Il Rapporto Altimeter

Le 4 P della governance di una Social Organization sono, secondo il recentissimo Rapporto Altimeter Social Business Governance. A Framework to Execute Social Business Strategy: Persone, Processi, Procedure (o Politiche) e Pratiche. Una visione che sposo appieno (vedi ad esempio Come creare un piano aziendale  di educazione all’uso dei Social Media?) e la cui attualità è confermata dalle attività che ho svolto e sto proprio in questi giorni svolgendo in aziende che vanno dal Gruppo Reale Mutua Assicurazioni fino alla Banca Popolare dell’Emilia Romagna passando per Heineken (solo per citarne alcune di settori molto diversi fra loro).

Strategia (che definisce cosa verrà fatto e quando) e governance (come sarà fatto e da chi), scrivono gli estensori del Rapporto, sono partner naturali: la strategia pone le basi per nuove opportunità, mentre la governance assicura l’esecuzione in condizioni di sicurezza. Il punto chiave di congiunzione, aggiungo io, è il posizionamento della trasformazione da azienda tradizionale a Social Organization all’interno dello stesso Piano Industriale aziendale o di analoghi strumenti di Pianificazione Strategica. Mossa che è resa possibile dal coinvolgimento dei Top Manager aziendali in un assessment organizzativo con una metodologia specifica, come quella del Community Mapping che descrivo nel secondo capitolo del volume L’intelligenza Collaborativa e che sta dando frutti veramente significativi nelle realtà sopra citate.

In mancanza di questa operazione di coinvolgimento e responsabilizzazione dei Top Manager, accade naturalmente quello che i ricercatori di Altimeter hanno potuto appurare: il 53% degli intervistati concorda sul fatto che la strategia di Social Business costituisce la base per la governance, ma solo il 16% ritiene che la governance è ben conosciuta e distribuita in tutta l’organizzazione. Non solo: nella maggior parte delle organizzazioni (57%) non vi è  la fiducia che il sistema di governance sia stato tarato in maniera adeguata per avere successo.

Ma vediamo più da vicino le indicazioni che emergono dal Rapporto Altimeter.

Social Business Governance: una definizione

Il primo risultato della ricerca è che non esiste una definizione univoca di Social Media Governance. C’è chi la identifica con la struttura organizzativa, chi con la social media policy. Per altri, come Wendy Arnott, VP del marketing digitale e dei social media in TD Bank, la governance tende ad identificarsi con i sistemi di empowerment. Dice Arnott: “La governance è l’articolazione di tutte le cose che dobbiamo fare per trasformarci in una Social Organization, la pianificazione di dettaglio delle attività, e, infine, l’elenco delle persone (dei membri delle community online) che sono coinvolte nel processo”.

 

Secondo Altimeter mano a mano che le dinamiche social si estendono da funzioni che possiamo ormai considerare mediamente mature sotto il profilo “social”, come il marketing e la comunicazione,  a tutti i processi chiave aziendali, si rende necessario un sistema strutturato di governo per ottenerne l’esecuzione della strategia  in maniera allineata ed efficiente.

Arrivano quindi a proporre la seguente definizione:  la Social Business Governance (SBG) è un sistema integrato di persone, politiche, processi e pratiche che supporta la struttura organizzativa e il processo decisionale al fine di garantire una gestione efficace del Social Business su larga scala.

Lo stato dell’arte

I  driver che conducono alla necessità di una SBG possono essere così sintetizzati:

 

1) Rendere scalabile il Social Business. Troppo spesso le aziende focalizzano gli sforzi di trasformazione su un solo silo aziendale già così contraddicendo la natura stessa di una Social Organization che dovrebbe essere fondata sul concetto di Apertura, scrivono gli autori del Report.

Non solo, aggiungo io, ma quasi sempre si pensa di ridurre l’impatto della Social Trasformation circoscrivendola alla gestione collaborativa di singoli progetti. Occorre invece passare dai progetti ai processi: per l’esattezza quelli più critici o strategici, che attraversano orizzontalmente l’azienda  e che auspicabilmente la aprono al contributo di stakeholder esterni.

Anche per questo è necessario l’assessment strategico e l’applicazione della metodologia di Community Mapping: non a caso solo il 40% degli intervistati da Altimeter ha riferito che la loro leadership esecutiva è stata educata e allineata a supportare lo sviluppo del Social Business (mentre l’allineamento del Top Management  è esattamente uno degli output fondamentali ottenuti in realtà come Reale Mutua e BPER grazie alla mia metodologia).

2. Ottimizzare la  Customer Experience
Molte organizzazioni sono oggi impegnate sul tema della multicanalità, ovvero nella creazione di  una customer experience coerente ed efficace in una miriade di canali, compresi quelli social. La ricerca Altimeter indica che il raggiungimento di questo obiettivo è una delle ragioni fondamentali  per  concentrarsi sulla SBG. In mancanza di una governance, fatalmente si registra una forte incongruenza percepita del brand , che si presenta con una immagine scollegata e disomogenea verso  i clienti con cui è impegnato  in conversazioni online  nei social media (diverse voci, team, standard, metriche). Un modello di governance che riconosce e sostiene  un percorso integrato è essenziale per raggiungere gli obiettivi di customer experience cross-channel su larga scala. In questo quadro, aggiungo io,  è altrettanto essenziale anche perseguire una strategia di allineamento delle conversazioni interne ed esterne.

3) Aumentare l’impatto dei dipendenti sul Social Business

Con una buona SBG è possibile valorizzare al massimo il potenziale dei dipendenti sia come ambassador del brand o di singoli prodotti/servizi in Rete, sia valorizzandone le competenze mettendole direttamente a disposizione dei clienti per risolvere problemi o rispondere a richieste di informazione, sia nel contesto dello sviluppo di processi di Social Customer Care sia in altre situazioni come ad esempio attività di co-generazione di prodotti innovativi o di social recruiting.

4) Gestione del rischio

Al centro della governance vi è poi gestione del rischio, ovvero la capacità di rispondere in tempo reale ad eventuali emergenze o crisi. Sotto questo profilo, la storia dei social media è disseminata da epic fail  che hanno provocato talvolta danni anche gravi alle aziende. La ricerca Altimeter mette in evidenza che solo il 46% degli intervistati ritiene che la loro SBG li ha preparati ad affrontare una situazione di crisi, e solo il 7% di avere un set completo di politiche e le linee guida per la gestione del Social Business.

La ricerca inoltre sottolinea come la regolamentazione relativa all’utilizzo di Internet e anche dei singoli social network sia in continua evoluzione (vedi ad esempio il recente annuncio di Facebook di creare la versione professionale del popolare social network – Facebook at Work): questo non solo rende necessario dotarsi di una Social Media Policy, ma richiede anche una sua continua manutenzione e revisione. Anche su questo aspetto ho messo a punta una metodologia specifica che ho applicato con successo nel Gruppo Reale Mutua.

Le 4 P

Per superare queste sfide e di evitare le insidie di una gestione improvvisata e dilettantesca del Social Business, Altimeter raccomanda dunque che le organizzazioni adottino un sistema di SBG completo, che consiste in ciò che definiscono le 4 P:

 

 
1. Le PERSONE sono il punto di partenza per qualsiasi sistema di governance, dato che lo scopo di una Social Organization è quello di farle lavorare collaborativamente valorizzando ogni singola riserva di talento, competenza ed energia individuale. Il modello più efficace per ottenere questo risultato è quello della Community Hub & Spoke (vedi su questo: Dal Management 1.0 alla Social Organization).

 

2. Le POLITICHE codificano le regole con cui gestire la trasformazione dell’azienda in Social Organization. Attualmente, come dicevamo sopra, solo il 7% delle organizzazioni ha tutte le principali politiche in atto (vedi Figura 6). Solo il 60% degli intervistati ha implementato “Best Social Practises” sulle proprie piattaforme collaborative, segno che per molte organizzazioni la collaboration è ancora relegata in singoli silos organizzativi.

Viceversa, le aziende ad uno stadio più maturo di sviluppo capiscono che occorre andare al di là di silos o di singoli team di progetto e si rendono conto rapidamente della necessità di condividere approcci efficaci comuni. La buona notizia è che un altro 25% delle organizzazioni sta sviluppando attività con politiche che sostengono lo sviluppo social di processi orizzontali, trasversali a più funzioni. Un terzo degli intervistati ha una politica per i dipendenti, con un altro terzo in fase di sviluppo, il che conferma che gli strateghi della Social Organization si concentrano sull’educazione dei dipendenti come brand ambassador per i loro marchi e cercano una più ampia partecipazione ed un più forte allineamento di tutti sulla strategia social aziendale.

 

3. I PROCESSI (e qui sta la mia personale interpretazione dello schema) devono essere individuati fra quelli che pur essendo critici e strategici, essendo ancora gestiti in maniera inefficiente e burocratica, hanno la necessità di essere oggetto di quella che possiamo definire con OpenKnowledge una azione di Social Process Reengeenering.

 

L’output fondamentale di una buona azione di Community Mapping è la definizione accurata di un percorso evolutivo per la costituzione e l’avvio ordinato di Community che insistono sui processi critici individuati, ovvero di quella Roadmap che anche gli esperti di Altimeter ritengono elemento fondativo di una buona SBG.

 

4. Le PRATICHE, supportate  da adeguati strumenti di collaboration, sono definite dalla fase di “Execution”, ovvero dalle azioni quotidianamente svolte dalle singole community per realizzare la propria Value Proposition.

Le prime due componenti si concentrano sul processo decisionale, le ultime due sull’esecuzione e la misurazione di efficacia della governance in tutto il sistema, ma è il combinato disposto delle 4 P che garantisce la massima efficacia nella azione di Social Trasformation.