L’amore felice visto dagli altri
Da molto tempo affermiamo (ed è una delle tesi chiave sviluppate in Nulla due volte. Il management attraverso la poesia di Wislawa Szymborska) che lo sviluppo di relazioni “erotiche” (nel senso del convivio platonico) è fondamentale per innescare processi di coinvolgimento ed integrazione. Ma all’interno del microcosmo aziendale non è facile promuoverle: ogni “amore felice” è contrastato dall’invidia, che in azienda diventa mobbing. Szymborska mette in luce questo meccanismo: l’amore felice viene genialmente visto (nella sua poesia così intitolata) con gli occhi degli “altri”, degli invidiosi.
Attualissima è dunque l’ironia rivolta ad una società formata da presunti individualisti, in effetti totalmente asserviti gli uni agli altri: dove chi è portatore di idee, sentimenti, emozioni diversi e originali è destinato a divenire il capro espiatorio su cui scaricare le enormi frustrazioni che determina la vacua circolarità del desiderio mimetico (per usare il termine scelto dal sociologo Renè Girard). Ma procediamo con ordine.
L’amore felice
Un amore felice. E’ normale?
è serio? è utile?
Che se ne fa il mondo di due esseri
che non vedono il mondo?
Innalzati l’uno verso l’altro senza alcun merito,
i primi venuti tra un milione, ma convinti
che doveva andare così – in premio di che? Di nulla; la luce giunge da nessun luogo –
perché proprio su questi, e non su altri?
Ciò offende la giustizia? Sì.
Ciò infrange i princìpi accumulati con cura?
Butta giù la morale dal piedistallo? Sì, infrange e butta giù.
Guardate i due felici:
se almeno dissimulassero un po’,
si fingessero depressi, confortando così gli amici!
Sentite come ridono – è un insulto.
In che lingua parlano – comprensibile all’apparenza.
E tutte quelle loro cerimonie, smancerie,
quei bizzarri doveri reciproci che s’inventano – sembra un complotto contro l’umanità!
E’ difficile immaginare dove si andrebbe a finire
se il loro esempio fosse imitabile.
Su cosa potrebbero contare religioni, poesie,
di che ci si ricorderebbe, a che si rinuncerebbe,
chi vorrebbe restare più nel cerchio?
Un amore felice. Ma è necessario?
Il tatto e la ragione impongono di tacerne
come d’uno scandalo nelle alte sfere della Vita.
Magnifici pargoli nascono senza il suo aiuto.
Mai e poi mai riuscirebbe a popolare la terra,
capita, in fondo, di rado.
Chi non conosce l’amore felice
dica pure che in nessun luogo esiste l’amore felice.
Con tale fede gli sarà più lieve vivere e morire.
La felicità condivisa
L’azienda conviviale: un mondo vitale fondato sulla fiducia, sulla ricerca della conoscenza, sul dialogo. “Su un confronto”, come ha scritto Gawroski descrivendo la poesia di Szymborska, “concreto e non intellettuale, vivo e non astratto, un confronto vissuto, partecipato… A chi cerca di penetrare il mistero di una pietra, bussando e dicendo “fammi entrare”, la pietra risponde che non c’è senso che possa sostituire quello del partecipare./ Anche una vista affilata fino all’onniveggenza / non ti servirà a nulla senza il senso del partecipare. (Conversazione con una pietra).”
E’ un mondo incentrato dunque sull’amore, nel senso platonico di “eros”: un benessere sia fisico sia intellettuale, individuale e collettivo. E’ valido a livello aziendale ciò che Wisława Szymborska sostiene a livello più generale: “non è il genere umano che bisogna amare, bensì gli uomini, gli individui, ogni individuo separatamente”. Perché se è vero che, come crede Karl Popper (e in passato ammetteva persino quel misantropo di Jonathan Swift), “noi possiamo amare il genere umano soltanto in determinati individui concreti”, lo stesso filosofo riconosce che “mediante l’uso del pensiero e dell’immaginazione possiamo renderci pronti ad aiutare tutti coloro che hanno bisogno del nostro aiuto.” Stiamo insomma parlando della realizzazione di un “amore felice”, o, se si preferisce, di una felicità condivisa: una risorsa che arricchisce innanzitutto noi stessi.
L’impresa, quindi, può costituirsi al proprio interno come mondo vitale solo se, innanzitutto in quanto soggetto sociale, entra in un fruttuoso rapporto di interscambio con il contesto, con tutti i propri stakeholders. Richiede quindi quell’apertura mentale che diviene apertura dei confini organizzativi, tanto più essenziale quanto più l’organizzazione tende a trasformarsi da organismo sociale a social organization. La convivialità, prima di essere un modello organizzativo, è un’etica e uno stile di vita: un modo di interpretarla, di costruirla e darle un senso profondo. O, almeno, un significato plausibile.
All’item sul tema dell’apertura proposto nel nostro Delphi 2.0. La rivoluzione social e le aziende Piero Trupia così reagisce: “L’organizzazione, con le sue regole e le sue rigidità, è come la forza gravitazionale: ci vincola, ma ci fa stare attaccati alla terra e non volare liberi e perduti nello spazio infinito. Importante in una ‘struttura’ – altra matrice di vincoli – che l’organizzazione e la struttura siano risorse a disposizione di tutti e di ciascuno e non uno strumento di controllo e di potere nelle mani di uno solo che spesso ha le idee confuse e molte pulsioni libidiche incontrollate. D’altro canto, se l’organizzazione è valida e la struttura utile, ogni membro di questo corpo, certamente non un dipendente, deve avere un orizzonte aperto a tutta l’impresa comune, poichè in tale organizzazione-struttura tutti sono necessari e tutti sono indispensabili”.
Osserva quindi Angelo Deiana: “Al centro del nuovo sistema ci sono l’uomo e la rete. Rete che non rappresenta soltanto il semplice valore della connessione ma una capacità strategica di tutti e per tutti. Perché capacità di stare in rete vuol dire tante altre cose. Le reti sono sempre esistite. Eravamo abituati a reti molto corte: la famiglia, la fabbrica, lo studio professionale, l’impresa. La differenza è che, in questo momento, la tecnologia ci consente di stare in rete con il sistema globalizzato. Le reti sono flessibili, dinamiche, piene di opportunità. Aprono la mente perché consentono di stare ovunque senza viaggiare fisicamente, consentono a tutte le imprese e a tutti i sistemi economico-sociali di creare flussi: si pensi alla diffusione globale delle discipline olistiche orientali piuttosto che alla globalizzazione del sistema consumistico americano. La propagazione, che è l’equivalente della condivisione, viene vissuta tutti i giorni e si realizza alla velocità della luce. Ciò significa che tutti noi siamo sollecitati dalle innovazioni e dalle opportunità. Dunque, l’impresa deve trasformarsi. In realtà già lo sta facendo. Il modello non è più sempre quello di “chi comanda” ma la logica è quella dell’impresa a rete. Non ha più senso, oggi, l’impresa non inserita in una logica di rete: o si condividono le informazioni in un’ottica di “total stakeholders management” o non si sta sul mercato. Si pensi al vecchio concetto di impresa “proprietaria” di segreti industriali e alla sua autorità. Lo scontro, il conflitto, e anche lo stesso concetto di competizione antagonista viene in qualche modo oltrepassato in nome della capacità di coordinamento complessivo: è il capitalismo simbiotico, federale, cooperativo…”
Innovazione, creatività, co-generazione di valore… e invidia
La dimensione conviviale è poi essenziale allo sviluppo dell’innovazione e della creatività, senza di cui le aziende non potrebbero né svolgere il loro ruolo puramente economico, né assumersi più ampie responsabilità sociali, in primis quella di valorizzare il genius loci del contesto sociale in cui operano. Su questo punto Piero Trupia ha scritto una interessante serie di post: Genius loci e (s)regolatezza.
Aggiunge Domenico De Masi, un altro dei Padri portmanteau
(vedi La conversazione in Rete: fra Regole, Netiquette, Policy ed Emoticon -Alice annotata 19a)
dello Humanistic Management, dopo avere accuratamente descritto il metodo pedagogico illustrato nel Simposio di Platone: “il simposio costituisce una delle tecniche più raffinate per creare e stimolare i gruppi ideativi… che può essere affiancato a quelli diversissimi ma altrettanto originali e intensi messi in pratica molti secoli più tardi, sia dagli inventori di brainstorming, think thank e sinettiche varie, sia da alcuni gruppi geniali come il team farmacologico di Pasteur a Parigi, la scuola d’arte fondata da Mackintosh a Glasgow, il Circolo Matematico di Guccia a Palermo, se si parla di piccole dimensioni: oppure, se si passa alle grandi e grandissime dimensioni, la massa di architetti, urbanisti, botanici, artigiani guidati da Costa e Niemeyer a Brasilia, la squadra di tecnici che concorre alle gare di Formula 1 in tutto il mondo, le migliaia di scienziati che lavorano al Cern di Ginevra, la massa variopinta di artisti, artigiani, disegnatori, musicisti, cantanti, danzatori che rendono sublime il Carnevale di Rio”.
Qualsiasi sia la forma che assume, nell’intessere relazioni “erotiche”, ovvero propriamente umane, gli uni con gli altri, batte il cuore profondo della convivialità, decisiva per i processi di co-generazione del valore. Ma non è facile: ogni “amore felice” è contrastato dall’invidia, come Szymborska mette bene in luce mettendosi nei panni degli “altri”, degli invidiosi. E’ proprio questo particolare angolo visuale a fare di Un amore felice una rivoluzione copernicana, rispetto alla tradizionale letteratura erotica, ma anche alle numerose poesie d’amore scritte da Szymborska, per quanto, come ha rilevato Pietro Marchesani, versi come quelli de L’ombra, Notorietà, Senza titolo, Un incontro inatteso, Nozze d’oro, Ballata, Accanto ad un bicchiere di vino e di molte altre composizioni (una buona raccolta delle quali è Taccuino d’amore, edita da Scheiwiller) “sono distanti dagli schemi consueti del genere: in esse l’amore non appare come estasi, effusione, rapimento, ma viene rappresentato, con sottigliezza di osservazione psicologica e intensità di drammatizzazione, nelle varie sembianze in cui lo si sperimenta nelle diverse situazioni della vita, ed è soprattutto memoria, dolore, mancanza o, più semplicemente, impossibilità”.
Ecco: Un amore felice fa eccezione, anche rispetto a poesie segnate dal tipico distacco ironico di Szymborska come Album (Nessuno in famiglia è morto per amore./ Nulla in quel passato potrebbe farsi mito./ Romei tisici? Giuliette malate di cuore?/ C’è chi anzi è diventato un vecchio raggrinzito./ Nessuna vittima d’una risposta non giunta/ a una lettera bagnata di pianto!…), non solo perché descrive la possibilità positiva del rapporto erotico, ma soprattutto perché la situazione non è vista con gli occhi (dolenti o contenti) di chi vive la situazione di innamoramento, ma con quelli di chi dall’esterno assiste allo “spettacolo di arte varia”, come lo chiama Paolo Conte, messo in scena da due persone che si amano. Visto in questa prospettiva, l’amore felice è inutile (magnifici pargoli vengono al mondo anche senza di esso), sovversivo (mette in crisi gli ordini costituiti, offende la giustizia e la morale), addirittura un crimine contro l’umanità. Riportata la situazione in un contesto imprenditoriale, è caratteristico che persino l’appello alla meritocrazia, di cui ci sarebbe un reale bisogno, specie nelle organizzazioni italiane, per stimolare e promuovere il talento, riconoscendolo concretamente, venga utilizzato dagli invidiosi come clava per colpire le persone “felici”, appunto perché baciate dalla fortuna “senza alcun merito”.
Un altro modo “seriamente allegro” di considerare il fenomeno consiste nel ricordare, con Bauman, “l’eroe eponimo del film dei Monty Python Brian di Nazareth che, furibondo per essere stato proclamato Messia contro la sua volontà e seguito da un’orda di adepti, cerca in tutti i modi, ma invano, di convincerli a non comportarsi come un gregge di pecore e ad andarsene. Grida loro: «Siete tutti degli individui!». Solo una voce flebile e solitaria, replica: «Io no…». Brian fa allora un altro tentativo: «Ognuno di voi è diverso!». «Sì, ognuno di noi è diverso!», approva entusiasticamente l’assembramento di fedeli. E, di nuovo, quell’unica vocina obietta: «Io no…». A quel punto la folla inviperita si guarda intorno per linciare il dissidente, se soltanto riuscisse a trovarlo, confuso nella massa.”
Per capire come si innescano questi meccanismi psicologici è utile riprendere qualcuna delle osservazioni che Renè Girard propone in un suo testo, pubblicato da Adelphi, dal titolo Shakespeare, il teatro dell’invidia. La tesi fondamentale del libro è che le maggiori opere shakespeariane (specchio spietato della nostra vita interiore e di relazione) si fondano su un conflitto scaturente dal desiderio mimetico, ovvero il desiderio di essere un altro, attraverso il possesso di ciò che l’altro, assunto come modello, possiede. Il sogno di una notte di mezza estate si presta particolarmente bene a dimostrare la tesi di Girard, come ricordavamo anche ne L’Impresa shakespeariana. Sia sufficiente ricordare che i giovani protagonisti Lisandro e Demetrio non sono mai innamorati a lungo di una ragazza, ma di volta in volta entrambi si innamorano sempre della stessa. Demetrio desidera Ermia finchè Lisandro mostra di amarla; non appena costui si volge verso Elena, lo segue. La medesima logica vale per tutti gli altri. Nella prima scena si spiega che all’inizio Elena amava Demetrio e ne era riamata. Ma poi la sua amica del cuore Ermia fece innamorare di sè Demetrio. Perchè Ermia ha rubato Demetrio all’amica del cuore? Perchè fra Ermia ed Elena sussiste lo stesso rapporto mimetico esistente fra Lisandro e Demetrio: ciò che è posseduto dall’una viene subito voluto dall’altra. Il rapporto è a due vie: tanto che, nel primo atto, è Elena ad esprimere il desiderio di “cangiarsi” in Ermia: avere Demetrio è solo un mezzo per essere Ermia. Ed infine Lisandro: dopo aver sottratto Elena a Demetrio, gli manca il pungolo della rivalità mimetica. Gli sembra allora desiderabile Ermia, designata ad essere sposa di Demetrio. Malgrado le fate e gli elfi, dunque, Shakespeare ci sta parlando di un fenomeno molto concreto: il desiderio mimetico (in parole semplici, l’invidia) che quasi sempre nutre di sé le relazioni personali e professionali anche nelle odierne realtà imprenditoriali. E c’è solo un modo, tragico e paradossale, per chiudere il circolo vizioso, la guerra di tutti contro tutti, che il desiderio mimetico avvia: la distruzione dell’individuo preso a modello e quindi la morte di ogni legame umano. Tanto che Szymborska intitola Sogno d’una notte di mezza estate una allucinata visione della distruzione apportata dal conflitto mondiale e che si conclude con la descrizione di un bosco non nelle vicinanze di Atene, ma nelle Ardenne: non la luna, ma il bosco splende/e il soffio strappa, o Piramo,/un manto radioattivo alla tua dama.
Mobbing
Nella sua declinazione socio-organizzativa, il fenomeno è ormai assai noto ed è denominato mobbing, che in etologia indica il comportamento aggressivo messo in atto da alcune specie di uccelli nei confronti dei potenziali contendenti. L’estraneo viene accerchiato, intimorito e respinto. Nelle aziende, il lavoratore invidiato viene chiacchierato, isolato, deriso, sabotato, sminuito, reso inutile. Siamo agli antipodi dell’impresa vissuta come “mondo vitale” sereno, fondato sull’etica della felicità condivisa. Alcuni studiosi addirittura definiscono il mobbing, determinato dall’invidia di colleghi e pari grado, come una vera e propria forma “di stress relazionale”. Favaretto e Sartori scrivono: “un individuo distressato è una persona che ha perso il controllo sulla maggior parte delle situazioni con cui ha a che fare e che percepisce le richieste provenienti dall’ambiente come superiori alle sue forze ed energie. Questo è il caso di una persona che, pur desiderando essere impegnata e lavorare, incontra un ambiente sfavorevole all’espressione delle proprie capacità, che lo mette in crisi con richieste quantitativamente eccessive, e/o qualitativamente scadenti che non gli permettono di sviluppare un adeguato senso di autoefficacia e, anzi, minano alla base la sua autostima. Tale degenerazione si riscontra nel momento in cui un individuo si trova a dover affrontare le richieste provenienti da un ambiente divenuto agente di mobbing, in cui la persecuzione e l’annullamento dell’individuo sono divenuti obiettivi prioritari rispetto a quelli di sviluppo di competenze individuali e di efficacia organizzativa nel suo insieme.” Attualissima è dunque l’ironia rivolta da Shakespeare, e che Szymborska attualizza, ad una società formata da presunti individualisti, in effetti totalmente asserviti gli uni agli altri: dove chi è portatore di idee, sentimenti, emozioni diversi e originali è destinato a divenire il capro espiatorio su cui scaricare le enormi frustrazioni che la vacua circolarità del desiderio mimetico determina.
Il Giulio Cesare è il contraltare tragico del Sogno di mezza estate nella rappresentazione shakespeariana dell’invidia, mentre la figura del signor Malaussène, partorita dall’immaginazione dello scrittore Daniel Pennac, si trasferisce dalla verità romanzesca alla quotidianità menzognera di molte imprese: “il protagonista – osserva Andrea Notarnicola – assume il ruolo di capro espiatorio dell’organizzazione e guadagna in quanto è in grado di tollerare la frustrazione di un ruolo che impone una anestesia emotiva. Né la retorica delle cerimonie aziendali riuscirà a sollevare il protagonista dal suo destino di carne organizzativa da macello.” Cerimonie aziendali in cui, per questi motivi, viene annotato nel Manifesto dello humanistic management, si aboliscono le parole troppo ricche di senso (cfr. anche : Le parole sono importanti! Alice annotata 14a). La complessa vita aziendale, le articolate relazioni interne, il sofferto rapporto con i clienti, l’andamento economico, tutto è ridotto a semplicissimi schemi, ipersemplificati, da Power Point. Nel peggiore dei casi, il tentativo è quello di indurre il popolo aziendale a celebrare il culto della personalità del Top Manager di turno. Un culto a cui bisogna fingere di aderire per evitare il tradizionale trattamento da sempre riservato agli eretici: essere bruciati, fired. Così, ancora una volta, la speranza dei partecipanti di ascoltare qualcosa di nuovo e di veramente interessante – una parola pulsante, che esprima il sentimento collettivo, che valorizzi sinceramente il contenuto di tutti – va delusa. A confronto del tedio, del fastidio, della tristezza delle ormai consunte Convention, diventa eccitante persino la prospettiva di assistere ad una Serata d’autore:
O Musa, essere un pugile o non essere affatto.
Ci hai lesinato un pubblico in tumulto.
Ci sono dodici persone ad ascoltare,
è tempo ormai di cominciare.
Metà è venuta perché piove,
gli altri sono parenti. O Musa.
Le donne sverrebbero liete in questa serata,
non qui, però, ma solo a un mach di pugilato.
Le scene dantesche sono soltanto lì.
E le ascese in cielo. O Musa.
Non essere un pugile, essere un poeta,
avere una condanna ai valéry forzati,
in mancanza di muscoli mostrare al mondo
poesiole da leggersi a scuola – tutt’al più –
o Musa. O Pegaso,
angelo equino.
In prima fila un vecchietto dolcemente sogna
che la moglie buonanima rediviva,
gli sta per cuocere la crostata di prugne.
Con calore, ma non troppo, ché il dolce non bruci,
cominciamo a leggere. O Musa.
Le conseguenze patologiche dello Scientific Management
La tendenza verso l’omogeneità di comportamenti, la standardizzazione del pensiero, la compattazione persino dei sentimenti, è perfettamente coerente con – e quindi continuamente rinforzata da – la “gestione scientifica” dell’azienda. Per inciso è veramente sorprendente che pur di conquistare un po’ di notarietà ci sia chi “provocatoriamente” propone di considerare superata la concezione disciplinare della società ben descritta da Foucault.
Qualche giorno fa ad esempio, Repubblica segnalava un testo del professore coreano (e che dunque di Istituzioni Totali dovrebbe ben saperne qualcosa!) Byung-Chul Han, in cui egli esprime la convinzione che “la società foucoltiana fatta di ospedali, manicomi, prigioni, caserme e fabbriche, non sia più la società di oggi. Al suo posto, scrive, è subentrata da molto tempo una società completamente diversa, fatta di fitness center, grattacieli di uffici, banche, aeroporti, centri commerciali e laboratori di genetica. La società del XXI secolo non è più una società disciplinare… Una società che passa dal dovere e dall’obbligo al potere di fare sentendosi liberata dal controllo.” Un ottimo esempio della tragica inutilità degli esperti criticati esplicitamente da Bauman e implicitamente da Szymborska in A qualcuno piace la poesia.
La realtà dei fatti ci dice invece che il management d’ispirazione tayloristica ancora largamente dominante applica con tragica serietà all’impresa (anche se la necessità di essere politically correct gli impone di proclamare ufficialmente il contrario) la lezione che Musil trae dalla zoologia: “da una somma di individui limitati può benissimo risultare un insieme geniale”. Nelle organizzazioni fondate su un tale convincimento, chi si discosta dalle regole ferree imposte da codici di comportamento, procedure, best practices (nonché dai sistemi massonici di cooptazione messi in atto dalle cordate di potere interne), va individuato ed espulso: E’ difficile immaginare dove si andrebbe a finire/ se il loro esempio fosse imitabile./…chi vorrebbe restare più nel cerchio?
Non ci meravigliamo nell’apprendere che questo approccio “scientifico” alla gestione aziendale è catalogato, sotto il nome di bossing, fra le affezioni più gravi che possono colpire l’organismo imprenditoriale. Dal verbo inglese to boss, che significa spadroneggiare e comandare, il termine “indica una forma di terrorismo psicologico attuato dall’azienda o dai vertici dirigenziali come strategia per ridurre, ringiovanire, riorganizzare il personale o, semplicemente, per eliminare una persona considerata sgradita”. Le logiche dello scientific management rendono insomma le relazioni umane patologiche, sia in quanto inducono comportamenti distruttivi in chi opera nella compagine aziendale, sia poiché di fatto giustificano l’adozione di pratiche di esclusione consapevolmente attuate dalla dirigenza. Carlotta Magi, Psicologa dell’Istituto per lo Studio delle Psicoterapie di Roma, definisce il mobbing una vera e propria sindrome psicosociale e multidimensionale. “E’ una sindrome, perché si presenta come un complesso di sintomi specifici ed aspecifici, fisici e psichici non riducibili ad una configurazione tipica. Psicosociale, perché colpisce l’individuo, il gruppo di lavoro e l’organizzazione, e produce disfunzioni sia a livello individuale che collettivo. Multidimensionale perché si origina, si sviluppa e coinvolge tutti i livelli gerarchici dell’organizzazione.”
Una sindrome, infine, che non solo provoca diffuse disfunzioni a livello individuale e organizzativo, distruggendo quindi una cospicua parte del valore dell’impresa, ma che può avere esiti anche tragici. Lo prova, fra i tanti, il caso del cinquantaquattrenne direttore dell’ufficio acquisti di una multinazionale dell’energia. Decideva le sorti di grossi appalti con amministrazioni pubbliche, ospedali, aziende. Gli mancavano tre anni per andare in pensione. Poi è entrato in crisi. Ha dichiarato: “Il capo mi vessava, mi maltrattava davanti ai colleghi, mi aveva tolto incarichi e responsabilità. L’ultima umiliazione l’ho subita il pomeriggio dell’ 11 novembre. Quella sera gli ho sparato”.
La foto di Fabiana Cutrano è tratta da Nulla due volte. Il management attraverso la poesia di Wislawa Szymborka.
Altre poesie di Wislawa Szymborska commentate da Marco Minghetti:
Wislawa Szymborska, Kafka e il circo aziendale
