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Talent Management e rivoluzione social: a che punto siamo?


Talent ManagementVerso il Talent Management 2.0

Il 2013, secondo Forbes, sarà l’anno delle Social HR, ricordavamo in occasione della giornata di presentazione del volume L’intelligenza collaborativa, che ha inaugurato il Digital Festival di Torino: l’anno in cui la trasformazione delle aziende ispirata ai nuovi modelli di social organization (una vera e propria rivoluzione copernicana del management, secondo le analisi di Steve Denning che abbiamo commentato nelle tre parti del post L’era aurea del management è adesso) segnerà quanto meno l’avvio del definitivo abbondono da parte delle funzioni Risorse Umane degli ormai usurati metodi e strumenti “analogici”.

Il che comporta non solo l’avvento della loro “digitalizzazione”, fenomeno ormai largamente diffuso, ma anche del loro cambiamento profondo in chiave “social”, assai meno facilmente riscontrabile, perchè presuppone, da parte delle Direzioni HR, l’acquisizione della consapevolezza (e soprattutto della capacità) di essere il motore (si spera non troppo immobile) dell’innovazione radicale indispensabile per vincere le sfide poste dal Management 2.0.

La cartina al tornasole forse più potente per verificare quanto una funzione HR sta entrando in queste nuove logiche (vedi su questo anche il post: L’Innovazione HR è sempre più social, collaborativa e digitale)     è rappresentata da come si sta attrezzando rispetto ai processi di Talent Management, intendendo con ciò l’acquisizione, la valorizzazione, lo sviluppo e l’engagement      delle persone con le competenze migliori ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso le logiche del lavoro collaborativo.

A questo fine può essere utile scorrere e commentare i risultati dell’edizione 2013 dell’annuale Report IDC che offre una valutazione dei principali fornitori di piattaforme integrate per il Talent Management.


Talent Management quadrantUno sguardo d’insieme

I principali risultati del report sono i seguenti:

1) Il prezzo di listino delle piattaforme di Talent Management è aumentato abbastanza significativamente (in media circa il 40%) rispetto allo scorso anno.  E’ ragionevole immaginare che la maggior parte delle offerte siano successivamente negoziate al ribasso. La conseguenza è che i fornitori con prezzi sopra la media hanno bisogno di garantire un elevato livello di servizio per giustificare il prezzo di offerta. Viceversa, i fornitori con prezzi molto più bassi rischiano di essere inutilmente sottovalutati.

2) L’indagine svolta su un campione significativo di responsabili delle Risorse Umane dimostra che mediamente i punteggi assegnati dai clienti ai fornitori è salito, in particolare rispetto a parametri come Integrazione, Ampiezza delle funzionalità e Servizio ai clienti. Sembra insomma che ci sia un positivo trade off tra l’aumento dei prezzi e il valore percepito degli strumenti acquistati.

3) E’ sempre più difficile distinguere una piattaforma dall’altra. Tutti i fornitori propongono soluzioni in linea con le esigenze dei clienti. Saranno dunque le lacune rispetto a singole funzionalità e l’inefficacia del servizio clienti che potranno fare pendere la bilancia della scelta verso l’uno o l’altro prodotto. Ma soprattutto è interessante notare come l’integrazione degli strumenti di Talent Management con le piattaforme per il lavoro collaborativo è il fattore chiave di scelta da parte degli acquirenti HR. Anche secondo IDC, i manager delle Risorse Umane stanno diventando sempre più consapevoli che molto presto la loro capacità di sviluppare un ambiente online e offline abilitante l’emersione di quella che noi chiamiamo “intelligenza collaborativa” sarà determinante per la loro stessa sopravvivenza in azienda. Per questo diventa sempre più importante proporsi agli acquirenti con casi concreti di applicazione “social” di questi strumenti, ovvero dimostrare effettivamente la capacità di supportare processi di Talent Management 2.0. Lo conferma il grafico sopra riportato, dove sono prodotti come Success Factors (integrato con Jam) e Kenexia (integrato con IBM Connections) a guadagnare il posizionamento più significativo in alto a destra.

RecrEmployer Branding Online e Recruitment 2.0

Questo ultimo dato emerge clamorosamente se ci soffermiamo su un aspetto specifico dei processi di Talent Management, l’Employer Branding Online e il Recruitment 2.0, cui è dedicato il Sesto Capitolo del volume L’Intelligenza collaborativa, dove si riprendono le analisi in particolare proposte in    HR 2.0? Una social media strategy per le risorse umane. Parte prima: Introduzione ed Employer Branding     e     in HR 2.0? Il caso Hera.

Per chi ha la responsabilità di questi processi in azienda ne derivano a mio modo di vedere delle conseguenze importanti. Peraltro, le osservazioni che seguono, relative all’area dell”attrazione dei talenti” valgono, con le differenze del caso, per tutti gli altri aspetti del Talent Management toccati dal rapporto IDC: Learning, Performance Management e Rewarding.


Il-modello-di-sviluppo-300x225Approccio strategico:
 se si vuole dare valore alle campagne di Employer Branding e Recruitment online, non ci si può limitare ad affidare ad una web agency o ad una società specializzata una azione di comunicazione generica, per quanto ben congegnata: occorre inserire ogni singola campagna, attività ed iniziativa nel quadro di un assement evolutivo della funzione in ottica 2.0, degli altri processi di Social HR in atto, della trasformazione del modello di business aziendale alla luce di quella che Denning chiama la nuova “Creative Economy”. Come? Ad esempio posizionandosi sulla matrice riportata a fianco, risultato di sintesi del lavoro di ricerca svolto da una community di 50 manager ed esperti aziendali con la mia cattedra di Humanistic Management di Pavia. Ciò che altrimenti accade è di offrire ai candidati l’illusione di essere inseriti in una Social Organization, salvo far loro scoprire poche ore dopo l’assunzione l’amara realtà di una organizzazione ancora legata ai modelli burocratici e autoritari dello Scientific Management, con conseguenze deflagranti per tutti;

Identificazione delle competenze, skills e attitudini “chiave” alla base di performance eccellenti nelle organizzazioni e nei processi collaborativi, attraverso l’elaborazione di metriche 2.0, applicando la metodologia dell’ONA (Organizational Network Analysis: cfr su questo la voce Personigramma sul sito dello Humanistic Management 2.0) e altre tipiche del lavoro collaborativo (ad esempio attraverso il Social Performance Management), con successivo Assessment e Development Center basati su metodologie HR consolidate;

Centralità della community: come scrivevo nell’introduzione al post     Community Management 2013: uno stato dell’arte,       “la    social organization   è quella in cui si sostituisce la tradizionale gestione statica per processi e funzioni verticali con una dinamica fondata sulla crescita di community collaborative orizzontali e che sta diventando sempre più diffusamente il modello di riferimento per le aziende pubbliche e private che vogliano ottenere i vantaggi derivanti dalla valorizzazione dell’  intelligenza collaborativa      diffusa al loro interno come al loro esterno. Con uno slogan efficace postato attraverso l’hashtag     #intelligenzacollaborativa      su Twitter possiamo dire che si sta passando “dalla divisione alla con-divisione del lavoro”.  Ecco allora che assume grande importanza costituire una brand community specificamente finalizzata ad attirare i talenti (sul modello ad esempio di ideatre60: una piattaforma corporate che genera contenuti e attività, con diffusione sui principali social network), in grado di sviluppare relazioni interattive sia online sia offline: attraverso la creazione di contest, elevator speech, barcamp, aree per la social innovation, eccetera.