: Una Social Organization è connotata da alcune parole-chiave, indicate nel sito ufficiale dello Humanistic Management 2.0. Quali sono quelle più presenti in Banca IFIS e in quale modo specifico si realizzano (nel sistema organizzativo, nelle prassi operative, nella cultura aziendale, nel sistema di leadership e di competenze, eccetera)?

M.D.G.: Il lancio sul mercato di rendimax Like, a dicembre 2011, è stata l’occasione per provare sul campo il tema della co-creazione, sia interna che esterna alla banca. Da tempo in banca si andava elaborando la definizione di un nuovo prodotto per migliorare la proposta del conto di deposito rendimax. Questa circolazione di informazioni ha coinvolto l’organizzazione, l’ICT, la comunicazione e l’alta direzione in un processo continuo di definizione e ri-definizione delle possibili caratteristiche.

Il passo successivo è stato estendere ai fan su Facebook e ai follower su Twitter la definizione del prodotto di risparmio ideale, tramite una serie di sondaggi, intensamente commentati dai partecipanti. L’emergere di questa intelligenza collettiva e il suo concretizzarsi in un vero e proprio Mondo Vitale ci ha permesso di definire con migliore precisione gli assi portanti del nuovo prodotto, che in pochi mesi è stato lanciato, con ottimo successo. Stessa filosofia e modus operandi l’abbiamo applicata alla creazione di contomax, il conto online del futuro, a cui Banca IFIS sta lavorando. Abbiamo condiviso con i risparmiatori online una serie di sondaggi, che ci hanno dato indicazioni sui servizi ritenuti fondamentali per il lancio del conto corrente. Una conversazione continua, sia interna che esterna, con l’obiettivo, ancora una volta, di realizzare il miglior prodotto per i risparmiatori, sempre con attenzione alla sostenibilità per la Banca.

Contomax vincitore JPEGImportantissismo infine per noi stimolare sempre innovazione e creatività: segnalo a questo proposito che si è concluso il concorso StreetNetwork per identificare la veste grafica di contomax, il conto corrente online allo studio da Banca IFIS. Il vincitore è Riccardo Bernucci che sarà protagonista di una performance live in cui l’artista realizzerà la sua opera presso la stazione Santa Lucia di Venezia, lunedì 3 dicembre, nel corso della giornata. Alle 18.30, si terrà invece presso la sede della Banca, a Mestre (via Gatta 11), la premiazione ufficiale del vincitore. La serata sarà moderata da Mauro Lupi. Tra gli ospiti, la giuria del concorso, presieduta da Fabiola Naldi, l’artista e blogger di settore.

M.M.: Passare da un modello organizzativo top down ad uno tendenzialmente orizzontale e collaborativo, richiede un impegno rilevante non solo sotto il profilo tecnologico ma sotto quello del rinnovamento di politiche e strumenti di HR (formazione, comunicazione, modello delle competenze, sistemi retributivi, eccetera). Oltre che sul Recruitment 2.0, come si sta muovendo la funzione HR di Banca Ifis su questo fronte?

A.N.: Banca IFIS sta attraversando un momento evolutivo particolarmente effervescente, non solo trainato dalle positive performance economiche ma anche dalle necessità di rendere il proprio modello organizzativo e i conseguenti strumenti gestionali di management più coerenti con la poliedricità di Business e, quindi, di prodotti che il Gruppo solo recentemente ha cominciato ad offrire. Il cambiamento è stato progettato in modo che possa essere implementato in modo coerente e sequenziale.

L’acquisizione di nuove aziende ci ha spinto, prima di tutto, a rivedere il “modello organizzativo” di riferimento, passando da un’organizzazione classica di tipo funzionale ad un modello di tipo “matriciale” in cui vi sono delle Business Unit a cui viene dato l’obiettivo di essere le “locomotive” della generazione del valore aziendale, supportate dalle funzioni di Staff che, “intersecando” le BU, si pongono l’obiettivo di supportarle, generando sinergia, efficienza, velocità. L’utilizzo della metafora della “matrice” è propedeutica al fatto di creare una rete di relazioni interne al Gruppo più chiare e funzionali al raggiungimento degli obiettivi specifici di ogni BU.

Questo nuovo modus vivendi dell’Azienda è stato conseguentemente recepito nei tools di gestione e sviluppo delle HR. In particolare:

nelle Politiche Retributive: da una parte abbiamo sofisticato il confronto tra le retribuzioni fisse interne al sistema azienda e quelle di mercato, per evitare di non essere consapevoli del peso e del valore delle posizioni organizzative interne e, soprattutto, per essere in grado di attrarre in modo adeguato le risorse nuove che ineluttabilmente dovranno entrare a far parte del Gruppo (prevediamo di aumentare l’organico almeno del 30% in ognuno dei prossimi due anni); dall’altra introducendo una nuova Policy di MBO incernierata su un panel di KPI che sono stati individuati, condivisi e assegnati a tutte le principali funzioni manageriali e di middle-management;

nei Sistemi di Valutazione: stiamo riprogettando interamente il sistema valutativo che evolverà verso un moderno sistema di Valutazione delle Competenze a 360 gradi;

nella Formazione: stiamo creando le premesse economiche e di sistema per poter cominciare a creare una vera e propria Accademy interna il più possibile informatizzata. Evolveremo il nostro modo di erogare la Formazione da un approccio tradizionale di somministrazione della stessa in funzione dei bisogni rilevati annualmente da ogni funzione ad un approccio più sistemico, autoalimentante che ci permetta, quindi, mentre somministriamo via web i moduli propedeutici di addestramento e formazione alle normative base di inserimento all’Azienda anche di verificare il livello di apprendimento dei moduli erogati, di rilevare i nuovi bisogni e le necessità di approfondimento di ogni singolo utente e dell’intera famiglia professionale coinvolta;

nella Comunicazione: tutto questo ha portato a una fortissima interazione tra le varie aree aziendali. In vista dell’evoluzione in corso e prevista, non è possibile lavorare a comparti stagni, ma diventa necessario e fondamentale il confronto continuo e un allineamento sui contenuti e i mezzi. Questo sia per la comunicazione interna che esterna.