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HR 2.0? Una social media strategy per le risorse umane. Parte quinta: Training The Company

I SOCIAL MEDIA SUL POSTO DI LAVORO - KELLY 2012L’importanza di una conoscenza condivisa del web 2.0

Se un’impresa ha deciso di avviare il processo di trasformazione in social organization, un passo imprescindibile è l’avvio di un piano aziendale di sensibilizzazione (informazione e formazione) all’uso dei social media. Imprescindibile e non banale. Per molti (sicuramente per chi sta leggendo questo post in Rete) il social networking è un concetto ormai scontato, fa parte dell’esperienza quotidiana: ci si potrebbe domandare quindi che senso abbia avviare un percorso educativo erga omnes finalizzato a farne comprendere il valore. In realtà ci sono diverse ragioni per farlo.

In primo luogo l’uso personale dei social media è molto diverso da quello che se ne fa ai fini aziendali. Come emerge anche dal recentissimo studio promosso da Kelly Quando i mondi entrano in collisione. L’ascesa dei social media ad uso professionale e personale, esiste un buon mumero di persone che ritiene che i due ambiti debbano restare rigidamente distinti. “È anche una questione generazionale. La Gen Y (36%) e la Gen X (30%) sono significativamente più disponibili a considerare accettabile l’uso personale dei social media sul lavoro rispetto ai Baby Boomer (19%). Con la “guerra dei talenti” in pieno svolgimento, è importante notare come siano decisamente di più i lavoratori in possesso delle competenze più qualificanti e professionalizzanti che ritengono accettabile tale utilizzo dei social media sul lavoro (35%, rispetto al 24% degli altri). Questo dato è fondamentale per le imprese che cercano di mantenere le policy occupazionali in linea con le aspettative delle fasce di lavoratori più critiche per l’azienda. Il risultato è che l’atteggiamento verso i social media sul luogo di lavoro è strettamente legato ad età e area geografica. Forse non sorprende che i lavoratori più giovani siano più a proprio agio con i social media in un ambiente lavorativo. Risultano più illuminanti le differenze culturali. Gli intervistati dell’area APAC sono tre volte più disposti rispetto a quelli delle Americhe ad approvare l’uso personale dei social media durante l’orario di lavoro. Questo dovrebbe rappresentare un segnale per aziende di respiro globale, che le spinga a pensare attentamente alle implicazioni di regole uniformi sull’utilizzo dei social media. Più di ¼ degli intervistati (30%) ritiene accettabile fare un uso personale dei social media durante l’orario lavorativo. Questa percentuale è più alta nell’area APAC, dove circa la metà (48%) ha risposto affermativamente, rispetto al 31% dell’area EMEA e allo sparuto 16% delle Americhe”.

Non solo: se i lavoratori hanno opinioni molto differenti sul rapporto fra uso personale e professionale dei social media, le stesse aziende stanno procedendo a macchia di leopardo in questo campo, come apprendiamo da un articolo apparso su Key4Biz, dal significativo titolo SOCIAL MEDIA: le aziende europee li usano, ma fuori dalle business practice quotidiane: “Le aziende europee si aprono ai nuovi mezzi di comunicazione elettronica come tablet, smartphone e netbook. Nuovi device che consentono di accedere alle piattaforme di social networking, di microblogging e web logging su cui i profili enterprise ormai sono sempre più numerosi. Un recente studio di InSites Consulting e SSI, però, ha da una parte confermato tale processo, ma anche evidenziato la scarsa capacità di integrare le pagine aziendali sui social media con le business practice quotidiane. All’interno del mix dei media utilizzati strategicamente dalle imprese è vero che compaiono le reti sociali, ma è anche vero che non sono utilizzate in maniera ottimale e spesso sono proprio lasciate da parte rispetto ai mezzi più tradizionali: oltre il 50% non sa che farci con i propri profili su Facebook e Twitter, mentre il 30% proprio non li usa ancora”.

Occorre dunque spiegare a tutti i dipendenti la strategia con cui l’azienda utilizza questi strumenti, la policy che ne regolamenta l’uso, gli obiettivi che si pone.  Il che significa naturalmente che a monte il Top Management ha:

Preso atto che i nuovi modelli di social business consentono  di competere in modi nuovi

Deciso di verificare come questi modelli di business possono portare benefici all’organizzazione

Riconosciuto che per abbracciare veramente questi nuovi modelli, potrebbe essere necessario riconsiderare giorno per giorno le competenze e i comportamenti che generano valore e quindi il modo in cui misurare, valutare e ricompensare le competenze e comportamenti attesi

Maturato la convinzione che gli individui e le community sono in grado di pilotare il cambiamento organizzativo.

Infine, non a tutti è chiara la differenza fra concetti simili ma non identici, come Enterprise 2.0, Management 2.0, Social Business, Social Organization. La stessa definizione di web 2.0 può essere oggetto di interpretazioni diverse: è invece importante che si assuma un punto di vista condiviso non solo sulla terminologia, ma sulle conseguenze che questa terminologia comporta in termini social media strategy (vedi su questo il post: Verso la Corporate Social Identity: come ripensare strategia e modelli organizzativi per vincere la sfida del Management 2.0).

Quali sono gli atteggiamenti diffusi in azienda verso il mondo digitale? 

Ma, soprattutto, le opinioni delle persone circa l’uso professionale dei social media derivano dagli approcci diversi al mondo digitale generalmente inteso. Capire quali sono quelli prevalenti in azienda per orientarli verso quello desiderato è di fondamentale importanza. Per effettuare questa mappatura Radian6 propone alcuni archetipi:

Il Nativo Digitale. Ne abbiamo spesso parlato in questo blog (cfr. Alice Nativa Digitale – Alice annotata 5). A questa categoria appartengono fondamentalmente i giovani cresciuti con Internet e i videogiochi. Sono individui che non solo  hanno una grande familiarità con le piattaforme digitali e i social media, ma sono abituati alle logiche social dell'”etica hacker“. Il loro concetti di privacy, di sicurezza, di collaborazione, ad esempio,  sono molto lontani da quelli di coloro che appartengono alle generazioni precedenti.

Il Tecnico Esperto. E’ colui che, pur non essendo un Nativo Digitale si sente abbastanza a suo agio con le piattaforme 2.0 e gli strumenti digitali. Tuttavia normalmente si avvicina ai social media con cautela e lascia che gli altri ci armeggino sopra prima di farsi coinvolgere. Non ha alcun problema a ritornare in “modalità analogica”, se necessario, e talvolta preferisce mantenere quelle abitudini analogiche che gli sembrano più efficienti (per esempio, l’agenda cartacea invece che il calendar digitale).

L’Utente Riluttante. E’ una persona consapevole della crescente importanza dei social media, ma che esita a immergersi nello spazio digitale. In genere ha sentito parlare di social network dai  nomi molto noti come Facebook, ma ne ha un conoscenza estremamente vaga e imprecisa. Non ha e non ha intenzione di dotarsi di un profilo social di un qualche tipo. Probabilmente possiede uno smartphone da 500 euro… che usa come un telefonino da 50 e che ha spesso solo il valore di status symbol. Questo purtroppo è il ritratto tipico di molti membri del middle e anche del top management.

Il Luddista Digitale. E’ avverso in tutto e per tutto al mondo digitale. Ha sentito parlare di social networking, ma pensa che sia un mucchio di scemenze, adatto solo a far perdere tempo a giovinastri e bambaccioni. Se è un dirigente  (come non è raro in Italia) fa controllare la posta elettronica dalla segreteria e pretende la stampa cartacea delle mail più importanti. Se ha un account di posta elettronica personale, è stata creata da un amico/fratello/figlio e raramente la controlla. Preferisce utilizzare quasi esclusivamente i canali di comunicazione tradizionali per raggiungere  amici, parenti e partner commerciali. Se qualcuno gli invia una e-mail, si chiede perché l’interlocutore non si è limitato a dargli un colpo di telefono. Test: il vostro capo ha un profilo che assomiglia a questo?

L’Inconsapevole. A differenza del Luddista, non si oppone al mondo digitale: ne è semplicemente all’oscuro. Procede serenamente nella sua vita quotidiana ignorando Internet, non ponendosi nessuna domanda su Facebook o Twitter, senza sentire la necessità di un iPhone o un tablet. Per quanto possa sembrare fuori dalla realtà a molti di noi, non avverte alcuna necessità di cambiare i propri atavici comportamenti.

Questa mappatura a livello individuale deve naturalmente essere condotta e quindi incrociata con l’assessment della cultura aziendale di cui abbiamo parlato in La social organization – parte terza e per effettuare la quale io propongo l’utilizzo del modello di Sviluppo Organizzativo a 4 livelli e 12 fattori che riporto qui di seguito (cliccare sopra per ingrandire).

Il modello di sviluppo

Educare all’uso dei social media è necessario?

Ci si potrebbe a questo punto domandare: se in azienda  ci sono persone che si oppongono al mondo digitale, o ne sono inconsapevoli, le devo obbligare ad usare i social media?

Questa è una buona domanda, e la risposta è: obbligarle sarebbe inutile e del resto impossibile. Ma è importante cercare di fare comprendere loro sia le ragioni che determinano il successo di questi strumenti nel mondo contemporaneo sia le regole e linee guida definite per l’uso aziendale dei social media. Una volta capito meglio di cosa si tratta, chissà che non cambino idea.

Del resto per la trasformazione dell’impresa in social organization è decisivo omogeneizzare le differenze nei tassi di familiarizzazione con il mondo digitale in base ad un chiaro quadro delle competenze 2.0 presenti in azienda rispetto a quelle volute. Le organizzazioni altrimenti rischiano molto seriamente di rimanere bloccate in modelli di business che ostacolano la loro capacità di innovare e competere con le imprese che hanno adottato tecnologie di Enterprise 2.0 e una mentalità  2.0.

In concreto, succederà che mentre procede il programma di change management che porta dall’azienda burocratica tradizionale alla sua costituzione come  rete di community online e offline (cfr. Le aree d’intervento dello Humanistic Management 2.0), ci sarà sempre più bisogno delle figure professionali che abbiamo descritto nella quarta parte di questa serie di post.

Il  team di assistenza clienti potrebbe cominciare ad usare Twitter per rispondere alle domande dei clienti o fornire loro assistenza tramite una Pagina Facebook, mentre il team di Product Management potrebbe essere coinvolto in conversazioni all’interno della brand community per raccogliere feedback e sviluppare importanti aggiornamenti dei prodotti (vedi l’esempio descritto in HR 2.0? Il caso Vodafone).

Allo stesso modo le possibilità fornite dalle piattaforme di Enterprise 2.0 per la comunicazione interna, il knowledge management e il lavoro collaborativo sono numerosissime, ma richiedono un cospicuo impegno in formazione per la creazione sia di una cultura aziendale favorevole al loro sfruttamento sia di un portafoglio aziendale di specifiche competenze e conoscenze (cfr. HR 2.0? Una conversazione con Judith Matharan).

Questo ad esempio è il job profile di un community manager ricercato in questi giorni da una società di selezione:

imposta il funzionamento quotidiano delle attività della community, proponendo i temi da affrontare nei notiziari e nei dibattiti ed un piano di eventi , strumenti e contenuti community oriented (test, sondaggi, vari tipi di contest editoriali e/o pubblicitari ecc) garantendo la produzione e la pubblicazione degli stessi

garantisce il buon andamento del coordinamento e dei flussi operativi e di comunicazione tra le varie figure aziendali, che anche indirettamente, collaboreranno all’implementazione e al mantenimento della community (redazione, mktg, eventuali partner esterni);

monitorizza il “mercato” delle community e dei concorrenti per la messa a fuoco delle esigenze del target

valorizza editorialmente i contenuti prodotti dalla community rendendo attive le integrazioni con il resto dei contenuti del portale (sondaggi, test , contest ecc.);

segnala alla redazione il materiale community rilevante, i trend e i suggerimenti provenienti dagli utenti

monitorizza l’andamento quali-quantitativo della community.

Le skill richieste sono:

buona conoscenza della lingua inglese 
ottima conoscenza dei principali strumenti di web analytics 
ottima conoscenza di content management, web editing e web copying 
esperienza nella gestione di community (partecipazione attiva ai principali social network italiani ed esteri ed esperienze di gestione community e forum complessi
profonda capacità di entrare in relazione (predisposizione ai rapporti interpersonali e al lavoro di gruppo, sensibilità, leadership, curiosità);
la conoscenza di modelli teorici relativi alla psicologia della comunicazione e alle dinamiche dei gruppi applicata alle relazioni in rete.

Predisporre il programma di formazione

Parallelamente alle azioni di sensibilizzazione diffusa ai social media, occorre quindi procedere alla realizzazione di un piano di formazione specificamente orientato alla creazione di figure professionali come quella sopra esemplificata. In questo caso l’analisi dei fabbisogni formativi avverrà sulla base di una accurata individuazione delle community già operative o che si ha intenzione di creare nel prossimo futuro. In altre parole, l’analisi dei fabbisogni  va impostata non come una attività di routine, ma come una fase importante del processo più generale di change management e richiede una comunicazione mirata sia prima che durante e dopo la sua messa in opera.

In particolare occorre definire:

In che modo ogni community intende  utilizzare i social media interni e/o esterni

Chi sono gli owner delle singole community, ovvero i responsabili del risultato finale del lavoro collaborativo

Quali attività sono assegnate a ciascun membro della community rispetto allo specifico ruolo ricoperto (web editor, content curator, community manager, eccetera).

Il livello di comprensione dell’impatto dei social media sugli obiettivi di business da parte di tutti i membri della community

Il Social Media Training Team 

Una volta raccolte tutte le informazioni necessarie si può partire con la progettazione, intorno a cui è importante coinvolgere tutti coloro che  sono entusiasti dei social media, proprio nell’ottica collaborativa tipica della social organization. Come selezionare e formare  i membri del team? Gli strumenti possibili sono diversi, ad esempio uno disponibile in rete lo si trova qui: http://educegroup.com/skills20/.

Il team è bene che sia cross-funzionale, poichè può fungere  come punto di contatto per coordinare le varie attività formative, come risorsa per rispondere alle domande e fornire un feedback costruttivo, come sorgente di input per il continuo aggiornamento del piano formativo, come bacino di reclutamento per la docenza (le competenze individuate potrebbero essere possedute già, in tutto o in parte, da alcuni dipendenti). Poi ovviamente occorrerà comunque  fare ricorso a docenza esterna per quanto riguarda alcune competenze specialistiche, ad esempio relative al social media monitoring, al SEO e al SEM, con quel che ne consegue in termini di reportistica.

A questo punto si potrà procedere con il rilascio dei corsi veri e propri, meglio naturalmente se costruiti utilizzando modalità di Social Learning (Gamification, piattaforme di Education Multimediale come Alice Postmoderna, di cui ha recentemente parlato anche Linkiesta: “Alice postmoderna”: un progetto 2.0 di intelligenza collettiva, eccetera). Idealmente possiamo immaginare un programma articolato su tre livelli di approfondimento:

Livello Base.  Topics:  Che cosa sono i social media? Perché sono sempre più importanti a livello individuale, sociale e aziendale? Come si usano i social media? Quali sono i principali social network? Quali social network vengono utilizzati dalla nostra azienda? Secondo quanto suggerisce Vincenzo Cosenza in Social Media ROI, “questa formazione di base deve riguardare tutti i dipendenti, da quelli che svolgono le mansioni meno qualificate fino al senior management. Comprende una panoramica dell’ecosistema dell’informazione, delle motivazioni che hanno spinto l’azienda ad abbracciare la cultura di rete, l’analisi delle caratteristiche dei vari social media e una disamina delle norme di comportamento sui social media. Tale formazione deve essere meno formale possibile, in modo da stimolare l’interesse, dissipare i dubbi e accogliere le perplessità”.

Livello Avanzato. Topics: A questo livello si dovrebbe iniziare a lavorare sulla conoscenza delle piattoforme 2.0 aziendali, interne ed esterne,  concentrandosi sulle caratteristiche degli strumenti utilizzati dalle specfiche community di appartenenza e sulle modalità  ottimali per realizzare il lavoro collaborativo traguardando sia le finalità limitate di ogni singola community sia i suoi collegamenti con i macro obiettivi aziendali. Così la vede Cosenza: “La formazione avanzata è quella che interessa tutti i dipendenti che saranno chiamati, a vari livelli e secondo varie modalità, a utilizzare i social media. Si compone di un insieme di nozioni teoriche e di momenti di pratica. Le prime serviranno a far comprendere le dinamiche relazionali che ogni piattaforma favorisce e come trarne vantaggio (per esempio come reagire a commenti negativi, come rapportarsi con i blogger, come rispondere a un tweet di un’azienda concorrente che ti chiama in causa e così via). I secondi sono utili per capire come utilizzare per i propri scopi gli strumenti (per esempio come aprire un account su Twitter, come leggere gli Insight di facebook, come creare un videoritrovo su Google+ e così via).

Livello Esperto. Topics: A questo livello dovrebbero accedere coloro che lavorano maggiormente e continuativamente con i social media. Tipicamente si tratta delle persone che operano nel Marketing, nelle PR e nei dipartimenti di comunicazione interna ed esterna, ma non sempre  è così (come tutto il resto, dipende dal piano generale di trasformazione aziendale in social organization). Queste persone entreranno più approfonditamente nei meccanismi del Social Business,  nelle modalità di gestione delle relazioni online, nella conoscenza degli strumenti per identificare e rispondere alle nuove opportunità di business, nelle tecniche di community management e di coordinamento  con gli altri team interni che utilizzano i social network. Alcuni buoni esempi li fornisce ancora Cosenza: “Può essere un corso di online crisis management per il team che si occupa di relazioni pubbliche, un workshop su come migliorare il customer service attraverso i social media, una sessione per approfondite tematiche legali per i community manager, una lezione sulla comprensione delle metriche per i social analyst e così via”.

Un esempio applicativo 

Colossi come Dell e Intel hanno già implementato programmi di questo genere (cfr HOW TO: Build a Social Media Education Program for Your Company). Ma ci sono esempi anche di piccole realtà. Un percorso formativo di Livello Esperto è ben descritto nel post #domosocial, fatti e non chiacchiere sull’Enterprise 2.0 di Roberto Cabianchi, che sintetizza quello intrapreso da una società dell’Utah, Domo, per familiarizzare tutti i propri 130 dipendenti con il mondo 2.0. Eccone un ampio estratto:

“John James, il CEO, ha scritto sul blog aziendale: “The program is designed to get everyone here engaged with and learning from consumer and social technologies. The goal is to help us develop a better product, understand the viral nature of web offerings more effectively, assist in getting the Domo brand out there, enable better customer conversations and see what impact it all has on our business”.

Il programma è stato definito #domosocial experiment e coinvolge tutti i 130 dipendenti in questo modo:

  • otto settimane di tempo per completare il percorso
  • venti compiti che ciascun dipendente deve eseguire su social network e servizi consumer identificati
  • riconoscimenti individuali per i progressi ottenuti (badge che testimoniano i progressi raggiunti e premi in danaro per i più meritevoli)
  • pubblicazione costante sul sito aziendale dei risultaticomplessivi raggiunti dalla società
  • un ulteriore premio per tutti i dipendenti qualora gli indicatori aziendali calcolati sulla base degli indicatori individuali di ciascun dipendente superino una soglia definita.

Tra gli obiettivi dichiarati dal CEO figurano:

  • incrementare il Social IQ
  • sviluppare un prodotto migliore
  • posizionare DOMO come una organizzazione che guarda verso il futuro
  • aprire la mente alle nuove tecnologie e a nuove possibilità.

Tra i compiti assegnati ai dipendenti ci sono:

  • TweetDeck – iniziare a usarlo, configurare 5 colonne e creare 3 liste
  • Klout – connettere i propri social account e aumentare il proprio score del 10%
  • Google+ – creare tre cerchie e una cerchia privata, avviare un Hangout
  • Foursquare – configurare uno Special e diventare Mayor.
  • Usare un aggregatore di account (Pageonce, Mint)”.

Una social media strategy per le risorse umane 5. Continua

Puntate precedenti:

HR 2.0? Una social media strategy per le risorse umane. Parte prima: Introduzione ed Employer Branding

HR 2.0? Una Social Media Strategy per le risorse umane. Parte seconda: Recruiting

HR 2.0? Una social media strategy per le risorse umane. Parte terza: Screening

HR 2.0? Una social media strategy per le risorse umane. Parte quarta: Internal Marketing e Training (attitudini e competenze diffuse)