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La nuova sfida manageriale: l’Undiversity Management

Tutti copiano tutti. Così su La Lettura  del Corriere si sintetizzava qualche giorno fa  il fatto che “Instagram copia da Twitter, Twitter copia da Facebook”. I frame di riferimento delle conversazioni di massa stanno  diventando sempre più simili, rischiando di rendere i nostri io digitali indistinguibili l’uno dall’altro, come denuncia il neoluddista Jonathan FranzenLa Famiglia YouTube, leggiamo oggi su LaRepubblica, sta diventando l’archetipo di tutte le nostre famiglie. Altri sintomi della crescente rilevanza dell'”Undiversity Management”?

Il dubbio amletico proposto nel suo post da Alessandra Lazazzara (“Formare  al  Diversity Management  o  superare  il  Diversity Management?”), apre un dibattito interessante in quanto tematizza in modo nuovo una questione ormai in qualche misura “antica”. Ad esempio, quando dirigevo la rivista dell’AIDP Hamlet (interamente incentrata su dubbi amletici più o meno manageriali) avevo impostato un numero intorno all’idea che il binomio Follia-Diversità, al centro della riflessione shakesperiana, pone questioni che attengono profondamente a tutta la concezione dell’impresa contemporanea (era il gennaio 2001).

In tempi più recenti, in una conversazione pubblica con Andrea Notarnicola, autore di Global Inclusion, ho condiviso le implicazioni della considerazione che, nella prefazione al volume, fa Ivan Scalfarotto: “Se è vero che la valorizzazione del talento è la chiave del successo di un Paese e delle sue imprese, allora il talento va cercato ovunque si trovi, va protetto e sviluppato in qualsiasi forma si presenti… La sfida è accettare che chi siede al vertice delle imprese e delle organizzazioni sociali non sia sempre un maschio, bianco, eterosessuale, sui quarant’anni, cristiano e perfettamente abile … Questo comporta un’attenzione fortemente focalizzata su una serie di parametri che non sono solo numerici, ma anche qualitativi: non basta chiedersi quante donne (o neri, o gay, o persone con disabilità o altro) abbiano raggiunto il grado di dirigente o siedano in Consiglio di Amministrazione, ma soprattutto come si faccia, nella filiera del talento, a costruire condizioni favorevoli allo sviluppo di tutte le persone (indipendentemente dalle loro caratteristiche personali) e di una cultura del Paese e d’impresa capace di comprendere e metabolizzare i rapidi cambiamenti della società contemporanea”.

Dunque, la risposta al dilemma espresso in apertura sembrerebbe ineluttabilmente andare nella direzione del suo primo corno: è essenziale creare nelle aziende una cultura del Diversity Management. Tuttavia, quando Lazazzara chiude il suo articolo domandandosi “La nuova generazione Y che sta entrando nel mercato del lavoro sembrerebbe essere più aperta e orientata alla pluralità, e anzi la considera un must nella scelta del luogo in cui lavorare. In che modo questo potrà influenzare le future pratiche di DM?” solleva una questione che fa invece propendere per la seconda alternativa, quella che invita ad “andare oltre” il Diversity Management.

Da una parte, infatti, io stesso ho sviluppato un progetto di formazione multimediale denominato Alice Postmoderna fondato sulla convinzione che la diversità della Alice carrolliana – dicevo ad esempio in  Alice, la humanistic manager – come dei Nativi Digitali attuali è l’altra faccia della loro singolarità. La coglie bene l’Unicorno che, incontrando Alice nel Paese Al di Là dello Specchio, commenta: ‘Una bambina? Ma io ho sempre pensato che fossero solo dei mostri favolosi!’. La stessa opinione che hanno gli scientific manager (offline ed online) rispetto a tutti i portatori di differenze. Le organizzazioni tradizionali come gli attuali Tecnocrati di Wikipedia, (non a caso oggi in profondissima crisi), nonostante le dichiarazioni di facciata,  non cercano individui di talento, personalità originali, ma dei cloni, dei ripetitori razionali di compiti e mansioni. In cambio della propria individualità le persone ottengono la sicurezza derivante appunto dalla omologazione di tutti a codici di comportamento chiaramente definiti e sempre uguali; anche i prodotti che queste organizzazioni propongono al cliente generano un analogo senso di sicurezza.

In questo quadro, nel post Strategie Competitive, Core Competence E Valorizzazione Dei Talenti con Luca Ferrucci abbiamo visto più in profondità le relazioni fra modelli organizzativi  tradizionali e la loro inadeguatezza a gestire il talento.

Dall’altra parte, come cerco di argomentare in maniera più dettagliata in Generazione C: L’impresa Dei Millennials, uno dei fenomeni che si sta sempre più imponendo all’attenzione di studiosi e manager è proprio la progressiva scomparsa della distinzione che è stata in questi ultimi anni ribadita fino alla noia fra Baby Boomers, Generazione X (nati fra il 1960 e il 1980), Generazione Y (Millenials, Nativi Digitali) e Generazione Z (i nati dopo il 2001).

 

Ad esempio, un recente report del MIT sottolinea come il 57% dei dipendenti aziendali di età compresa fra i 22 e i 52 anni ritengono ineludibile l’evoluzione delle imprese tradizionali in Social Organization, ed in particolare, come ha scritto Jeanne Meister su Forbes, “si aspettano sempre di più che il datore di lavoro faccia vivere loro la stessa esperienza utente di quando si riservano un taxi Uber o Lyft, pagano le bollette in Bank of America attraverso un’applicazione mobile, o ordinano la cena online su GrubHub”.

Nelle nuove realtà (sempre più Platfirm abilitanti l’azione dello Humanware) è quello che possiamo chiamare un Digital Mobile Workplace a veicolare l’attività professionale delle persone, a prescindere dalla fascia anagrafica di appartenenza, attraverso una miriade di applicazioni personali e di business; tutto questo, conclude Meister, “costringe la Direzione HR ad adottare un numero sempre maggiore di applicazioni mobili per il reclutamento, la partecipazione, l’apprendimento, la definizione e la gestione degli obiettivi”.

 E non è solo un fatto tecnologico: il punto chiave è il sistema cognitivo e culturale che sta completamente cambiando. Le persone di tutte le età esigono oggi dalle aziende un set valoriale non solo retoricamente declinato ma concretamente agito che premia ad esempio l’autorevolezza e non l’autoritarismo legato a rendite di posizione o all’occupazione di ruoli gerarchici ottenuti per diritto di nascita o collusioni più o meno lecite; guardano a modelli di business del tutto originali che arrivano a sancire l’avvento delle cosiddette Benefit Corporation; si aspettano uno stile di Leadership (Social Leadership) fondato su trasparenza e fiducia che sostituisca l’ormai logoro modello Comando e Controllo; credono nella sostituzione del vecchio motto “Divide et Impera” cui ancora si ispira troppo spesso il management aziendale, con uno che potrebbe essere denominato “Condivide et Impera”; ma soprattutto si aspettano la valorizzazione dell’intelligenza collaborativa invece che la strenua difesa della stupidità diffusa di chi vorrebbe avere in azienda persone “pagate per lavorare e non per pensare”.

In sintesi, la vecchia distinzione fra immigrati e nativi digitali ha sempre meno senso: piuttosto è vero che siamo ormai tutti i cittadini digitali che, in diversa misura, contribuiscono alla cosiddetta Social& Digital Disruption che sta definendo modifiche radicali nei modelli di business, nei comportamenti di acquisto e nella gestione delle aziende. Lucio Gomiero, del Board of Directors di Ferrero, così si esprime: “X Generation , Y Generation, Millennials, etc diventano segmentazioni statistiche meno utili al mondo del consumer: siamo oggi nella “Jam generation”, nei paesi occidentali… in questo quadro il silver consumer non vuole essere incasellato con un parametro anagrafico del prodotto.  Se, come avviene per il sito di Amazon destinato agli over 50, si mescolano le 4 categorie di offerta più legate ai problemi dell’età ad altre 5 legate più alle opportunità e al piacere, si ha più possibilità di successo”.

Che la prossima sfida culturale sia allora l“Undiversity Management”?

Post originale pubblicato sul blog  Bicocca Training & Learning Center