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La Digital&Social Disruption sta trasformando le aziende: ecco come

Quali sono i processi organizzativi più social?

E’ stato pubblicato sull’ultimo numero di McKinsey Quarterly un Report relativo ad un recente sondaggio dal quale risulta che, dopo anni di rapida adozione, l’uso delle tecnologie sociali è diventata una pratica aziendale comune. La digital disruption a livello internazionale è ormai consolidata e procede di pari passo con la trasformazione delle imprese in social organization. Ora la sfida si sposta maggiormente sulla misurazione dei risultati per ottenere il massimo dei benefici possibili. Per fare questo, come indicato nel volume L’Intelligenza Collaborativa e più volte su questo blog (vedi ad esempio qui), è essenziale procedere con un programma di Social Business Process Reengeenering, basato sulla metodologia del Community Mapping, che consente appunto di individuare i processi da trasformare in ottica collaborativa e le community da costituire, partendo dalla chiara individuazione di Value Proposition solidamente agganciate agli obiettivi strategici aziendali.

Ma procediamo con ordine. La prima domanda del sondaggio McKinsey (che riprende il

5 Transforming the business through social tools

 

I benefici ottenuti dalle aziende più compiutamente aderenti alla social organization

Laddove si utilizzano gli strumenti social,  il 62 per cento degli intervistati afferma che i processi sono cambiati significativamente in termini di flussi e metodi di lavoro soprattutto come risultato dello sviluppo di intuizioni dei clienti (customer insight) e dell’attività di competitive intelligence. Questi risultati fra l’altro rafforzano la convinzione che abbiamo in OpenKnowledge relativamente alla opportunità di sviluppare presso le aziende clienti strumenti quali:

Culture and Organizational Readiness Assessment

Analisi della prontezza organizzativa della popolazione dei dipendenti per comprendere lo stato di maturità verso il cambiamento e la social e digital transformation; Analisi delle reti organizzative informali per mappare dinamiche di rete, change agent, flussi di comunicazione e interazione agita (Organizational Network Analysis)

Digital & Social Technologies Assessment

Analisi delle architetture e dei sistemi informativi presenti in azienda per comprendere lo stato di maturità tecnologica attuale rispetto ai bisogni e alle aspettative di una social e digital enterprise

Customer and Competitive Insights

Analisi quali-quantitativa per comprendere la percezioni di mercato sul brand nelle conversazioni in rete; analisi netnografica per individuare insight e trend emergenti rispetto ai modelli di business, alle strategie di comunicazione e ingaggio dei fruitori/clienti; analisi della competition tradizionale e dei nuovi entranti: per esempio, nel settore Banking,  Google, Paypal, ecc.

assessment2

Tornando al Report, i dirigenti riferiscono anche che, nei processi in cui gli strumenti social sono utilizzati più spesso, le attività quotidiane tendono ad essere integrate sempre  più profondamente, soprattutto grazie all’utilizzo del mobile,  il che suggerisce che le aziende devono modificare il loro modo di lavorare per ottenere il pieno valore di queste tecnologie.

 

6Transforming the business through social tools
Quanto più l’azienda ha percorso il suo cammino verso la trasformazione in social organization composta da network compiutamente integrati (vedi modello di Sviluppo Organizzativo presentato nel primo Capitolo de L’Intelligenza Collaborativa), quanto più aumentano i benefici ottenuti in termini di produttività e redditività, come mostrano le due tabelle successive.

 

3Transforming the business through social tools

 

In generale i maggiori vantaggi ottenuti dalla trasformazione in social organization sono: maggiore velocità nella diffusione della conoscenza, riduzione dei costi di comunicazione, riduzione delle spese di viaggio, maggiore velocità nell’accesso ad esperti esterni, aumento della soddisfazione degli stakeholder.

4Transforming the business through social tools

 

Guardando avanti

In conclusione il Report fornisce tre suggerimenti alle aziende che stanno intraprendendo un processo di trasformazione in chiave digital e social:

 

Iniziare con un approccio mirato, quindi ampliare l’impatto. Mentre l’adozione globale di strumenti social rimane diffusa, i risultati indicano che la maggior parte delle aziende li utilizzano intensamente in pochi processi funzionali. Eppure il successo nell’uso di social tools  nei processi di vendita e di marketing suggerisce quanto  valore potenziale vi è ancora in gioco in altre funzioni aziendali. Se dunque, per ottenere il massimo valore dalle tecnologie sociali, le aziende inizialmente fanno bene a concentrarsi su casi specifici in cui questi strumenti potrebbero essere attuati in modo mirato, una società che sta già utilizzando gli strumenti social potrebbe ampliare l’impatto di queste tecnologie in settori quali le operations, in cui attualmente sono meno utilizzati.

 

Focus sulle metriche. Poiché le aziende adottano (e si adattano a) queste relativamente nuove tecnologie nella loro attività, devono anche affrontare la sfida della misurazione più precisa dei dati e dei risultati raggiunti. Per utilizzare gli strumenti social più efficacemente e capire dove e come possono aggiungere valore futuro, le aziende devono pensare a come misurare l’impatto di strumenti già in uso.

 

Cambiare il modo di lavorare. I manager sono ottimisti circa il valore potenziale degli strumenti social. C’è una fase di crescita iniziale che guida l’adozione e l’entusiasmo intorno alla tecnologia, ma poi le aziende hanno bisogno di tempo per capire come usarla per guidare i miglioramenti di produttività reale. Per questo le aziende devono pensare in modo più olistico ai cambiamenti organizzativi e culturali necessari per trasformare le organizzazioni, che possono essere realizzati solo se i nuovi strumenti sono implementati in un modo tale da incidere significativamente  sul modo in cui i  singoli dipendenti lavorano giorno per giorno.

Un possibile piano d’azione

Fin qui McKinsey, che però sembra non avere nulla da dire sulle modalità con cui tradurre in pratica questi suggerimenti. Ad esempio, il fatto che gli strumenti e le pratiche collaborative – oggi considerati troppo spesso aggiuntivi rispetto alle usuali modalità di lavoro (“lavoro in orario d’ufficio e poi collaboro”) – dovranno diventare la nuova normalità operativa, portando efficienza e sviluppo (“lavoro collaborando”) è indiscutibile. In questo consiste il passaggio da un paradigma in cui la social collaboration è solo uno strumento per supportare alcuni progetti, ad uno in cui rappresenta la modalità per gestire i processi a maggior valore aggiunto. Ma come realizzare questo passaggio? In concreto occorre  ripensare strutture organizzative, ruoli, processi gestionali, regole e policy, modalità di monitoraggio, sistema di rewarding. Una responsabilità che coinvolgerà sia le funzioni HR e Organizzazione (a livello di definizione dei modelli)  sia le funzioni di linea (nella loro applicazione).

Più precisamente, anche alla luce delle esperienze svolte in questi ultimi due anni in aziende appartenenti a diversi settori di business, penso che i modelli di Social Business, Social Organization, ecc. possono affermarsi solo se

a)    vi è un chiaro coinvolgimento ed impegno del Top Management

1. nell’individuazione dei processi core  da reingegnerizzare (in quanto inefficienti, burocratici, definiti da stili di leadership Comando e Controllo ormai inadeguati, a scarso engagement, ecc) in base  ai criteri del Management 2.0 (lavoro collaborativo, processi orizzontali, apertura interno/esterno, ecc), anche in termini di Roadmap evolutiva;

2. nel creare un ambiente aziendale abilitante la loro trasformazione in chiave  di Social Collaboration, che si traduce in primo luogo nel rendere questa trasformazione parte integrante del Piano Industriale/Vision Strategica e quindi nella loro conduzione tramite l’esempio personale (vedi tutto il filone di studi e ricerche attorno alla nuova figura del “Social CEO”);

b) il Direttore HR è il motore ed il regista del cambiamento, della sua “messa a terra”, attraverso la realizzazione di

1. un sistema di Social Media Governance (Social Media – esterni ma soprattutto interni – Policy per i dipendenti, Linee guida per la gestione di crisi, Piani di Comunicazione e Formazione a supporto, Strutture Organizzative dedicate, eccetera);

2. la trasformazione del sistema di Talent Management tradizionale in un sistema di Social HR (che quindi traguarda la catena del valore che inizia con Employer Branding e Recruiting, passando per Induction e Learning fino alla Valutazione e Gestione delle persone, ivi inclusi i pensionati).

La Metodologia

La metodologia che noi di OpenKnowldege proponiamo ai nostri clienti (con tutte le personalizzazioni del caso) in sintesi è la seguente:

1. Workshop con i Top Manager aziendali, insieme a AD/CEO e Direttore HR, finalizzato a condividere il modello della Social Organization e il Modello di Assessment Organizzativo denominato Community Mapping;

2. Community Mapping. Interviste individuali (durata di circa un paio d’ore) mirate a condividere un linguaggio comune e a far scegliere agli stessi manager aziendali i processi da trasformare in termini di Community, Value Proposition, Social Tool, Parametri per la misurazione del ROI prodotto dal lavoro collaborativo. Le interviste coinvolgono 1 manager ogni 100 persone facenti parte dell’azienda o delle divisioni aziendali oggetto dell’intervento. Ogni manager riceve 1 report individuale con la sintesi dell’intervista. Il vertice aziendale riceve un Executive Report con l’indicazione di una Roadmap evolutiva dei processi da implementare.

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Il Community Mapping può anche essere parte di un assessment più generale che include gli strumenti sopra ricordati e che, nel suo complesso, costituisce quindi la FASE 1 di un processo teso allo sviluppo di progetti specifici come ad esempio

a) la creazione di Piattaforme finalizzate al Cutomer/Stakeholder Engagement ad esempio per il Social Customer Care o la CSR

b) lo realizzazione di un Digital Workplace social e collaborativo per i dipendenti

c) lo sviluppo di soluzioni di Social Learning

d)….

3.Social Media Policy.

Come OpenKnowledge possiamo quindi mettere a disposizione dei clienti una metodologia specifica focalizzata sulla gestione dei social media interni (impatti su Privacy, Telelavoro, Relazioni sindacali, ecc), ma anche su quelli esterni. La stesura di una Social Media Policy prelude inoltre alle attività di elaborazione di Piani di Formazione e Comunicazione per l’implementazione della Policy, di redazione di Linee Guida per stakeholder esterni fortemente integrati con l’azienda come la rete commerciale, di messa a punto di sistemi di Risk Management.

4. Engagement attraverso lo storytelling multimediale.

  1. Una metodologia di utilizzo di social media anche esterni (Pinterest) per ottenere l’engagement dei dipendenti sui temi del Codice Etico è stata messa a punto in GRMA.
  2. Un nuovo format di Storytelling Transmediale è stato lanciato in novembre in collaborazione con la startup GoWare
  3. Il format rappresenta l’evoluzione di altre modalità di Social Education collaborativa come il Progetto Alice Postmoderna, già individuato dall’Agenzia per l’Innovazione (Presidenza del Consiglio) come l’iniziativa più innovativa dell’anno (2012) nel campo dell’emersione del talento in Rete.

5.Social leadership

OpenKnowledge infine  ha compreso, nell’affiancare varie tipologie di aziende clienti, che la prontezza culturale al cambiamento e’ fondamentale per l’accettazione/comprensione/adozione dei nuovi paradigmi social e digital  da parte del sistema azienda. Il cambiamento deve includere tutte le parti ed essere ‘esperito’ e testimoniato dal capo azienda e dal management per diffondersi in modo virtuoso verso la periferia superando conflitti, dinamiche negative, resistenze all’innovazione. Per trasformarsi in Social CEO i manager (singoli o team) devono, sotto la guida di un coach OpenKnowledge affiancato da un esperto di social networking:

  • Valutare il gap fra i valori tipici del Management 1.0 e quelli del Management 2.0
  • Seguire un percorso di presa di consapevolezza del gap esistente fra il proprio set valoriale e quello di un Manager 2.0 (leader convocativo)
  • Coprire il gap
  • Attivare piani di comunicazione ad hoc in cui diventano i protagonisti di attività conversazionali tramite SN rivolti a stakeholder interni/esterni.

6. Social HR

E’  infine da  sostenere la trasformazione in chiave 2.0 di tutti i processi che determinano la catena del valore HR come Employer Branding Online, Recruitment 2.0, Social Induction e Social Learning (con enfasi sulla parte di Collaboration), eccetera. (vedi su questo il post La primavera delle social HR).