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La social organization – parte seconda

The social organizationFallimenti nell’uso dei social media

I casi eclatanti di fallimentari esperienze nell’utilizzo dei social media che ogni tanto si impongono all’opinione pubblica (vedi quelli recenti di Costa Crociere e McDonald’s) sono solo la punta del vasto iceberg di iniziative sui social media condotte goffamente  e con risultati  disastrosi dalle imprese (e dalle società di consulenza, per non parlare delle agenzie di advertising classico, dai nomi spesso altisonanti ma con delle competenze 2.0 reali pari a zero, cui  quasi sempre le aziende si affidano). 

Secondo Bradley e McDonald le ragioni di questi esiti  negativi sono riconducibili alle seguenti:

1) le iniziative falliscono perché sono focalizzate sull’aspetto tecnologico e non sulla proposta di valore (vedi post precedente). Naturalmente la scelta della più appropriata tecnologia social è essenziale, ma ha valore solo se questa scelta è funzionale allo scopo che si vuole perseguire; 

2) le iniziative falliscono a causa della mancata conoscenza dei fondamentali principi della collaborazione di massa

3) le iniziative falliscono perché si utilizzano i social media per finalità che non richiedono la collaborazione di massa (ad esempio per contrabbandare attraverso i social media la tradizionale pubblicità broadcasting); 

4) le iniziative falliscono perché il management delle organizzazioni che le propongono non ha la capacità di proporre contenuti veramente coinvolgenti; di gestire correttamente la community; di tradurre in pratica le idee innovative scaturite dalla discussione fra i membri della community.

Per evitare di incorrere in questi errori, gli autori di The social organization propongono un percorso che passa attraverso i seguenti step: visione, strategia, focalizzazione della specifica proposta di valore, lancio, guida e adattamento dell’organizzazione. Vediamoli più nel dettaglio.

Sviluppare la visione manageriale

La messa a punto di una visione manageriale adeguata alla creazione di processi di collaborazione di massa comprende quattro attività:

1) Capire quando è utile ricorrere alla collaborazione di massa. Le community non sono la soluzione a qualunque problema. Le aziende possono esporre se stesse a gravi rischi se cercano di utilizzare la collaborazione di massa in modo non appropriato (il caso Mc Donald’s rientra perfettamente in questa fattispecie). La prima cosa da fare nel costruire la propria via alla social organization è identificare precisamente i problemi e le opportunità, ovvero capire quando la collaborazione di massa può effettivamente produrre valore aggiunto e quando no.

2) Sapere dove la collaborazione fra i membri della community può creare valore. Se l’organizzazione ha già sperimentato qualche forma di collaborazione di massa, occorre analizzarla per comprendere le ragioni del successo o del suo eventuale insuccesso. Altrimenti è utile confrontarsi con quanto stanno facendo i competitor o anche con benchmark individuati in aree di business diverse dalla propria;

3) Avere una chiara idea degli obiettivi aziendali. E’ di fondamentale importanza accertarsi che gli sforzi verso cui si vogliono indirizzare le community siano coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione. Non solo, ma, per calibrare adeguatamente il progetto, è essenziale avere ben presente fin dall’inizio la cultura aziendale e in particolare il livello di tolleranza  verso i social media in generale.

4) Specificare la visione che dovrà guidare la collaborazione fra i membri della community. A questo punto è necessario descrivere in una serie di brevi enunciati (statements) le specifiche aree di intervento della community. Queste enunciazioni sono il cuore della visione, perché danno concretamente il senso di come la collaborazione fra i membri della community può aiutare l’organizzazione a perseguire i propri obiettivi. Ad esempio, nel caso della progettazione di ideaTRE60, avevo provveduto a stilare un Manifesto in 10 punti che serviva appunto a questo scopo.

Sviluppare la strategia

Quando si pubblicizza la nascita di una nuova community all’interno di una organizzazione, occorre essere pronti a ricevere numerose richieste da parte di chi vorrebbe crearne altre. Questo fenomeno di emulazione può essere paralizzante (per evitare di scontentare qualcuno si dice di no a tutti) o al contrario può costituire una opportunità di trasformazione. E’ determinante qui la capacità strategica dell’azienda di decidere in modo rapido, sistematico e prudente quando vale la pena di sostenere la nascita di nuove community, quante e quali risorse investire in esse e più in generale come affrontare il viaggio che condurrà gradualmente  l’organizzazione tradizionale a divenire una organizzazione social.  

Costruire una strategia 2.0 richiede tre passaggi:

1) Stabilire le modalità in base alle quali selezionare, fra le infinite community possibili, quelle che l’organizzazione può effettivamente sostenere;

2) Determinare come e quanto investire, o continuare a sostenere l’investimento, in specifiche community;

3) Dotarsi di una trasparente chiave di lettura (una policy che va resa pubblica), in base alla quale l’impresa decide quali community sostenere e quali no.

Focalizzazione della proposta di valore

La proposta di valore è la ragione per cui la gente decide di collaborare. E’ ciò che motiva le persone a offrire il proprio contributo. Ma mentre una community può partire con una singola proposta di valore, questa da sola potrebbe non essere sufficiente per sostenere l’attività nel tempo. Le community di successo producono continue evoluzioni dell’originaria proposta di valore. E’ questo il carburante che consente alla community di proseguire nella sua strada: senza di questo la community si fermerà. Ecco perché Bradley e McDonald propongono di realizzare una “Purpose roadmap”, ovvero un set di proposte di valore collegate con quella originaria e che identifichino le possibili opzioni di sviluppo futuro della community.

La roadmap è una sorta di guida allo sviluppo e alla crescita della community, che viene descritta più specificamente nel capitolo 6 del volume.

Per fare un caso concreto, quando ho progettato il primo social media italiano per l’innovazione sociale, ideaTRE60, la proposta di valore era “Intelligenza collettiva per un mondo vitale” (per le ragioni indicate nel post Società, relazioni e nuove tecnologie: Facebook e il social networking), che un anno dopo si è sviluppata in “Il luogo in cui le idee accadono”.

Va tuttavia aggiunto che bisogna anche essere pronti a gestire evoluzioni inaspettate. Ad esempio quando sono partito con il progetto di education 2.0 Alice Postmoderna non avevo previsto che l’interazione con i membri della community avrebbe prodotto risultati come la partnership con cineama.it  prima e con con il MashRome Film Fest, poi.

Lancio

Il lancio di una community è un passaggio cruciale che va seguito con attenzione e che prevede numerose attività, fra cui:

1) Definire l’esperienza di collaborazione che ci si aspetta. E’ importante descrivere in maniera esplicita le regole in base alle quali i membri della community devono interagire fra di loro per generare una esperienza che sia al tempo stesso di facile utilizzo e arricchente per i partecipanti. Sempre nell’esperienza di ideaTRE60 vedi le Istruzioni per partecipare ai Forum, mentre, nel caso di Alice Postmoderna, le info a supporto delle attività della Pagina dedicata e del  Gruppo creati su Facebook.

2) Pianificare il coinvolgimento della community. E’ importante avere a disposizione un “tipping-point plan”, un piano di azioni attraverso le quali generare attenzione e guadagnare il coinvolgimento delle persone cui si rivolge l’iniziativa. Raggiungere rapidamente  la massa critica che consente alla community di crescere e di auto sostenersi è di vitale importanza. Una crescita lenta della community conduce spesso al fallimento. Nel caso di Alice Postmoderna il Gruppo ha raggiunto la sua attuale consistenza (circa 2000 persone) nel giro di pochissimi giorni, prima di assestarsi.

3) Rendere disponibile un adeguato ambiente collaborativo. Qui il focus è sui tools che il social media mette a disposizione dei membri della community. In particolare occorre decidere quanto insistere sulla creazione di una piattaforma originale e quanto valorizzare social network già esistenti.  Nel caso della progettazione e del lancio di ideaTRE60, come ho spiegato anche in occasione dell’evento di lancio,  ho optato per una piattaforma originale che comprende tre sezioni di lavoro, un blog e una web television e il cui  piano di comunicazione si fonda sulla diffusione dei contenuti su 8 social network, che comprendono Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube, eccetera.

Guidare la community

Questo è il punto in cui spesso il management tradizionale compie gli errori più gravi. Il problema consiste nel saper mettere in pratica il famoso consiglio di Kevin Kelly: “Perdere il controllo mantenendo la guida”. Una volta che il lancio è stato effettuato, una community di successo diviene in larga parte padrona del proprio destino. E’ illusorio e anzi catastrofico ritenere di poterne controllare i comportamenti secondo le logiche del tradizionale Scientific Management, fondato appunto sul cosiddetto modello “Command and Control”. Occorre passare a quello che Bradley e McDonald chiamano “managing by guiding from the middle” e che assomiglia molto alla leadership convocativa  proposta dallo Humanistic Management 2.0.

Proprio come il leader convocativo, il manager 2.0 descritto in The social organization non può esercitare l’autorità derivante dal proprio ruolo, ma deve sapersi costruire e deve saper mantenere la propria autorevolezza giorno per giorno. Deve saper rinunciare agli strumenti tayloristici della micro pianificazione di ogni fase di sviluppo e affidarsi alla serendipità (vedi il post “I 12 principi del management 2.0”). Soprattutto la sfida per il manager tradizionale è quella di rinunciare ad essere emittente di messaggi prescrittivi per diventare un attivatore della capacità comunicativa  e della creatività degli altri (vedi per approfondimenti  la presentazione sulla leadership convocativa effettuata al management di Illy).

Adattamento al contesto organizzativo

Una community non sviluppa il proprio potenziale nel vuoto. Occorre dunque garantire che l’organizzazione di cui la comunità fa parte ne supporti i processi collaborativi. E’ un problema assai arduo da risolvere, perché i principi della mass collaboration collidono frontalmente con le logiche del Management 1.0. Per avere successo occorre mettere in campo una capacità di mediare fra gli opposti. Una capacità che si esplicita  in due modi:

1) I manager provvedono quotidianamente ad assicurare un continua connessione fra ogni community e l’organizzazione formale. Questo significa presidiare attentamente i bisogni della community e garantirne il soddisfacimento in armonia con il sistema organizzativo. Parliamo qui di risorse tecniche, economiche, umane, ma soprattutto di processi e modalità operative. Anche da qui  nasce la necessità di dotarsi di specifiche policy aziendali per la gestione dei social media, di cui i manager delle community devono essere attenti garanti.

2) I manager delle community devono impegnarsi perché l’organizzazione si impegni nel processo di graduale cambiamento che la può condurre a divenire un vera social organization. Ad esempio, scrivono gli autori,  occorre spingere sulla funzione HR affinchè le valutazioni annuali dei dipendenti comprendano dei parametri premianti per il contributo dato alla community. Fra i tanti esempi possibili, non credo sia un caso venga fatto proprio questo, perché, come abbiamo visto spesso, proprio la funzione HR è quella in genere più ostile al cambiamento social.

2. continua

Vedi anche:

La social organization

La social organization – parte terza

La social organization – parte quarta