Dal locale al globale
Dopo il successo della giornata inaugurale del Digital Festival di Torino, in cui è stato discusso e approfondito il modello di transizione verso la social organization descritto nel volume L’intelligenza collaborativa, ed in attesa del prossimo dibattito intorno alla tesi presentate nel libro che si terrà domani alle ore 12 a Venezia nel quadro della Digital Week promossa da Ca’ Foscari, credo sia utile porre all’attenzione una nuova case history italiana italiana di eccellenza: quella di Zeis Excelsa. E’ una esperienza interessante, in particolare perchè mette in evidenza come la transizione ai nuovi modelli verso i nuovi modelli di Humanistic Management 2.0 possa naturalmente sostenere la crescita delle tantissime aziende italiane caratterizzate da creatività ed innovazione radicate in uno specifico genius loci.
Nel 1948 Dino Pizzuti fonda la Zeis Excelsa in un piccolo laboratorio artigianale di calzature a Montegranaro, nel cuore del distretto calzaturiero marchigiano. In questi 60 anni la Zeis ha saputo utilizzare al meglio le nuove tecnologie per continuare a crescere ed innovarsi, mantenendo il proprio carattere distintivo: la vera artigianalità. Oggi la Zeis rappresenta una solida realtà industriale – che produce e distribuisce i propri prodotti in oltre 30 paesi (Bikkembergs, Merrell, Samsonite, Cult, Docksteps, Virtus Palestre, …). Alle crescenti esigenze produttive l’azienda ha risposto prontamente, allargando la propria base industriale e decentrando la propria produzione in Slovacchia, Romania e Bulgaria. Negli anni ’80 la Zeis approda nell’universo del retail ed oggi è presente sul territorio nazionale con numerosi punti vendita diretti e sta espandendosi anche all’estero con prestigiosi flagship. L’acquisizione del marchio Bikkembergs nel 2011 ha permesso alla Zeis Excelsa di cogliere le sfide del mercato, sviluppare il proprio know how ed approdare con successo nel mondo dell’abbigliamento e degli accessori. L’obiettivo nell’immediato futuro è di ampliare la gamma merceologica di tutti i marchi, mantenendo l’artigianalità, la qualità e l’innovazione, che da sempre caratterizzano le collezioni come chiavi di successo di ieri, oggi e domani.
In questo quadro di crescita un ruolo importante lo sta avendo lo sviluppo della funzione HR in chiave social. Ne parliamo con Silvia Cardinali e Giacomo Antonelli. Silvia Cardinali, classe 1976, marchigiana, una laurea in giurisprudenza, che opera da oltre 6 anni in Zeis Excelsa, dove è approdata, dopo una breve parentesi come avvocato e una significativa esperienza consulenziale in ambito HR, con il compito ambizioso e impegnativo di seguire lo start up di un ufficio HR interno alla struttura aziendale.
Giacomo Antonelli, classe 1983, una laurea in pubblicità e comunicazione per l’impresa e una passione innata per la il web con focus particolare su e-commerce management e content management. Dapprima in Fornari ed oggi in Zeis Excelsa, coordina progetti multipli a livello internazionale nel settore moda ed utilizza il web per garantire awareness e ritorno degli investimenti.
MM Zeiss si sta segnalando per il suo approccio innovativo al Recruitment 2.0, il primo processo HR analizzato nella parte centrale del volume L’intelligenza collaborativa. In concreto, come vi state muovendo?
Silvia Cardinali: Dal mio ingresso in Azienda, 6 anni fa, l’ufficio HR è nato, è cresciuto numericamente e si è evoluto in termini di competenze, parallelamente alla crescita e allo sviluppo aziendale. Il processo di recruiting si è evoluto con l’evolversi delle esigenze emergenti del mercato del lavoro. Mi spiego meglio: in passato, quando ancora una grossa fetta della produzione operava presso lo stabilimento centrale, le figure più spesso ricercate erano quelle degli operai specializzati: orlatrici, tagliatori, premontatori. Questi profili professionali, in una comunità piccola come quella veregrense in cui lo stabilimento era contestualizzato, comportava che spesso il recruiting era legato al passaparola, al network quindi di relazioni sociali che il territorio stesso per la sua specificità intrecciava. Oggi invece, anche a seguito della delocalizzazione produttiva, le ricerche di personale coinvolgono sempre meno il personale produttivo e si rivolgono sempre di più a personale in possesso di specifiche competenze di carattere linguistico o manageriale o di conoscenza del contesto sociale ed economico in cui il business aziendale si inserisce, e ciò ha proiettato in un istante l’azienda ad anni luce di distanza da quell’approccio.
MM Ne L’intelligenza collaborativa sottolineo come le funzioni HR debbano sviluppare nuove competenze e professionalità per sostenere la loro evoluzione “social”. Confermate questa affermazione?
Silvia Cardinali: Inevitabilmente al fine di adattarsi al mutato contesto l’Azienda ha dovuto ampliare i propri orizzonti e resettare le procedure di recruiting velocemente ed efficacemente. Ecco che quindi l’ufficio risorse umane si è affacciato alla dimensione on line delle relazioni sociali: dalle prime pubblicazioni di ricerche di personale sui maggiori siti di recruiting del web all’intreccio di relazioni costituito quotidianamente su social network di taglio professionale come Linkedin, fino ad istituzionalizzare all’interno della comunità aziendale una figura di nuova generazione, quella dello specialista web, in grado non solo di gestire il complesso mercato delle vendite on line nel frattempo sviluppatosi, ma trasversalmente anche capace di monitorare la brand reputation aziendale, strumento di indubbia utilità per il processo di attrazione dei talenti.
MM Zeis sta sviluppando una significativa attività sul versante del Recruitment 2.0. E’ d’accordo nel ritenere che questo progetto rappresenta una parte di un processo che tende a far divenire Zeis una “social organization”, ovvero “una impresa che consente ad un vasto numero di persone di lavorare collettivamente valorizzando al massimo grado le singole riserve di competenza, talento, creatività ed energia”?
Silvia Cardinali: Secondo una ricerca condotta da Adecco nel 2013 in materia di “lavoro ai tempi del social recruiting e della digital reputation” quanto più integrate e ricche di contenuto sono le relazioni sociali coltivate da quanti sono alla ricerca di una nuova occupazione tanto più alta è la probabilità di trovare la soddisfazione professionale anche tramite i social media. Come dire che uno dei fattori di successo nella ricerca di un lavoro può risiedere anche nel cosiddetto “capitale sociale integrato”, frutto della capacità delle persone di valorizzare – con la dimensione on – line delle relazioni sociali – anche quella creata off – line. Sono ancora molti gli aspetti su cui riflettere però a tale proposito, perché ad esempio dalla ricerca di cui sopra è emersa una discrepanza tra lo strumento utilizzato dal selezionatore (di regola Linkedin) e quello usato dalla persona in cerca di opportunità lavorative (molto spesso Facebook). Di contro l’importanza della digital reputation mette tutti d’accordo: il selezionatore – io stessa mi riconosco in questa pratica sempre più diffusamente – integra le valutazioni risultato del processo selettivo con le
informazioni reperibili on line “googlando” il nominativo del candidato da valutare. Quanto precede per arrivare a dire che certamente la Zeis ha intrapreso la strada verso la costituzione di una “social organization” a passi brevi ma decisi, facendo leva su una serie di piccoli progetti che verranno messi a segno uno dopo l’altro.
MM In una social organization la creazione di valore sociale passa attraverso la capacità di generare la cosiddetta “mass collaboration”, sfruttando le enormi potenzialità dei social media, attraverso l’istituzione di community collaborative (di processo, di progetto, di famiglia professionale, eccetera), di cui nel libro sottolineo la valenza fortemente incentrata sull’apprendimento continuo, tanto che ne parlo in termini di “learning community”. Condividete questa idea?
Silvia Cardinali: In un periodo di forte squilibrio sociale ed economico come quello attuale la Zeis ha deciso di investire nella formazione di giovani talenti: circa un anno fa è nata ZeisAcademy, una palestra formativa – che noi chiamiamo “culla dei talenti” – che sta permettendo ai giovani stilisti, modellisti, grafici, designers più promettenti e volenterosi di entrare nel mondo del lavoro con una esperienza aziendale nel settore del fashion. Più specificatamente si tratta di un percorso per sperimentare l’iter di ideazione e realizzazione di un prodotto di successo: i protagonisti di questo percorso, per un periodo di 6 mesi, sono inseriti negli uffici stile e grazie all’affiancamento di uno staff di professionisti sono chiamati a prendere parte attivamente a tutte le fasi di realizzazione di una collezione del mondo della calzatura abbigliamento o accessori.
Gli strumenti di selezione dei giovani talenti di cui si avvale la ZeisAcademy sono lo ZeisRecrutingDay (una intera giornata nella sede centrale che prevede lo svolgimento di attività selettive individuali e di gruppo) e la ZeisExcelsa Competition (alla quale accedono coloro che avranno superato il primo step selettivo e che saranno quindi chiamati a partecipare ad una sfida creativa realizzando un progetto assegnato di volta in volta che sarà oggetto di valutazione da parte di una giuria esterna e interna).
Riteniamo che l’Academy aziendale sia uno strumento fondamentale per competere nell’epoca della knowledge economy, in cui le risorse critiche sono rappresentate dalle competenze delle persone: crediamo nel vantaggio competitivo che tale progetto può portare al business in termini di ricchezza, performance e know-how, nonché nel valore aggiunto che i giovani possono apportare all’interno dell’Azienda.
Non a caso, sia per la direzione in cui il Gruppo sta puntando, sia perché questa progettualità è rivolta ad una platea giovane, lo strumento scelto per veicolare l’iniziativa è stata una pagina facebook, nella quale da circa un anno vive/convive con la popolazione aziendale una community fatta di tutti coloro che seguono – come in una sorta di “Grande Fratello” virtuale – le vicende legate all’academy aziendale.
Infine, aspetto di certo non meno importante, l’academy, quale percorso altamente formativo, non è solo uno strumento di crescita ma anche un trampolino in grado ci creare opportunità di lavoro, sia esternamente all’Azienda rendendo i profili più appetibili sul mercato del lavoro in quanto formati, sia internamente all’Azienda laddove se ne creino i presupposti; la prima edizione di ZeisAcademy è sfociata una proposta di lavoro – seppure a termine per ora – per ben due delle tre vincitrici della borsa di studio al termine dello stage.
MM Nel libro dedico un intero capitolo a descrivere i principali social media che possono supportare le attività collaborative. In Zeis quali usate?
Giacomo Antonelli: Come piattaforma principale abbiamo scelto Facebook per una serie di motivi: diffusione, target di riferimento, segmentazione del messaggio, livello di engagement degli utenti e possibilità di sviluppare applicazioni ad hoc per le nostre esigenze. Naturalmente poi abbiamo bisogno di generare traffico dall’esterno e per questo ci avvaliamo dei maggiori portali di recruiting online, non dimenticando l’attività di ufficio stampa e pr al fine di incrementare la portata di ogni iniziativa e creare risonanza.
MM Quale è il grado di formalizzazione delle modalità di coordinamento e gestione delle community?
Giacomo Antonelli: Lavoriamo per rispettare le normative in vigore cercando di liberare il più possibile l’utente finale da procedure lunghe e macchinose. Il Web è sempre più veloce ed immediato, gradi di complessità troppo elevati costituirebbero una barriera all’ingresso che
minerebbe l’intero rapporto. Altro fattore chiave per i nostri progetti è la
spontaneità del confronto e burocratizzare eccessivamente i vari passaggi renderebbe il tutto troppo freddo e meccanico. Abbiamo scelto di mantenere ogni progetto completamente organico, non investendo un solo euro per attività push, sia all’interno che fuori dal network.
MM Quali sono i parametri di misurazione del ROI di ciascuna community rispetto al raggiungimento di specifici obiettivi aziendali?
Giacomo Antonelli: Misuriamo i risultati di ogni attività in base alle persone che riusciamo ad inserire nel nostro organico. Qualche anno fa le community si misuravano solo in base al numero di iscritti senza badare al grado di partecipazione o alla qualità dei singoli componenti. Oggi per noi è diverso, puntiamo più alla qualità che alla quantità e per questo, dopo una prima fase completamente virtuale, la community entra direttamente in azienda per trasferire rapporti e competenze all’interno della realtà lavorativa.
MM In conclusione: passare da un modello organizzativo top down ad uno tendenzialmente orizzontale e collaborativo, richiede un impegno rilevante non solo sotto il profilo tecnologico ma sotto quello del rinnovamento di politiche e strumenti di HR (formazione, comunicazione, modello delle competenze, sistemi retributivi, eccetera). Come si sta muovendo la funzione HR su questo fronte?
Silvia Cardinali: La chiave del successo dell’Azienda è, è stata, e continuerà ad essere la dimensione umana, quella fatta di relazioni sociali, di strette di mano, di incontri e anche di scontri diretti. Stiamo lavorando in molteplici direzioni al fine di dare vita ad una organizzazione che sappia stare al passo con i tempi: posto che i processi HR più hard, ossia quelli legati alla gestione e allo sviluppo del personale, sono ancora un obiettivo di lungo termine, non possiamo escludere possano essere messi in pratica in tempi brevi e velocemente sotto la pressione degli eventi esterni, come è già accaduto in passato. Il segreto è lasciarsi trasportare senza lasciarsi travolgere. La transizione verso i nuovi modelli collaborativi di management 2.0 è dunque in atto, seppur per ora in fase ancora embrionale. In definitiva ci stiamo muovendo tra tradizione ed innovazione, in uno scenario in cui il successo è dato dal delicato equilibrio che siamo riusciti a creare tra passato e presente.
