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La social organization – parte terza

The social organizationIl Modello delle 6 F

Nei due post precedenti dedicati al testo di Bradley e McDonald sulla social organization, abbiamo discusso, nel primo, alcuni dei principi fondamentali su cui essa si basa (in particolare la “mass collaboration”) e, nel secondo, alcuni elementi di natura più operativa relativi alla definizione di una strategia per il lancio e la gestione di social media aziendali. 

Concludevo questa seconda parte sottolineando come l’adattamento di una strategia 2.0 al contesto organizzativo sia essenziale.  Ecco allora che Bradley e Mac Donald propongono un modello (“Six F Model”) per comprendere il grado di maturità della cultura organizzativa rispetto al passaggio da modelli gestionali 1.0 a modelli 2.0 nel momento in cui si intende affrontare la sfida di trasformare l’organizzazione tradizionale in una “social organization”.

Per calibrare tipologia di interventi e modalità è questo un passaggio decisivo: proporre una strategia di cambiamento troppo avanzata (o, al limite, troppo arretrata) rispetto al livello di comprensione e accettazione da parte dell’azienda e dei suoi leader di un modello manageriale evoluto, significa condannare in partenza il tentativo al fallimento. Vediamo dunque rapidamente l’articolazione del modello.

Follia (Folly)

Una cultura aziendale “folle” è, secondo Bradley e MacDonald, quella in cui i Top Manager considerano  i social media una moda passeggera o al massimo come una fonte di intrattenimento per giovani “bamboccioni” che non ha alcuna attinenza con la generazione di valore economico per il business.

Spesso questo atteggiamento non è palese ma è mascherato: vedi ad esempio i post  I 10 alibi del Top Manager ostile all’innovazione 2.0 e HR 2.0? 10 motivi per cui i professionisti HR dovrebbero evitare i Social Media.

Nei casi in cui prevale un atteggiamento di “follia”, per fare passare una strategia fondata sull’utilizzo dei social media è necessario lavorare con molta attenzione su obiettivi e risultati attesi dal lavoro effettuato con le community che si intendono creare, che devono essere chiaramente legati a quelli aziendali. Vanno inoltre assolutamente evitate “value proposition” retoriche o generiche.

Paura (Fearful)

Spesso i manager  vedono  i social media come una minaccia per  produttività, capitale intellettuale, privacy, principio del “comando e controllo,   conformità alle normative e una miriade di altre cose. Del resto non a torto, perché la strada che conduce alla Enterprise 2.0 e alla  social organization implica la revisione radicale di tutto il modello operativo e mentale tradizionale (Scientific Management). Così spesso scoraggiano e addirittura vietano l'utilizzazione di qualsiasi social media, all’interno e verso l’esterno.

Questo atteggiamento, spesso alimentato e favorito dall’inadeguatezza della funzione HR,  può ridurre il rischio potenziale, ma  soffoca anche la creazione di ogni possibile valore di business. Per contrastare la paura, l'approccio strategico dovrebbe concentrarsi inizialmente su iniziative “pilota”, circoscritte e relativamente a basso rischio.

Frivolezza (Flippant)

In molte organizzazioni i dirigenti hanno ormai capito che nell'era della convergenza non possono ignorare o temere i social media, eppure insistono a non prenderli troppo sul serio, anche per evitare di assumersi qualsiasi responsabilità. Questo porta in genere ad un  approccio incentrato sul fattore tecnologico:  l'azienda fornisce semplicemente l'accesso ai social media e si augura che il valore per il business emerga spontaneamente. Questo atteggiamento porta raramente frutti.

Per contrastare questo atteggiamento è fondamentale convincere il Top Management che i social media non pongono solo questioni di tipo tecnologico, ma anche e soprattutto di ordine culturale.

Andare oltre alla tecnologia significa  comprenderne le implicazioni, ed in particolare capire che si tratta di essere “social” non solo nel senso tecnico del web 2.0, ma anche in senso etico e valoriale. Questa comprensione dovrebbe portare ad introiettare il concetto di apertura e in generale i principi che regolano il Management 2.0, come ad esempio quelli esposti nell’articolo I 12 principi del Management 2.0 secondo gli esperti di Hackathon.

Concettualizzazione (Formulating)

Quando prevale questo atteggiamento, i manager riconoscono sia il valore della collaborazione di massa sia la necessità di renderla un fattore strategico fondamentale per l’organizzazione. In genere si arriva a questo approccio dopo essere passati da quelli precedenti e averne sperimentato l’insufficienza.

Quando la cultura organizzativa è a questo livello, la vision in base alla quale viene implementato un programma di sviluppo di social media deve ovviamente enfatizzare l’importanza della collaborazione di massa e della co-creazione di valore nel raggiungimento di specifici obiettivi in specifiche aree funzionali. La comunicazione e la formazione devono essere utilizzate soprattutto per vincere le resistenze della popolazione aziendale più anziana (anagraficamente o mentalmente, le due cose non sempre coincidono), anche sperimentando le frontiere più avanzate del social learning.

Costruzione (Forging)

Nelle aziende in cui i manager hanno un atteggiamento costruttivo l'intera organizzazione sta cominciando a sviluppare competenze specifiche nell'uso dei social media per raccogliere, alimentare e ottenere valore concreto dalle community, come ad esempio quelle illustrate da Gary Hamel. Per  progredire su questa strada, è importante riconoscere e celebrare i risultati ottenuti, capitalizzare il crescente entusiasmo, continuare con gradualità e costanza negli investimenti necessari per fare crescere l’organizzazione in termini “social”. In questa fase la cultura aziendale dovrebbe essere abbastanza avanti nel processo che porta da una organizzazione fondata sul concetto burocratico di “famiglia professionale” a quello di “learning community”.

Fusione (Fusion)

La Fusione rappresenta lo stadio di maturazione della social organization a cui oggi molto raramente le organizzazioni pubbliche e private possono dire di essere giunte. Un segnale importante del fatto che ci si stia almeno avvicinando a questo obiettivo è dato dal modo in cui si affronta il problema delle policy aziendali riferite ai social media. E’ comunque importante sottolineare che arrivare a questo stadio non significa utilizzare  la collaborazione di massa sempre e comunque; al contrario, significa avere perfettamente compreso quando e come utilizzarla per ottenere il massimo dei benefici in termini di risultati di business.

3. continua