La World Digital Disruption

Dando seguito all’inserto di HBR Italia del luglio-agosto 2016, che OpenKnowledge ha dedicato interamente alla Platfirm Age, per sottolineare l’avvento di una nuova era in cui le logiche dominanti nel mondo del business e delle organizzazioni stanno cambiando in modo radicale e con una velocità impressionante, Rosario Sica ha scritto un articolo che verrà pubblicato sul numero di ottobre.

Rosario parte dall’analisi di un testo recente di Alex Moazed e Nicholas L. Johnson, Modern Monopolies. What It Takes to Dominate the 21st-Century Economy (St. Martin’s Press, New York, 2016), che aiuta a rispondere a domande quali: Cosa contraddistingue le moderne platform? E cosa risulta cruciale perché esse abbiano successo?

Secondo Rosario “gli elementi chiave sono i seguenti:

• Business model: a differenza delle imprese tradizionali, che operano in modo lineare acquisendo fattori produttivi per trasformarli in prodotti o servizi da vendere ai consumatori, le platform consentono a produttori e consumatori di connettersi tra loro e scambiare beni, servizi e informazioni. Il loro business model è pertanto del tutto diverso e innovativo, e deve far leva anzitutto su quelle connessioni.
• Dinamica di mercato: le platform tendono a crescere in modo esponenziale, ma il loro successo non è scontato. Quando falliscono è perché sono state rimpiazzate da piattaforme nuove e migliori.
• Core transaction: ogni platform opera su una transazione essenziale che supporta e facilita – ad esempio Uber non fornisce la corsa ma agevola lo scambio di valore tra conducenti e passeggeri. Questo è la sua core transaction.
• Quattro funzioni: ogni platform deve a) costruire l’audience, b) creare il match tra produttori e consumatori, c) offrire prodotti e servizi, d) stabilire regole e standard.
• Due tipi (exchange vs. maker): alcune platform sono specializzate nel ridurre i costi di transazione (es: eBay, Alibaba): altre nel fornire un’infrastruttura che permetta ad alcuni utenti-produttori di creare cose – contenuti, software – per molti altri utenti-consumatori (es: IOS, YouTube).
• Più o meno commodity: le platform che offrono servizi più commoditized devono automatizzare il matching quanto possibile; quelle che offrono servizi meno commoditized devono invece assicurare facilità di ricerca e scoperta”.

In questo quadro è interessante esaminare quanto da ormai un paio di anni è stato avviato in Barilla. Lo facciamo con Giangaddo Prati, CFO e responsabile dell’intero progetto di Digital Transformation, chiedendogli innanzitutto perché la prestigiosa azienda italiana ha deciso di intraprendere questa strada.

G.P.: La Digital Disruption è da tempo un fiume in piena, inarrestabile, che investe tutto e tutti e che non risparmia nemmeno i più reticenti. Social Media, Mobile Platforms, IoT, Cloud e la nuova frontiera dei Big Data sono tra i più importanti fattori di rottura e di ponte fra il vecchio e il nuovo mondo, che si configura come un caleidoscopio di opportunità in continua evoluzione.

Chiunque, anche il Baby Boomer meno incline alla tecnologia, prima si piega all’inevitabile e poi inizia a trarne beneficio e piacere, finendo per non poter fare più a meno del touch sul proprio smartphone o tablet: il mobile device personale è divenuto la porta magica sul mondo, la bacchetta che con un semplice gesto consente di entrare in contatto con la propria rete relazionale, interagire con i Brand più amati e accedere a qualunque tipo di servizio. Per offrire ai nuovi consumatori cosmopoliti user experience sempre più tailored, fruibili in ogni momento da ogni parte del globo, le aziende stanno sperimentando nuovi modelli di business e nuovi canali di vendita: si è creato così un circolo virtuoso di domanda e offerta di “prodotti digitali” che evolve con un ritmo esponenziale e che stimola la competitività di mercato.

La Digital Transformation di Barilla: le 5 Trasformazioni del programma

È in questo contesto, stimolata dalla rapida accelerazione dei trend globali e guidata dalla propria ambizione di essere sempre la scelta #1 di marca e di prodotto per le Persone, che Barilla ha intrapreso il proprio viaggio nella Trasformazione Digitale: il programma Barilla Goes Digital ha il sogno e l’obiettivo concreto di trasformare Barilla in una Digital Enterprise, ovvero un’impresa che fa leva sulle tecnologie digitali come vantaggio competitivo creando valore per il Business. In particolare, le tecnologie digitali creano valore per l’azienda in più modi:

1. rendendo le persone sempre più connesse fra loro e quindi semplificando e velocizzando la collaborazione quotidiana;
2. automatizzando le attività manuali per liberare risorse preziose;
3. fornendo utili insight dei dati aziendali a supporto delle decisioni di business;
4. rinvigorendo i processi di innovazione grazie all’avanguardia delle tecnologie disponibili sul mercato.

Barilla Goes Digital è una trasformazione di Business, che coinvolge l’intera organizzazione in termini di prodotti, Persone, relazioni e processi, sponsorizzata dal CFO e CIO dell’azienda e guidata da una nuova organizzazione IT, il Group Digital & Business Technology, che per promuovere e rendere possibile il cambiamento ha sviluppato al proprio interno gli skill tecnologici necessari e quelli più soft di leadership e partnership con le funzioni di Business.

M.M.: Come è articolato il progetto?

G.P.: Barilla Goes Digital si articola in cinque filoni di trasformazione:

1. CSC – Consumer, Shopper & Customer Engagement, che ha l’obiettivo di rafforzare la relazione con gli interlocutori esterni dell’azienda (i.e. i consumatori, gli shopper e i clienti della Distribuzione Organizzata) nell’ottica di una win-win strategy, mettendosi in ascolto delle loro esigenze e cogliendone le specificità locali.
2. Digital Operations, rivolto principalmente ai processi aziendali che, grazie all’adozione di piattaforme flessibili e integrate col landscape tecnologico globale, diventano più agili, più efficienti e più automatizzati per un dialogo rapido ed efficace con il mondo esterno.
3. IT Governance 2.0 & Business Architecture, che da una parte abilita tecnologicamente la trasformazione, dall’altra agisce un nuovo modello di governance IT che non solo guida l’execution del Project Master Plan, bensì si fa garante della coerenza fra strategia IT e visione di Business dell’azienda.
4. Innovation 4 Barilla, che ha l’obiettivo di introdurre in azienda soluzioni digitali all’avanguardia secondo un processo strutturato e rispondente a specifici criteri di rilevanza per l’impresa. Non si tratta dunque di un mero esercizio di stile o di pura curiosità intellettuale: sviluppando e adottando un approccio outside-in, il fine ultimo è creare valore per il Business attraverso la comprensione dei trend e delle opportunità digitali presenti sul mercato per una loro concreta applicazione in azienda.
5. People Digitalization, che è il vero cuore di Barilla Goes Digital, perché mette al centro le Persone e il loro modo di lavorare assieme: una Digital Enterprise necessita non soltanto di un team IT tecnicamente competente e con una forte attitudine all’ascolto dei bisogni del suo Business, ma anche e soprattutto di una popolazione aziendale che sappia impiegare al meglio le tecnologie digitali per collaborare agilmente e costruire/capitalizzare la conoscenza in modo corale. Questo significa da una parte articolare un’offerta formativa coerente con le soluzioni digitali implementate all’interno di Barilla Goes Digital attraverso la realizzazione di una Digital Academy accessibile a tutti i livelli dell’organizzazione, dall’altra coinvolgere attivamente le persone nell’identificazione dei need di Business, nella rapida identificazione di una soluzione digitale e nella sperimentazione small scale della soluzione stessa.

Alcune delle iniziative del programma Barilla Goes Digital

M.M.: Vogliamo parlare delle iniziative più significative all’interno del primo filone di trasformazione, CSC – Consumer, Shopper & Customer Engagement?

G.P.: Direi che le più importanti sono le seguenti:

1. Un importante progetto ha visto l’implementazione di una Big Data Consumer Marketing Platform, che consente di sfruttare tutti i canali di contatto e le relative correlazioni per segmentare i profili dei consumatori e quindi raggiungerli con offerte mirate, secondo le loro specifiche esigenze e preferenze. Si tratta di una piattaforma IT estremamente sofisticata, SAP Hybris, che fa leva su un modello integrato dei dati dei consumatori, prima raccolti a partire da tutte le possibili interazioni con i Brand dell’azienda attraverso qualsiasi canale, poi normalizzati e arricchiti per costruire una 360° Consumer View. Attualmente la soluzione è in fase pilota su due importanti fette di mercato, Italia e USA, e a seguire si prevede lo scale up su altre geografie.
2. Il progetto Consumer Contact Center è finalizzato allo sviluppo di un modello a livello globale di servizi avanzati di consumer care secondo un approccio multichannel: l’immagine dei Brand viene rafforzata mediante una risposta sempre più tempestiva alle richieste dei consumatori e un’interazione sempre più personale con l’azienda. Tutto questo è stato possibile grazie al disegno e all’implementazione di una soluzione basata sulla piattaforma SAP Cloud for Customer che ha consentito l’attivazione di un modello operativo globale, che collezioni e tracci le richieste, le gestisca sotto forma di ticket, stimoli la costruzione e capitalizzazione della conoscenza interna e monitori le performance dell’azienda nei confronti delle istanze prese in carico. La soluzione è attualmente live in Germania, Francia e Svezia.
3. È importante citare il progetto di Retail Execution, sempre basato sulla soluzione SAP Cloud for Customer, che ha visto il disegno di un modello e l’implementazione di una piattaforma integrata per l’esecuzione eccellente delle attività in store da parte della Forza Vendita: nuovi dispositivi mobili maneggevoli e con funzionalità touch assieme a una nuova App per pianificare le azioni da mettere in pratica al punto vendita e poi monitorare i risultati ottenuti, sono gli elementi chiave della soluzione oggi adottata in Italia e che sarà estesa negli altri Paesi del Gruppo declinando localmente il modello globale.
4. Un’altra importante iniziativa di Business all’interno di questo filone è stata la costruzione del Customer Collaboration Center: si tratta di un luogo fisico, situato a Parma, dove Barilla incontra i suoi clienti. E’ un centro dotato di luoghi di collaborazione e di una sala immersiva, attrezzata con tecnologie 3D, grazie alla quale è possibile simulare le ambientazioni di punto vendita, mostrando virtualmente ai clienti come risulterà il prodotto sui loro scaffali e decidere come massimizzare i benefici reciproci legati a diversi allestimenti in store.
5. Nel terzo ristorante che Barilla ha aperto negli USA, a NYC, nel febbraio 2016 è stata inaugurata una Vetrina Digitale Interattiva, pensata in partnership con Microsoft, che attrae il consumatore e lo stimola ad interagire, a stabilire una relazione con i contenuti pubblicati, che vanno dal menu proposto alle recensioni postate su TripAdvisor. Attraverso semplici gesti, posizionandosi a circa un metro e mezzo dalla vetrina, oggi le persone possono fermarsi, selezionare l’argomento di interesse e scorrere i contenuti proposti. Barilla fa della Vetrina Interattiva non solo un esempio di avanguardia tecnologica, ma soprattutto un simbolo di trasparenza e fiducia nei confronti dei consumatori, che possono leggere i feedback lasciati da chi ha frequentato il locale, senza alcun filtro. La nuova Vetrina interattiva è il primo passo verso la digitalizzazione dei Ristoranti Barilla, che ad oggi sono tre a New York e per i quali l’azienda ha previsto un piano di crescita molto ambizioso.
6. Infine, il progetto Trade Promotion Management in USA, grazie all’implementazione di Vistex – una soluzione avanzata, integrata in SAP – che ha l’obiettivo di accrescere l’accuratezza delle stime dei volumi di vendita, suddividendone e quantificandone tutte le componenti (es. baseline, promo, media), ha permesso di incrementare la profittabilità delle promozioni negli store.

M.M: Interessantissimo. Puoi accennare anche a quanto state facendo nell’ambito del secondo filone di trasformazione, Digital Operations?

G.P.: E’ importante ricordare il progetto SRM (Supplier Relationship Management) con cui sono stati digitalizzati i processi dell’area Acquisti. Due i fronti principali sui quali si è agito: da un lato è stato adottato uno strumento che permette all’Ufficio Acquisti di condurre aste online tra fornitori, dall’altro sono stati digitalizzati tutti i documenti del processo di acquisto che oggi, per la quasi totalità, vengono sottoscritti digitalmente. Questo approccio completamente paperless è in linea con il modo di fare impresa di Barilla “Buono per Te, Buono per il Pianeta”, con il vantaggio non solo di rendere i processi più efficienti, ma anche di ridurre l’impatto ambientale.

M.M.: Come sai su questo blog diamo molto spazio a tutte le tematiche e progettualità legate all’engagement dei dipendenti. Su questo fronte cosa state facendo?

G.P.: Nell’ambito del quinto filone di trasformazione, People Digitalization, due sono le principali iniziative in corso:

1. La Digital Academy è un programma di formazione rivolto a tutta la popolazione aziendale, pensato per stimolare la comprensione dell’importanza del digitale come vantaggio competitivo e per creare solide fondamenta di skill all’interno dell’organizzazione.
2. Il Digital Lab è un un incubatore per la raccolta di idee che risponde alla volontà di coinvolgere attivamente le Persone nell’identificazione dei bisogni di Business e delle tecnologie digitali più adatte a soddisfarli: qui si possono progettare e sperimentare soluzioni smart per creare un nuovo modo di collaborare, con l’obiettivo di rendere più semplice e agile l’impegno professionale quotidiano.

Un esempio concreto di quanto il Digital Lab ha realizzato nel suo primo anno di vita è il progetto CollaborAction, promosso dal Direttore del plant di Cremona e dal suo team: grazie a questa iniziativa sono stati digitalizzati tutti i registri cartacei che le persone sulle linee di produzione e confezione usavano per passarsi le informazioni di turno in turno e dialogare con gli addetti alla manutenzione e i responsabili del plant. A Cremona – e presto in tutti gli stabilimenti bakery italiani – la carta è stata rimpiazzata da tablet e smartphone, mediante i quali è possibile documentare i malfunzionamenti sulle linee attraverso fotografie e video per poi condividerli in tempo reale con il team dei manutentori e scatenare tempestivamente le opportune azioni correttive. CollaborAction è anche un primo importante step verso il knowledge management: la conoscenza viene costruita collettivamente di giorno in giorno, capitalizzando l’esperienza per strutturare le best practice di stabilimento.

Il Digital Lab è nato nel 2015 in forma prototipale, coinvolgendo un gruppo multifunzionale e cross-Region di trenta persone con l’obiettivo di identificare un set di bisogni ed opportunità «digitali», guidarne i progetti pilota insieme al Group D&BT e, in caso di successo, definirne un piano di scale up in azienda. Il Digital Lab è ora maturo in termini di obiettivi e lessons learned per essere esteso entro il 2016 a una popolazione aziendale più vasta contando sulla sponsorship del Barilla Leadership Team e seguendo l’approccio più strutturato della Social Innovation.

A due anni dal lancio ufficiale del Barilla Goes Digital: “Lessons Learned”

M.M.: Avendo avuto la fortuna di visitare lo stabilimento, posso confermare la straordinaria efficacia del progetto: sia in termini di riduzione drastica dei tempi di intervento in caso di malfunzionamenti, sia in termini di ingaggio delle persone. E’ incredibile vedere con quanto entusisasmo ad esempio mature madri di famiglia si appassionino alla corretta documentazione dei difetti di fabbricazione attraverso foto e video utilizzando in tempo reale gli Ipad messi loro a disposizione. Un caso veramente straordinario che testimonia quanto l’approccio collaborativo possa incidere su produttività e redditività aziendale. Altre “lessons learned”?

G.P.: Sono trascorsi quasi due anni da quando il programma Barilla Goes Digital è stato lanciato ufficialmente nell’ottobre del 2014: frutto di questi ventiquattro mesi non sono soltanto molte importanti iniziative portate a compimento sul fronte della digitalizzazione, ma anche alcune fondamentali lessons learned per infondere maggiore efficacia nella Trasformazione:

1. La Trasformazione Digitale è una Trasformazione del Business

La Trasformazione Digitale non consiste nella semplice introduzione di tecnologie digitali a supporto dei processi per accrescerne l’efficienza, bensì significa trasformare il modo di fare Business dell’azienda: nel caso di Barilla, si tratta di arricchire l’esperienza di un prodotto buono e salutare per offrire ai consumatori un lifestyle completo che tenda al benessere e alla piacevolezza, di cui il prodotto è un importante tassello.

2. Sviluppare uno “state of mind” digitale

Affinché la Trasformazione abbia successo, è necessario che le tecnologie digitali diventino centrali nel modo di fare Business dell’azienda, che deve rivedere le sue proposte di valore ed evolvere tutti i livelli dell’organizzazione affinché diventino data-driven, con chiaro focus sui consumatori ed estremamente agili. Per sviluppare e pervadere l’azienda di questo nuovo state of mind, è fondamentare che HR, congiuntamente ad IT, pensi e metta in campo un adeguato piano di change management a supporto degli aspetti più tecnologici.

3. Persone, Persone… e ancora Persone!

Sono le Persone al centro della Trasformazione: le Persone che agiscono i processi e le relazioni, le Persone che fanno delle tecnologie digitali il fulcro della quotidianità aziendale. Accompagnare le Persone nel cambiamento, sviluppando la loro attitudine alle nuove tecnologie, stimolando la loro curiosità intellettuale, cogliendo i loro bisogni e i loro suggerimenti, significa passare da una vecchia modalità push dell’IT a un nuovo approccio pull, che rende l’organizzazione protagonista delle scelte di Trasformazione. Disegnare e attuare la Trasformazione in maniera collettiva dà perciò modo alle Persone di sentirsi artefici del cambiamento e di adottare con entusiasmo le soluzioni digitali implementate.