Lo Smart Working incontra il Talent Management
Qualche giorno fa è stato pubblicato il White Paper sullo Smart Working dell’Osservatorio HR Innovation Practice (School of management del Politecnico di Milano) che aggiorna quello dell’anno scorso, con un nuovo focus sulle opportunità che lo Smart Working offre in termini di Talent Management: un incrocio dunque particolarmente interessante per chi sta lavorando alla trasformazione dei processi di gestione e sviluppo del personale in Social HR.
La competitività delle aziende nel lungo periodo, leggiamo infatti nell’Introduzione, è sempre più legata alla capacità di sviluppare modelli e condizioni organizzative che permettano di valorizzare e sviluppare i talenti migliorando l’engagement e la motivazione. In questo contesto si inquadra la crescente attenzione per lo Smart Working che fa riferimento a nuovi modelli di organizzazione del lavoro caratterizzati da una maggiore flessibilità e autonomia data alle persone nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare per svolgere le proprie attività lavorative a fronte di una crescente responsabilizzazione sui risultati. È possibile dimostrare e valutare i benefici ottenibili dallo Smart Working facendo riferimento a 3 ambiti principali: benefici per l’azienda, per le persone e per la sostenibilità ambientale.
La Direzione HR ha, da una parte, l’occasione di ricoprire il ruolo di sponsor e guida in questo cambiamento che è soprattutto culturale e, dall’altra, dovrà affrontare la sfida di ripensare i propri strumenti di gestione e sviluppo delle risorse umane in un’ottica virtuale e multicanale per non trovarsi impreparata nel garantire servizi e supporto per lo sviluppo di una workforce che sarà sempre più “smart” e “fuori ufficio”. In quest’ottica assume molta rilevanza il processo di Talent Management che deve essere progettato e integrato per favorire e sviluppare una cultura della valutazione basata sul raggiungimento degli obiettivi e dei risultati e per rispondere alle nuove caratteristiche della popolazione aziendale in modo tale da offrire alle persone un’esperienza digitale senza soluzioni di continuità e indipendentemente dal luogo in cui essi si trovino garantendo la continua crescita, valutazione e sviluppo del capitale umano.
Il framework di riferimento dello Smart Working
Per progettare iniziative di Smart Working in azienda è possibile fare riferimento a un framework che prende in considerazione i nuovi principi organizzativi che devono essere alla base della cultura aziendale e manageriale, le leve di progettazione che pensate congiuntamente abilitano i nuovi modelli di organizzazione del lavoro e i benefici che se ne possono trarre su tre livelli: azienda, persone e sostenibilità ambientale.
Dal punto di vista dei principi organizzativi la progettazione di un modello di Smart Working, non diversamente da quanto accade più in generale per le social organization, presuppone che vengano superati principi tradizionali basati sulla gerarchia, la formalizzazione, la stabilità, le regole, le procedure, l’obbedienza e la subordinazione (Scientific Management) orientandosi verso principi quali:
la collaborazione e la comunicazione fra le persone in un clima aperto e trasparente per favorire la creazione trasversale di relazioni, indipendentemente da gerarchie predefinite;
la valorizzazione dei talenti e dell’innovazione con il riconoscimento delle capacità delle persone di contribuire in modo proattivo alla creazione di conoscenza e all’innovazione;
la personalizzazione e la flessibilita’ delle condizioni di lavoro in relazione allo spazio fisico e virtuale di lavoro;
la responsabilizzazione e l’empowerment della persona nell’ambito del proprio lavoro con l’autonomia per agire e prendere decisioni.
In termini di progettazione, l’introduzione dello Smart Working è il risultato di un ripensamento congiunto e coerente di quattro leve:
le policy organizzative, ovvero le linee guida relative alla flessibilità di orario e di luogo di lavoro e alla possibilità di scegliere e personalizzare i propri strumenti di lavoro;
le tecnologie digitali, con particolare riferimeno ai nuovi trend del Cloud, Social, Mobile e Unified Communication & Collaboration, che, in funzione della loro qualità e diffusione, possono ampliare e rendere virtuale lo spazio di lavoro, abilitare e supportare nuovi modi di lavorare, facilitare la comunicazione, la collaborazione e la creazione di network di relazioni professionali tra colleghi e con figure esterne all’organizzazione;
il layout fisico degli spazi di lavoro, che condiziona efficienza, flessibilità e benessere delle persone e ne può orientare e facilitare, o meno, la collaborazione. È possibile identificare quattro tipologie di spazi che in un’organizzazione rispondono alle diverse esigenze delle persone:
- collaboration space: spazi progettati per favorire la collaborazione, il lavoro congiunto di gruppi di persone e il brainstorming, ma anche luoghi adatti per riunioni formali e dotati della tecnologia per audio e video-conference;
- communication space: progettati per favorire la comunicazione, non solo in presenza, ma anche con persone in remoto;
- concentration space: favoriscono la concentrazione e il lavoro individuale, silenziosi ed appartati che consentono inoltre un giusto livello di privacy;
- contemplation space: spazi solitamente caratterizzati da un arredamento non convenzionale per favorire la nascita di idee e la creatività;
Gli stili di leadership
Infine, essenziali sono i comportamenti e gli stili di leadership, legati sia alla cultura dei lavoratori e al loro modo di “vivere” il lavoro, sia all’approccio da parte dei capi all’esercizio dell’autorità e del controllo. I manager, in particolare, devono sviluppare nuovi stili di leadership e di gestione delle proprie persone ispirandosi ai principi di:
Sense of Community: sviluppo di un senso di appartenenza e fiducia tra le persone per supportare e promuovere l’adozione di comportamenti collaborativi attraverso l’identificazione e la partecipazione a reti sociali all’interno di team, funzioni e tra le diverse società del Gruppo, coinvolgendo eventualmente collaboratori esterni;
Empowerment: capacità di responsabilizzare verso obiettivi personali e aziendali in modo condiviso e partecipato e con uno spinto orientamento al raggiungimento dei risultati;
Flexibility: capacità di promuovere e gestire l’organizzazione delle proprie attività lavorative in modo flessibile e adattativo, in modo da bilanciare necessità aziendali con esigenze personali;
Virtuality: capacità di bilanciare l’utilizzo di tecnologie digitali e altre modalità di interazione, scegliendo di volta in volta il metodo e gli strumenti più efficaci rispetto agli obiettivi e i task da svolgere.
I benefici dello Smart Working
I benefici dello Smart Working possono essere valutati e misurati su 3 livelli: benefici per le aziende (miglioramento della produttività, riduzione dell’assenteismo, riduzione dei costi per gli spazi fisici, …), per le persone (miglioramento del work-life balance, aumento della soddisfazione, …) e per l’ambiente (riduzione delle emissioni di CO2, di traffico e inquinamento, …).
Da segnale in particolare che, a livello di singola azienda, l’analisi dei casi di Smart Working più maturi ha permesso di stimare che l’introduzione dello Smart Working comporta aumenti di produttività di circa il 20%, con risultati anche del 40% per attività più standardizzate e ripetitive. Questo è reso possibile grazie a una maggiore concentrazione che le persone hanno in un luogo diverso dal proprio ufficio, a minori perdite di tempo e distrazioni, ma anche grazie ad un aumento della motivazione e del senso di appartenenza delle persone all’organizzazione dovuto principalmente all’aumento della responsabilizzazione e al senso di fiducia che le persone percepiscono da parte della loro azienda. Lo Smart Working consente inoltre una riduzione dei costi di gestione dello spazio fisico compresi tra il 20% e il 30% dovuta ad una razionalizzazione del numero di postazioni di lavoro che, in media, potrebbero essere diminuite di circa un terzo grazie all’introduzione delle diverse tipologie di spazi enunciate precedentemente e a policy di flessibilità di orario e luogo di lavoro.
Gli scenari evolutivi per i sistemi di Talent Management
Nel contesto di costante sfida che affrontano le aziende per acquisire, formare e trattenere i talenti lo Smart Working è quindi uno degli strumenti a disposizione delle organizzazioni per accrescere l’Employer Branding e l’engagement delle persone. Il Total Reward percepito dalle persone risulta significativamente più alto proprio in quelle organizzazioni che adottano questi nuovi modelli di organizzazione del lavoro. Le evidenze dimostrano come le aziende che colgono questa opportunità di cambiamento culturale e organizzativo riescano ad aumentare la retention dei talenti che oggi sono sempre più sensibili al work-life balance. In Italia però, l’attenzione a questi aspetti è ancora bassa tanto che solo il 16% dei dipendenti risulta ad oggi soddisfatto delle policy di flessibilità nell’orario di lavoro offerte dalle proprie organizzazioni e solo il 12% è soddisfatto dello spazio fisico di lavoro offerto dall’azienda.
Ma proprio a causa dei ritardi che il nostro Paese ha accumulato in questo ambito, l’evoluzione verso lo Smart Working risulta sempre più inevitabile per le aziende italiane e la Direzione HR ha, da una parte, l’occasione di ricoprire il ruolo di sponsor e guida in questo cambiamento che è soprattutto culturale e , dall’altra, dovrà affrontare la sfida di ripensare i propri strumenti di gestione e sviluppo delle risorse umane in un’ottica virtuale e multicanale per non trovarsi impreparata nel garantire servizi e supporto per lo sviluppo di una workforce che sarà sempre più “smart” e “fuori ufficio”. In quest’ottica assume molta rilevanza il processo di Talent Management che deve essere progettato e integrato per favorire e sviluppare una cultura della valutazione basata sul raggiungimento degli obiettivi e dei risultati e per rispondere alle nuove caratteristiche della popolazione aziendale in modo tale da offrire alle persone un’esperienza digitale senza soluzioni di continuità e indipendentemente dal luogo in cui essi si trovino garantendo la continua crescita, valutazione e sviluppo del capitale umano.
La Direzione HR si trova quindi a dover accelerare il percorso di digitalizzazione dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane con particolare riferimento al Talent Management, per accompagnare la naturale evoluzione dei modelli di organizzazione del lavoro verso lo Smart Working. Tale evoluzione deve essere integrata anche in una strategia complessiva di digitalizzazione dei servizi HR per le persone attraverso un lavoro congiunto con la Direzione IT.
Le Mobile App
In quest’ottica, il Mobile risulta uno degli ambiti di innovazione digitale più rilevante che sta portando a un ripensamento sia dei processi di business che delle modalità di interazione e collaborazione tra le persone. In particolare l’adozione delle Mobile App è un dei fattori tecnologici più interessanti da considerare per ripensare al modello di fruizione dei servizi HR con particolare riferimento al Talent Management. Alcuni delle HR app più innovative riguardano:
il Mobile learning che consente alle persone di fruire anche da device di servizi per la gestione dei percorsi e contenuti formativi e di accedere a spazi di condivisone della conoscenza a supporto delle attività lavorative. Per esempio come hitrea, stiamo sviluppando app di questo genere per realtà come Assicurazioni Generali o Banca Sella;
la Mobile Evaluation per consentire alle proprie persone di essere sempre allineate sugli obiettivi individuali da raggiungere e ai manager di identificare e monitorare le prestazioni dei loro collaboratori ovunque essi si trovino e indipendentemente dal device utilizzato;
Enterprise Social Network aziendali per sviluppare community e gruppi di condivisione di conoscenza e collaborazione accessibili anche attraverso dispositivi mobile in base alle esigenze: noi di hitrea ad esempio ne stiamo sviluppando uno molto leggero e flessibile, basato su WordPress, per il Gruppo Reale Mutua, ma collaboriamo anche con IBM per supportare le aziende che stanno introducendo Connection e Kenexia.
