La diffusione repentina e ampia del virus Covid-19 ha colto impreparata la maggioranza delle società occidentali e orientali, mettendo le organizzazioni di fronte a una serie impressionante di nuove sfide.

Se da un lato la contingenza ha sicuramente accelerato processi di cambiamento già in atto nel mondo del lavoro e ha forzato alcune convinzioni consolidate, dall’altro molti sembrano in attesa di un ritorno alla “normalità” pre-pandemia.

Tuttavia, non solo è difficile oggi ipotizzare un ritorno ai precedenti modelli, ma occorre ulteriormente inquadrare le evoluzioni che le aziende intraprenderanno nei prossimi mesi come parte di un processo a lungo termine, che difficilmente approderà ad un “new normal” – piuttosto, si tratterà di un alternarsi di “next normal” a cui occorrerà adeguarsi, rapidamente e efficientemente.

In questo quadro le Conversazioni #PeopleCaring, ispirate dal libro di Rosario Sica Dall’employee experience all’employee caring, presentato su questo blog attraverso una Conversazione fra l’Autore, l’Amministratore Delegato di Bip Fabio Troiani e il Vicepresidente AIDP Paolo Iacci, si pongono l’obiettivo, non tanto di definire l’assetto e la forma delle organizzazioni post-Covid, quanto di identificarne gli ambiti prioritari di intervento e fornire alcune linee guida su come far sì che questa evoluzione diventi sistemica e si trasformi in un turning point strategico. 

Oggi ci concentriamo su un punto fondamentale: nel contesto inedito aperto da Covid-19, le aziende hanno avuto bisogno di ripensare le relazioni con i dipendenti in un’ottica di trasparenza, vicinanza e supporto. Grazie alla crisi, le organizzazioni hanno appreso quanto una Comunicazione Interna efficace sia necessaria per tenere a bordo le persone in momenti di crisi e fornire loro un orizzonte futuro in cui possano riconoscersi. Le aziende che si sono distinte per la capacità di comunicare e dialogare con il personale in maniera efficace hanno ottenuto risultati notevoli in termini di soddisfazione dei dipendenti, performance di business, Reputation e Employer Branding.

Approfondiamo il tema con Alessandra Mazzei, Direttrice del Centre for Employee Relations and Communication dell’Università IULM, Teresa Girardi, Head of Internal Communication & People Engagement presso Snam, e Giovanna Di Bacco, Corporate Communications Manager di E.ON.

In che modo la Comunicazione Interna ha acquisito nuovi spazi di responsabilità e di azione in tempi di emergenza Covid-19?

Quali sono le prospettive davvero innovative ed efficaci che sono state messe in campo per rispondere all’emergenza?

La pandemia ha imposto un duro distanziamento fra le aziende e i propri collaboratori, oltre che tra i dipendenti stessi. In questa fase difficile e inedita la Comunicazione Interna si è distinta per il suo approccio concreto e per essersi focalizzata nel fornire risposte pratiche ai collaboratori: intervenendo in modo tempestivo è riuscita a tenere unite le persone, così da far convergere gli sforzi di tutti verso il superamento delle situazioni più critiche. È quanto emerge da uno studio condotto fra aprile e dicembre 2020 dal Centre for Employee Relations and Communication dell’Università IULM.

Durante le diverse fasi evolutive della pandemia, la Comunicazione Interna ha fornito apporti diversi: nell’immediato, le aziende hanno dovuto informare per chiarire le misure predisposte dalle autorità e le regole di comportamento da seguire. Nella fase iniziata con il primo lockdown è stato importante gestire il clima di preoccupazione e tristezza, trovare le giuste parole per supportare i colleghi toccati direttamente dal virus e per supportare i collaboratori nel gestire il difficile equilibrio vita-lavoro creato dallo smartworking.

In un momento subito successivo, è emersa la sfida della gestione dei conflitti generati dalle differenze tra lavoratori in smartworking e quelli in produzione, nei punti vendita, nelle sedi aperte.

La sfida della fase più recente, quella del prolungarsi dell’emergenza, è sostenere l’engagement dei collaboratori: quello dei lavoratori del front office ai quali far giungere messaggi di vicinanza e riconoscimenti sia simbolici sia economici; quello degli “smartworkers”, per aiutarli nello sviluppo delle competenze richieste dalle nuove modalità di lavoro e nella difficile riconciliazione di impegni di lavoro e familiari.

Mi trovo perfettamente d’accordo con quanto sottolineato da Alessandra: la Comunicazione Interna si è distinta e ha reso evidente agli occhi di tutti il valore aggiunto che è in grado di fornire alle persone. Un valore, però, che dipende anche dal tipo di azienda in cui è inserita. Prendiamo il caso di Snam, una realtà che svolge un servizio essenziale per il paese. Sicuramente non abbiamo dovuto fermare l’attività e abbiamo potuto far leva su una solidità finanziaria che ci ha consentito di fornire una certa garanzia lavorativa, emotiva e sul piano della salute dei singoli.

Le nostre azioni sono state tempestive: tramite dei format di comunicazione ad hoc Covid-related abbiamo guidato e accompagnato le persone durante la fase di crisi; da subito ci siamo mobilitati per garantire la corretta circolazione delle comunicazioni aziendali con l’intento di mantenere vivo il legame azienda-persone e persone-persone. Non solo, abbiamo tenuto i colleghi aggiornati circa i protocolli sanitari e norme di comportamento da seguire, contribuendo a garantire la sicurezza di tutti.

In parallelo, non si sono mai interrotte le iniziative di engagement, con il coinvolgimento in prima persona del nostro AD Marco Alverà, di sostegno formativo tramite group coaching, nonché di supporto per colleghi e famiglie tramite servizi welfare dedicati: era fondamentale per noi dare garanzia di coesione e presenza dell’azienda anche in fase di crisi. Il sostegno è stato reso anche più utile ed efficace grazie a iniziative di ascolto allargate a tutti.

Fig.1 – Videomessaggio dell’AD SNAM Marco Alverà ai dipendenti durante il periodo di lockdown

La Comunicazione Interna ha quindi coperto un ruolo essenziale per l’azienda, identificando gli obiettivi di comunicazione più importanti (Sicurezza, Appartenenza, Comportamenti, CERC 2020) e quindi informando i colleghi con indicazioni operative: ma soprattutto ha saputo rassicurare riducendo le distanze quanto meno psicologiche e soprattutto ascoltare. Ha indossato una veste nuova e ha assunto un valore che, in alcune aree e settori aziendali, non sempre le è stato riconosciuto in passato; questo perché non si è limitata alla sua funzione, ma si è evoluta adattandosi e rispondendo alle circostanze contingenti.

A tutti i livelli, dunque, la movimentazione della Comunicazione Interna si è percepita. Ora la sfida più grande è abbracciare le opportunità straordinarie che abbiamo di fronte.

La prima è connessa al venir meno della separazione tra headquarter e sedi periferiche aziendali. Mi piace pensare che è un po’ come se tutti fossimo periferici: se prima della pandemia avevamo una sede centrale e altre sedi periferie sul territorio, Covid-19 ha parcellizzato e distanziato tutto l’organico aziendale.  Siamo quindi passati da modello “centro-periferia” ad un altro che ci vede “tutti periferia”. Questo ha determinato l’adozione di una strategia comunicativa estesa, improntata all’inclusione e volta al cambiamento.

Mi collego a quanto detto da Alessandra e Teresa: anche in E.ON nel periodo pandemico la Comunicazione Interna ha rimarcato il suo valore, esprimendo il pieno potenziale della funzione, lasciando anche ipotizzare delle evoluzioni future. Il suo ruolo strategico si è rinforzato e tutti i livelli aziendali hanno fatto ricorso agli strumenti di Comunicazione Interna.

Nel momento in cui le persone sono state catapultate all’improvviso nell’isolamento digitale, l’unico modo di avere notizie e aggiornamenti circa l’azienda, circa i colleghi, l’unico strumento di allineamento insomma, sono stati i messaggi veicolati proprio dalla Comunicazione Interna.

Top e middle management hanno compreso che in quel momento era possibile raggiungere i dipendenti e colleghi solo attraverso l’ingaggio digitale. In questo, noi di E.ON siamo stati agevolati: già prima della crisi pandemica avevamo messo a punto una social intranet molto forte e basata sui concetti di condivisione e collaborazione – social per l’appunto, dunque non abbiamo dovuto introdurre un tool da zero. Forti del nostro vantaggio tecnologico esistente, abbiamo quindi sfruttato “l’eccezionalità” per fare un ulteriore passo avanti e implementare gli strumenti di collaborazione.

L’obiettivo delle nostre azioni di comunicazione è sempre stato quello di garantire l’ingaggio, fare sentire le persone di tutti i livelli immerse nel flusso operativo e soprattutto parte essenziale dell’azienda ogni giorno.

Con una base tecnologica solida abbiamo potuto dare vita a una serie di interventi diretti su ingaggio, socialità, benessere e diritto alla felicità dei dipendenti, il nostro principale interesse.

Fig.2 – Campagna di comunicazione interna E.ON #togetherwecandoit

 

Queste prime riflessioni confermano il cambio evidente del ruolo della Comunicazione Interna durante la crisi. Come già evidenziato da Rosario Sica nel suo volume, la Comunicazione Interna si è evoluta da funzione di supporto a funzione primaria e strategica. Le risposte offerte sono state celeri ed esaustive, mostrando poliedricità e dinamismo: si è così trasformata da strumento informativo e comunicativo a strumento di coesione, di ingaggio e produttività.

Ma quali sono  i cambiamenti permanenti che la funzione ha assimilato in questo ultimo anno e mezzo? E come immaginare il suo ruolo nell’era post-Covid? È possibile fare quello che si sente ripetere da ormai molti anni, valorizzare la funzione Comunicazione Interna come leva strategica? Proprio su questo blog, nel presentare con Alessandra Mazzei i risultati di uno studio sull’engagement, affermavamo in tempi non sospetti che “la chiave del successo competitivo delle imprese dipende dalla capacità del top management di promuovere l’implementazione di efficaci sistemi di Comunicazione Interna, in grado di

• creare e mantenere le condizioni affinché la cultura aziendale venga fortemente condivisa all’interno,
• indirizzare i comportamenti di tutti i collaboratori in modo che siano allineati con la strategia aziendale”.

I mesi dell’emergenza hanno portato una serie di repentini cambiamenti nella modalità con cui le aziende comunicano con i loro collaboratori: ci si aspetta che alcune caratteristiche di questa nuova Comunicazione Interna perdurino.

Secondo lo studio condotto dal Centre for Employee Relations and Communication, i responsabili della Comunicazione Interna rispondenti alla survey hanno sottolineato il focus rafforzato sul digitale per accompagnare e potenziare la comunicazione relazionale e una maggiore considerazione degli aspetti umani e di cura delle persone, così come una maggiore attenzione a sostenere la capacità dei collaboratori di dare senso agli eventi.  Ancora, in futuro rimarrà la volontà di aiutare in modo concreto a gestire i problemi delle persone come tratto distintivo delle politiche di Comunicazione Interna; al tempo stesso, sotto il profilo organizzativo, la convergenza fra Comunicazione Interna ed Esterna sarà ancor più rafforzata.

Rispetto all’impatto strategico, la pandemia ha di certo rappresentato un vero palcoscenico per la funzione, come Teresa e Giovanna hanno ben testimoniato. La Comunicazione Interna è diventata infatti parte integrante della risposta strategica delle aziende alla crisi. Per esempio, è stato molto comune il coinvolgimento dei responsabili della Comunicazione Interna nei comitati di crisi attivati dalle imprese per gestire l’emergenza.

Dallo studio del CERC emerge come durante l’emergenza i manager che avevano in carico la Comunicazione Interna abbiano profuso uno sforzo molto importante nell’assolvere tutti i tipici ruoli riconducibili alla professione. Dal raffronto con un’analoga rilevazione svolta dal CERC nel 2019 e cioè in tempi normali (Fig.3), emerge come tutte le componenti di ruolo del responsabile Comunicazione Interna sono diventate più rilevanti: il ruolo di specialist volto a realizzare strumenti e iniziative; il ruolo di manager focalizzato sul gestire processi di comunicazione; il ruolo di explorer che assicura l’ascolto all’interno dell’azienda; il ruolo di advisor per supportare manager e team di altre funzioni. Il dato che colpisce di più è che il ruolo di strategist, volto a partecipare alla definizione di decisioni aziendali strategiche, che era l’ultimo in ordine di rilevanza, è quello che ha registrato l’incremento più corposo durante la gestione dell’emergenza Covid-19.

 

Anche proiettando lo sguardo sul futuro, i manager interpellati prevedono che una volta superata la crisi sarà più diffuso nelle organizzazioni il riconoscimento del valore strategico della Comunicazione Interna, che verrà ritenuta più rilevante per la strategia di business.

La Comunicazione Interna, in Snam, è da sempre considerata una leva strategica di accompagnamento alla trasformazione culturale. La crisi di Covid-19 ha reso però anche evidente il valore “digitale” che la funzione rappresenta: è grazie all’appoggio su piattaforme digitali, infatti, che la Funzione ha potuto assolvere la sua missione informativa.

Quando le paure erano tante e le certezze erano poche, si è cercato, attraverso l’utilizzo dei canali di Comunicazione Interna, di far sentire l’azienda vicina e predisposta all’ascolto: questo ha permesso, ad esempio, di evitare che i colleghi perdessero il senso di comunità e socialità.

Fig.4 Campagna di Snam #distantimauniti

Continueremo ad investire sulle iniziative di engagement che dallo scorso abbiamo avviato sotto il cappello #distantimauniti. All’inizio di questa settimana abbiamo infatti lanciato una call to action ai nostri colleghi con l’obiettivo di fare emergere e comprendere che cosa abbiamo imparato dall’anno appena trascorso e dalle vicissitudini che ci siamo trovati ad affrontare. Oggi siamo ancora in una situazione di pura gestione, dobbiamo stiamo lavorando per uscire dall’emergenza e fare un salto evolutivo. Per farlo abbiamo bisogno del contributo di tutti.

Le diverse survey di ascolto, che abbiamo avviato lo scorso anno ma che continueremo a proporre quest’anno, sono tutte occasioni preziose di raccolta di feedback e stimoli utili per continuare a fare sempre meglio e per consolidare il rapporto tra azienda e collaboratori.

Perché il benessere dell’azienda è correlato al benessere del dipendente, di ogni singolo dipendente. Esiste un legame psicologico tra azienda e lavoratore, che quanto più si identifica con l‘azienda, quanto più si sente coinvolto (non retoricamente, ma concretamente), tanto più e tanto meglio collabora. La Comunicazione Interna è l’impulso che garantisce tale legame, motivando, creando empatia e di conseguenza abilitando e generando valore. Questa fase è dunque un’opportunità per educarci o meglio a essere tutti (noi della funzione, i colleghi, i capi e tutto il top management) ancor più sensibili alla necessità di una cultura più etica del lavoro di squadra.

Alessandra Mazzei  ha citato la convergenza tra la Comunicazione Interna ed Esterna, ed è esattamente così! La Comunicazione Interna è sempre più connessa alla Comunicazione Esterna: se prima viaggiavano su binari paralleli, ora lavorano in maniera sempre più sinergica. L’interno va verso l’esterno e diventa essenziale raccontare al pubblico, al cliente e a tutti gli stakeholders quello che l’azienda fa, ma soprattutto far trasparire il valore delle persone che sono esse stesse l’azienda. È questa una leva fondamentale e differenziante.

In E.ON abbiamo intercettato questo trend da tempo e infatti la Comunicazione Esterna istituzionale e la Comunicazione Interna sono sotto lo stesso cappello funzionale ed interna.

Dunque, un ruolo emergente della comunicazione aziendale è proprio questo, operare non solo nel panorama interno al contesto aziendale, ma lavorare affinché questo panorama sia visibile anche agli occhi esterni: sotto certi punti di vista si tratta di rendere la Comunicazione Interna un veicolo di attrazione e posizionamento nel mercato.

Che ruolo ha avuto la pandemia in tutto questo? Sotto certi aspetti è stata un’opportunità, ha modificato il modo di comunicare dei dipendenti e sicuramente le evoluzioni future faranno leva questo; non si tornerà alle dinamiche aziendali precedenti la pandemia. Citando Rosario Sica: non sarà “un new normal” ma un “next normal”, un’evoluzione: la comunicazione ha assunto un ruolo strategico e non tornerà a una funzione solo di supporto.

Il target stesso della Comunicazione Interna è in evoluzione, così come i tool utilizzati e i messaggi veicolati. Dobbiamo chiederci, cosa sarà nel futuro? Quando il “next normal” non vedrà i colleghi lavorare o tutti da casa o tutti in ufficio, quando il mix di entrambi i luoghi sarà all’ordine del giorno, come si comporterà la Comunicazione Interna? Come raggiungeremo questo target che non è più uniforme? Una cosa è certa: non si potrà tornare indietro, non si potrà rimanere ancorati allo status quo, ma bisognerà evolvere e reinventarsi.

Fig.5 – Playlist collaborativa lanciata da E.ON su Spotify

 

In sintesi, si è aperta e consolidata questa consapevolezza: la Comunicazione Interna non può più essere considerata (ammesso che ancora lo fosse) un elemento accessorio dell’organizzazione aziendale; concretezza e pragmaticità devono essere aspetti tipici del comunicatore interno. La principale sfida è quella dell’innovazione che riguarda la digitalizzazione della Comunicazione Interna, per riuscire a raggiungere tutti gli stakeholder in maniera più efficace ed efficiente. Un apparente paradosso: l’empatia organizzativa sviluppata attraverso il digitale (una prospettiva che tuttavia avevo anticipato fin dal 2008 nel mio saggio online Facebook come Mondo Vitale). Come sottolineato nel volume “Dall’employee experience all’employee caring. Le organizzazioni nell’era post Covid-19”, la vera sfida delle realtà organizzative, oggi polverizzate nella loro struttura e nei processi, è la definizione di nuove logiche di scambio e collaborazione: da interazioni dettate dalla casualità dell’incontro in ufficio, a momenti di collaborazione strutturati.

Come si può dunque rinnovare la Comunicazione Interna secondo le nuove logiche collaborative? Quale il ruolo di tecnologia piattaforme digital e digital mindset in questa evoluzione?

L’approccio multicanale integrato ha rappresentato, abbiamo detto, una caratteristica importante della Comunicazione Interna durante la pandemia e i manager prevedono che rimarrà forte il focus sulla comunicazione digitale a sostegno di quella relazionale.

Rispetto allo smartworking, invece, molte aziende hanno adottato piattaforme e pratiche collaborative a distanza in modo repentino e ad ampio raggio, estendendole a fasce della popolazione aziendale che prima ne erano escluse. Difficile immaginare ora che, superata la fase critica, si torni a una situazione pre-Covid-19 in cui le piattaforme di lavoro collaborativo tornino relegate a un uso sporadico.

È importante però che le aziende, nel valutare come integrare nel futuro queste nuove forme di collaborazione digitale nel più generale modello di lavoro aziendale, tengano in considerazione alcuni limiti messi in evidenza dagli stessi collaboratori in una ulteriore survey del CERC a loro dedicata.

In particolare, i collaboratori hanno sottolineato lo scarso beneficio apportato dallo smartworking in termini di miglioramento della qualità della collaborazione e di aumento della creatività dei team di lavoro.

Si tratta di punti da tenere in considerazione, visto che a questi aspetti è legata la capacità di un’organizzazione di innovare e di trovare soluzioni nuove ai problemi che affronta. Sarà dunque necessario uno sforzo progettuale per configurare modalità di lavoro che integrino al meglio le tecnologie per la collaborazione a distanza con momenti di condivisione e collaborazione in presenza, in grado di stimolare maggiormente la creatività e di alimentare una collaborazione di maggior qualità.

In particolare, sarà importante, con molta creatività, ripensare momenti in cui possa svilupparsi la comunicazione informale. L’humus della condivisione, della costruzione delle relazioni di collaborazione, della rapida circolazione delle notizie, della co-creazione, del caso, dell’inaspettato. A essa sono stati dedicati molti sforzi progettuali nella fase pre-Covid dalle aziende. Per esempio, con gli spazi per la socializzazione e il co-working realizzati nei building più evoluti. La comunicazione informale è una delle vittime del Covid-19. Non riusciamo oggi a immaginare un’organizzazione senza comunicazione informale o con una comunicazione informale ridottissima. Cosa accadrà? Avremo abbastanza creatività per ricreare lo spazio della co-creazione?

Per me e per il mio team quello che è successo ha significato agire e intervenire in un’ottica di riprogettazione, risposta e re-indirizzamento.

Ogni decisione o scelta veniva processata e gestita in stretta collaborazione con diverse altre Funzioni aziendali, per rispondere al meglio a tutte le necessità emergenti.

Per quanto concerne lo smartworking ad esempio, eravamo già pronti aziendalmente, pertanto è stata possibile un’adozione massiva e repentina di questa metodologia di lavoro. A tendere mi aspetto che si propaghi in maniera sempre più diffusa un utilizzo ancora più manageriale, consapevole e responsabile dello smartworking. La vera sfida del prossimo futuro sarà legata alla gestione mista: una parte dei colleghi in sede ed altri da remoto, con la necessità di collaborare in modo efficace ed efficiente, senza perdere il senso di comunità.

Gestire il lavoro da remoto in maniere davvero smart non sarà semplice perché significherà conciliare sempre più il “personale” con il “professionale”, facendo in modo che il binomio faccia derivare un’equazione positiva su entrambi i fronti.

Per rispondere a questa sfida, bisognerà lavorare su molti fronti, dalla tecnologia (e il rapporto che le persone hanno con essa), alla leadership e alle competenze per una nuova gestione dei team, dalle piattaforme di servizi e attività di coinvolgimento che possano essere sostenibili nel tempo.

Inoltre, riprendo quello che fu un tema fortemente discusso nella precedente Conversazione della serie #PeopleCaring pubblicata su Nova 100. Paolo Iacci ha sostenuto che parlare di work-life balance sia ormai complesso, se non obsoleto, tanto che bisognerebbe parlare solo di life-balance. Comprendo la tesi di Iacci, ma a me piace pensare che si possa ancora parlare di work-life balance: che la dimensione “work” ritorni centrale e che anzi quest’ultima faccia affiorare delle necessità emergenti.

Credo che il salto più grande sia legato alla leadership e alla diffusione di un’etica del lavoro nuova, di delega e visione strategica, di una nuova gestione del tempo.

Se dovessi dunque identificare le sfide che la Comunicazione Interna dovrà affrontare nei prossimi mesi, certamente segnalerei la gestione del “Lavoro del presente” e “Lavoro del futuro”, dove immagino il secondo caratterizzato da una serenità ritrovata e un rinsaldato patto di reciprocità tra azienda e individui, dove, attraverso la costruzione e co-costruzione delle nuove regole del gioco, ci sia un’evoluzione positiva per tutti. La seconda sfida credo sia la creazione di engagement sostenibile: nuove regole, nuove piattaforme, la gestione di chi può fare smartworking e di chi non può farlo.

La Comunicazione Interna oggi si inserisce appieno in tutte le logiche di collaborazione aziendali, tanto che, come dicevo prima, in E.ON la Comunicazione Interna è associata al People Engagement, quindi con l’obiettivo e la responsabilità di coinvolgere i dipendenti nella vita aziendale attraverso i messaggi valoriali e di condivisione di esperienze.

Noi, lo ricordavo prima, siamo dotati di una intranet aziendale, che inizialmente era sfruttata da un numero limitato di funzioni aziendali.

Durante la crisi, la Comunicazione Interna la ha utilizzata in maniera predominante per coinvolgere i colleghi, differenziando le comunicazioni ingaggianti da quelle più funzionali del mondo HR (misure assicurative, aggiornamenti normativi) che venivano distribuite principalmente via mail. Lato dipendenti, invece, chi usava la intranet lo ha continuato a fare, chi non era molto avvezzo ha incrementato la soglia di utilizzo e interesse.

La intranet si è posta quindi come un vero e proprio strumento di socializzazione e il modo di comunicare su questo canale è cambiato: se prima per la maggior parte c’erano post, articoli e commenti, sono state introdotte forme più visual, dalle foto ai video, passando per delle challenges virtuali.  Ad esempio, abbiamo creato la rubrica E.ON Air in cui si è messo alla prova anche il top management, un format piuttosto basic che però ha portato risultati incoraggianti e in continuo divenire e ha permesso di rimanere sempre in connessione anche con i vertici aziendali.

Durante la pandemia tutte le funzioni aziendali hanno cominciato ad interessarsi alla piattaforma di Comunicazione Interna, che infatti ha assunto anche un ruolo più promozionale e non solo informativo.

Questo significa che il suo ruolo non è più collaterale al business, ma che ha una ragione di vita autonoma, proprio grazie all’utilizzo “empatico” dello strumento tecnologico.

E mentre muta la percezione del ruolo della Comunicazione Interna e dei suoi compiti, stanno mutando anche le aspettative rispetto al suo operato: Covid-19 ha accelerato tante cose e sicuramente ha accelerato anche un mindset propenso al cambiamento, anche per quanto riguarda la comunicazione.

Immagine in copertina di Valeria Esposti.